在連鎖零售體系中，新 店長 無非有三類：第一，新店新 店長 ；第二，老店新 店長 ；第三，老 店長 新店。但在官本位意識作用下，無論哪一類“新 店長 ”，大多都會犯下“新官上任三把火”的常見錯誤。
不過，我們必須清楚，連鎖店作為連鎖零售商的一線陣地，“全員皆兵，全民皆商”的根本不能丟。雖然，我們也經常為 店長 冠上“前線指揮官”的官稱，但實際上懷有“長官意志”的 店長 注定將是個失敗的 店長 ，而把自己當作店員一分子的 店長 ，100%是一位為人稱道的好 店長 。
由于市場環境不同，日本家電量販業培養一名合格的 店長 需要10年、15年甚至更長的時間，而在國內家電連鎖業一名店員成長為 店長 的平均年限則不超過5年。這也導致國內連鎖業在其位的 店長 很多，但是真正能理解并執行連鎖零售業3S（簡單化、專業化、標準化）真諦，達到“在其位，稱其職”標準的合格 店長 則鳳毛麟角。因此，由于 店長 的水平差異，也造成各大連鎖巨頭“千店千面”，門店的經營水平，服務標準化程度參差不齊的現象。
在合格 店長 成為連鎖零售業稀缺資源的時候，“ 店長 工程”則順理成章地成為連鎖零售巨頭們的總裁工程。由此，也造就了一大批“速成 店長 ”。而他們則是典型的新手 店長 ，也是三類 店長 中最容易犯下“下車伊始，頤指氣使”低級錯誤的群體。
但無論是新手 店長 上任，還是老手 店長 履新，上任之初，都需要時刻帶著三把刀。
第一把刀，名忍。
新手 店長 ，需要在面對原本與自己平起平坐的昔日同仁，直呼其名時，忍；老手 店長 ，需要在面對新店與自己所帶的老店有這樣或那樣的差距時，忍。而不是從天花板到地板磚，店內店外，惟我獨尊。為了顯示自己的威嚴，動不動對店員們訓斥一番。
一名優秀的新 店長 ，除了忍字功夫之外，還必須做到明察秋毫。
一位從品類督導崗位上提拔上來的新 店長 ，在她上任前的一天，上司只對她說了一句話：“先做調查，再做 店長 。”一個月后，她所在的門店業績有了很大的起色，店員狀態則比她的前任有了明顯的改觀。當詢問她成功的秘訣，她回答到：“我從店面人事那里調取了所有店員的資料，一個一個地和他們溝通，并為他們每一個人做了一份個性記錄卡。這個過程，也使得我和我們店每一位同事建立了信任關系。”
第二把刀，名韌。
任何一家新店，開業初期，由于資源集中，造勢充分，生意都很紅火。但是，隨后一般都會面臨一段較長的生意慘淡的“磨合期”。這時候，在總部及分部壓力不斷加大的情況下，很多新 店長 甚至老 店長 ，便會遷怒于店員不努力。
所謂眾心齊，泰山移。當 店長 指責店員的時候，店員其實對 店長 也有一肚子抱怨，而當抱怨成為一種風氣，那么門店將很難形成合力。所以，不能改變的事實是，新店開業后必然經歷一個從波峰到波谷，再到波峰的馬鞍型震蕩期，而能改變的則是 店長 及店員的心態。
除此之外，從新店營運技術的角度而言，一位有作為的 店長 ，還要在新店開業之后甚至之前，擬定出商圈范圍內毗鄰社區的作戰計劃，帶領店員變坐商為行商，盡快縮短波谷期的震蕩幅度和時間。當然，這種情況我們將其稱為具備能動力、行動力和反彈力的活性化韌性，而不是被動等待，更不是怨天尤人。
第三把刀，名定。
所謂“新人守老店，老人開新店”，基本上已經成為各大連鎖巨頭約定俗成的“行規”。但是，對于任何一位剛到任的 店長 而言，心里都清楚，上面看的是業績，無時無刻感受到的則是一種逼迫得使人喘不過氣來的壓力。
因此，我們經常可以聽到：“你們可以想像一下，我的壓力有多大”，“上面把壓力給我，我當然得給你們壓力”等等。尤其是那些“新 店長 ”，最容易犯下把壓力吹大，踢給店員們的低級錯誤。將心比心，我們希望什么樣的領導，店員們便希望什么樣的 店長 。
一名新 店長 ，如果不能在淡定上下功夫，只是一味地轉移壓力，不愿意擔當責任的 店長 注定無法在店員心目中樹立起威信。而一位沒有威信的 店長 ，怎么可能獲得店員們發自內心的尊重？其所發出的指令，怎么可能做到“令行禁止”？而一位淡定從容，鎮定自若，敢于擔當的 店長 ，則反之。
對于一位新 店長 ，心態的修煉比任何事情都重要。從了解店員開始，從深耕商圈做起，從敢于擔當責任出發，無論是老手新店，還是新手老店，都不是什么主要問題，反而隨著時間的推移， 店長 威信的樹立，店員技能的進步，相應的問題會迎刃而解。
