一份統計資料表明，雖然在經營規模及利潤總額方面無法與世界連鎖業巨頭 沃爾瑪 相比，但是華聯超市的多項經營指標已連續兩年優于 沃爾瑪 。如此佳績的背后，究竟有什么經營秘訣？
2003年2月下旬公布的華聯超市股份有限公司2002年度報告，引起了國內外眾多媒體的熱切關注。輿論普遍認為，華聯超市在“做大做強做好”的道路上又取得了新的重大進展。
據新近出版的一期《證券市場周刊》相關文章分析，從幾個反映上市公司經營質量的重要指標如每股收益、每股經營現金流、凈資產收益率上看，華聯超市分別以0.78元、1.62元、21.49％的不俗業績，均名列“滬深兩市2002年報風云榜”（截至2月28日）前10名。其全部資產現金回收率20％，也進入排行榜的前10名。
記者手上的另一份統計資料表明，雖然在經營規模及利潤總額方面無法與世界連鎖業巨頭 沃爾瑪 相比，但是華聯超市的多項經營指標已連續兩年優于 沃爾瑪 ，如存貨周轉率2002年華聯為10.63（2001年為9.24）， 沃爾瑪 為7.79；存貨周轉天數2002年華聯為33.87（2001年為38.96）， 沃爾瑪 為46.21；總資產周轉率2002年華聯為3.09（2001年為2.85）， 沃爾瑪 為2.72；凈資產收益率2002年華聯為21.49％（2001年為20.49％）， 沃爾瑪 為20.1％。這些都是衡量一家上市公司管理和運營能力的重要指標。不可諱言的是，華聯的資產負債率居高不下，這主要是因為華聯僅靠自身利潤滾存發展，從未在證券市場上融過資。
業內人士認為，2002年是華聯超市十年發展歷程中表現最好的一年。2002年，華聯實現規模銷售150億元，利潤總額8200萬元，分別比上年同期增長77％和33.6％。
據了解，2002年華聯超市進一步調整完善了商業業態，不僅連續開出了9家大賣場，而且推出了生鮮綜合超市和成本低廉的“便利角”。目前華聯的門店已超過1200家，覆蓋了上海、北京等11個省市和地區，初步形成了以長江三角洲為核心、以京滬為要沖、向全國輻射的格局。2002年華聯超市還實現了物流業的獨立，成立了物流公司，使公司的配送中心業務范圍擴大到第三方物流，使配送中心傳統的成本中心轉變成新的利潤中心。目前華聯與外商的物流合資項目也已簽訂了意向書。同時，華聯超市建立了全國采購中心，大力擴大當地采購、全國采購和買斷商品采購，提高采購工作的集約度、加強采購結算的統一性、加大采購品種的多樣性、拓展采購方式的多元化，使他們的商品成本更低，質量更好，為擴大銷售提供充足的適銷對路的貨源。
記者還了解到，華聯超市一直在堅持推行“低成本擴張”的發展模式，堅持“低成本、低風險、高效益、高產出”的策略和“重加盟、重管理、重質量、重效益”的經營指導思想，積極謀求以最小的投入獲得最大的效益，大力發展特許加盟連鎖。目前，該公司加盟店有近千家。華聯超市董事長華洲跟記者算了一筆賬：如果按每家門店投資100萬元計，華聯要發展到目前的規模，加盟店形式至少使華聯少投資了10個億。但加盟店的管理難度很大。十年來華聯已形成一整套較完善的管理體制，加強商品采購、加強物流配送、不斷完善電腦支持系統，增加技術指導力量、配備代理店長、建立樣板示范店、提供信息支持、加大監控力度等一系列有力措施，嚴格對加盟店的管理，完善加盟服務，積極防范和降低經營風險。為了從內部著重強化對加盟店的規范管理，華聯配備了100名督導員，每名督導員管理6至10家門店，對全國的加盟店進行指導、檢查和監督，確保加盟店按照華聯超市統一的標準開展經營活動。2002年，有32家加盟店因達不到華聯超市總部的統一要求而被強制摘牌關閉。另外，華聯超市大力推行星級門店的達標評選活動，不斷激發員工對規范服務的熱情，促進門店的服務質量提高。他們不斷完善“啄木鳥”制度，從社會上聘請了退休人員擔任“啄木鳥”，監督門店的商品質量、服務質量、商品陳列、店容店貌等。這一切表明華聯決不是單純地追求規模擴張，“做大做強”才是終極目標。