不過，我們必須清楚，連鎖店作為連鎖零售商的一線陣地，“全員皆兵，全民皆商”的根本不能丟。雖然，我們也經常為 店長 冠上“前線指揮官”的官稱，但實際上懷有“長官意志”的 店長 注定將是個失敗的 店長 ，而把自己當作店員一分子的 店長 ，100%是一位為人稱道的好 店長 。
由于市場環境不同，日本家電量販業培養一名合格的 店長 需要10年、15年甚至更長的時間，而在國內家電連鎖業一名店員成長為 店長 的平均年限則不超過5年。這也導致國內連鎖業在其位的 店長 很多，但是真正能理解并執行連鎖零售業3S（簡單化、專業化、標準化）真諦，達到“在其位，稱其職”標準的合格 店長 則鳳毛麟角。因此，由于 店長 的水平差異，也造成各大連鎖巨頭“千店千面”，門店的經營水平，服務標準化程度參差不齊的現象。
在合格 店長 成為連鎖零售業稀缺資源的時候，“ 店長 工程”則順理成章地成為連鎖零售巨頭們的總裁工程。由此，也造就了一大批“速成 店長 ”。而他們則是典型的新手 店長 ，也是三類 店長 中最容易犯下“下車伊始，頤指氣使”低級錯誤的群體。
但無論是新手 店長 上任，還是老手 店長 履新，上任之初，都需要時刻帶著三把刀。
第一把刀，名忍。
新手 店長 ，需要在面對原本與自己平起平坐的昔日同仁，直呼其名時，忍；老手 店長 ，需要在面對新店與自己所帶的老店有這樣或那樣的差距時，忍。而不是從天花板到地板磚，店內店外，惟我獨尊。為了顯示自己的威嚴，動不動對店員們訓斥一番。
一名優秀的新 店長 ，除了忍字功夫之外，還必須做到明察秋毫。
一位從品類督導崗位上提拔上來的新 店長 ，在她上任前的一天，上司只對她說了一句話：“先做調查，再做 店長 。”一個月后，她所在的門店業績有了很大的起色，店員狀態則比她的前任有了明顯的改觀。當詢問她成功的秘訣，她回答到：“我從店面人事那里調取了所有店員的資料，一個一個地和他們溝通，并為他們每一個人做了一份個性記錄卡。這個過程，也使得我和我們店每一位同事建立了信任關系。”
第二把刀，名韌。
任何一家新店，開業初期，由于資源集中，造勢充分，生意都很紅火。但是，隨后一般都會面臨一段較長的生意慘淡的“磨合期”。這時候，在總部及分部壓力不斷加大的情況下，很多新 店長 甚至老 店長 ，便會遷怒于店員不努力。
所謂眾心齊，泰山移。當 店長 指責店員的時候，店員其實對 店長 也有一肚子抱怨，而當抱怨成為一種風氣，那么門店將很難形成合力。所以，不能改變的事實是，新店開業后必然經歷一個從波峰到波谷，再到波峰的馬鞍型震蕩期，而能改變的則是 店長 及店員的心態。
除此之外，從新店營運技術的角度而言，一位有作為的 店長 ，還要在新店開業之后甚至之前，擬定出商圈范圍內毗鄰社區的作戰計劃，帶領店員變坐商為行商，盡快縮短波谷期的震蕩幅度和時間。當然，這種情況我們將其稱為具備能動力、行動力和反彈力的活性化韌性，而不是被動等待，更不是怨天尤人。
第三把刀，名定。
所謂“新人守老店，老人開新店”，基本上已經成為各大連鎖巨頭約定俗成的“行規”。但是，對于任何一位剛到任的 店長 而言，心里都清楚，上面看的是業績，無時無刻感受到的則是一種逼迫得使人喘不過氣來的壓力。
因此，我們經常可以聽到：“你們可以想像一下，我的壓力有多大”，“上面把壓力給我，我當然得給你們壓力”等等。尤其是那些“新 店長 ”，最容易犯下把壓力吹大，踢給店員們的低級錯誤。將心比心，我們希望什么樣的領導，店員們便希望什么樣的 店長 。
一名新 店長 ，如果不能在淡定上下功夫，只是一味地轉移壓力，不愿意擔當責任的 店長 注定無法在店員心目中樹立起威信。而一位沒有威信的 店長 ，怎么可能獲得店員們發自內心的尊重？其所發出的指令，怎么可能做到“令行禁止”？而一位淡定從容，鎮定自若，敢于擔當的 店長 ，則反之。
對于一位新 店長 ，心態的修煉比任何事情都重要。從了解店員開始，從深耕商圈做起，從敢于擔當責任出發，無論是老手新店，還是新手老店，都不是什么主要問題，反而隨著時間的推移， 店長 威信的樹立，店員技能的進步，相應的問題會迎刃而解。
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本文來源： 新店長上任三把刀