去年，華聯從企業內部控制環境、財務會計控制系統和主要控制程序等幾個方面來建立并落實企業內部的控制制度。他們成立的審計委員會，繼續發揮積極作用，通過許多深入細致的調查分析，堵塞管理漏洞，挖掘管理潛力，為公司節約了大量費用；更為令人關注的是，華聯在2002年新建立了內部資金結算中心。該中心既是整個公司的資金運籌部門，又是資金管理部門。通過建立的全國網上銀行，可實現當天匯集各地子公司的資金，充分發揮公司總部的經濟杠桿作用，統一調劑使用資金，發揮資金規模效應，提高支付能力，確保資金運作安全。同時可優化貸款結構，節約利息支出，降低融資成本，使原先分散于各子公司的資金集中由總公司調度，既保證了資金的安全，又提高了資金的使用效率。據悉，僅結算中心成立幾個月來，已使公司減少了幾千萬的貸款。
業內權威人士分析認為，華聯超市各項經濟指標向好，其中一個重要原因就是得益于善用和創新先進的現代化技術支持系統。2002年，華聯超市委托日本著名商業咨詢機構開發“華聯超市財務管理信息系統升級項目”，借助日方專業機構成熟的技術力量，全面升級自己的數字化財務管理體系，使自己原有的基礎性財務管理系統躍升為具備強大分析指導功能的多維財務管理及控制系統，把企業的科學管理內容用數字化流程表現出來，實現從企業簡單財務會計到管理會計再到智能化財務控制的演變，最終徹底實現商業管理智能化，為企業的發展提供更多的決策分析依據。同年，華聯超市成功開發了旨在推動無紙化辦公的OA系統，并逐步在全國范圍內推廣，構建全國溝通網絡，大大提高了公司的信息溝通速度和決策速度。
尖端人才的匱乏和人才培訓的滯后往往是制約零售業發展的“通病”。華聯在這方面卻有自己的獨特“妙方”：通過靈活的“借腦”（聘請顧問）和“造血”（人才引進）機制，不斷提高自己的競爭力。在2002年，華聯先后聘請3名業內專家擔任公司獨立董事，并聘請大學知名教授作為日常經營管理顧問；面向全國招聘大專院校的高材生；從社會上引進了國際注冊內部審計師、中國注冊會計師、中國注冊資產評估師等專業人才，不斷優化公司的管理結構和提高公司的管理水平。目前，擁有大專以上學歷的人數占公司總人數的33.13％以上，其中有不少是碩士研究生。對人才培訓采取理論培訓、實地操練、結對幫帶等多種方式加強培訓，甚至選派到國內外的知名大學進行深造，建立梯級后備隊伍。（中國商報 王健）
2003年2月下旬公布的華聯超市股份有限公司2002年度報告，引起了國內外眾多媒體的熱切關注。輿論普遍認為，華聯超市在“做大做強做好”的道路上又取得了新的重大進展。
據新近出版的一期《證券市場周刊》相關文章分析，從幾個反映上市公司經營質量的重要指標如每股收益、每股經營現金流、凈資產收益率上看，華聯超市分別以0.78元、1.62元、21.49％的不俗業績，均名列“滬深兩市2002年報風云榜”（截至2月28日）前10名。其全部資產現金回收率20％，也進入排行榜的前10名。
記者手上的另一份統計資料表明，雖然在經營規模及利潤總額方面無法與世界連鎖業巨頭 沃爾瑪 相比，但是華聯超市的多項經營指標已連續兩年優于 沃爾瑪 ，如存貨周轉率2002年華聯為10.63（2001年為9.24）， 沃爾瑪 為7.79；存貨周轉天數2002年華聯為33.87（2001年為38.96）， 沃爾瑪 為46.21；總資產周轉率2002年華聯為3.09（2001年為2.85）， 沃爾瑪 為2.72；凈資產收益率2002年華聯為21.49％（2001年為20.49％）， 沃爾瑪 為20.1％。這些都是衡量一家上市公司管理和運營能力的重要指標。不可諱言的是，華聯的資產負債率居高不下，這主要是因為華聯僅靠自身利潤滾存發展，從未在證券市場上融過資。
業內人士認為，2002年是華聯超市十年發展歷程中表現最好的一年。2002年，華聯實現規模銷售150億元，利潤總額8200萬元，分別比上年同期增長77％和33.6％。
據了解，2002年華聯超市進一步調整完善了商業業態，不僅連續開出了9家大賣場，而且推出了生鮮綜合超市和成本低廉的“便利角”。目前華聯的門店已超過1200家，覆蓋了上海、北京等11個省市和地區，初步形成了以長江三角洲為核心、以京滬為要沖、向全國輻射的格局。2002年華聯超市還實現了物流業的獨立，成立了物流公司，使公司的配送中心業務范圍擴大到第三方物流，使配送中心傳統的成本中心轉變成新的利潤中心。目前華聯與外商的物流合資項目也已簽訂了意向書。同時，華聯超市建立了全國采購中心，大力擴大當地采購、全國采購和買斷商品采購，提高采購工作的集約度、加強采購結算的統一性、加大采購品種的多樣性、拓展采購方式的多元化，使他們的商品成本更低，質量更好，為擴大銷售提供充足的適銷對路的貨源。
記者還了解到，華聯超市一直在堅持推行“低成本擴張”的發展模式，堅持“低成本、低風險、高效益、高產出”的策略和“重加盟、重管理、重質量、重效益”的經營指導思想，積極謀求以最小的投入獲得最大的效益，大力發展特許加盟連鎖。目前，該公司加盟店有近千家。華聯超市董事長華洲跟記者算了一筆賬：如果按每家門店投資100萬元計，華聯要發展到目前的規模，加盟店形式至少使華聯少投資了10個億。但加盟店的管理難度很大。十年來華聯已形成一整套較完善的管理體制，加強商品采購、加強物流配送、不斷完善電腦支持系統，增加技術指導力量、配備代理店長、建立樣板示范店、提供信息支持、加大監控力度等一系列有力措施，嚴格對加盟店的管理，完善加盟服務，積極防范和降低經營風險。為了從內部著重強化對加盟店的規范管理，華聯配備了100名督導員，每名督導員管理6至10家門店，對全國的加盟店進行指導、檢查和監督，確保加盟店按照華聯超市統一的標準開展經營活動。2002年，有32家加盟店因達不到華聯超市總部的統一要求而被強制摘牌關閉。另外，華聯超市大力推行星級門店的達標評選活動，不斷激發員工對規范服務的熱情，促進門店的服務質量提高。他們不斷完善“啄木鳥”制度，從社會上聘請了退休人員擔任“啄木鳥”，監督門店的商品質量、服務質量、商品陳列、店容店貌等。這一切表明華聯決不是單純地追求規模擴張，“做大做強”才是終極目標。
去年，華聯從企業內部控制環境、財務會計控制系統和主要控制程序等幾個方面來建立并落實企業內部的控制制度。他們成立的審計委員會，繼續發揮積極作用，通過許多深入細致的調查分析，堵塞管理漏洞，挖掘管理潛力，為公司節約了大量費用；更為令人關注的是，華聯在2002年新建立了內部資金結算中心。該中心既是整個公司的資金運籌部門，又是資金管理部門。通過建立的全國網上銀行，可實現當天匯集各地子公司的資金，充分發揮公司總部的經濟杠桿作用，統一調劑使用資金，發揮資金規模效應，提高支付能力，確保資金運作安全。同時可優化貸款結構，節約利息支出，降低融資成本，使原先分散于各子公司的資金集中由總公司調度，既保證了資金的安全，又提高了資金的使用效率。據悉，僅結算中心成立幾個月來，已使公司減少了幾千萬的貸款。
業內權威人士分析認為，華聯超市各項經濟指標向好，其中一個重要原因就是得益于善用和創新先進的現代化技術支持系統。2002年，華聯超市委托日本著名商業咨詢機構開發“華聯超市財務管理信息系統升級項目”，借助日方專業機構成熟的技術力量，全面升級自己的數字化財務管理體系，使自己原有的基礎性財務管理系統躍升為具備強大分析指導功能的多維財務管理及控制系統，把企業的科學管理內容用數字化流程表現出來，實現從企業簡單財務會計到管理會計再到智能化財務控制的演變，最終徹底實現商業管理智能化，為企業的發展提供更多的決策分析依據。同年，華聯超市成功開發了旨在推動無紙化辦公的OA系統，并逐步在全國范圍內推廣，構建全國溝通網絡，大大提高了公司的信息溝通速度和決策速度。
尖端人才的匱乏和人才培訓的滯后往往是制約零售業發展的“通病”。華聯在這方面卻有自己的獨特“妙方”：通過靈活的“借腦”（聘請顧問）和“造血”（人才引進）機制，不斷提高自己的競爭力。在2002年，華聯先后聘請3名業內專家擔任公司獨立董事，并聘請大學知名教授作為日常經營管理顧問；面向全國招聘大專院校的高材生；從社會上引進了國際注冊內部審計師、中國注冊會計師、中國注冊資產評估師等專業人才，不斷優化公司的管理結構和提高公司的管理水平。目前，擁有大專以上學歷的人數占公司總人數的33.13％以上，其中有不少是碩士研究生。對人才培訓采取理論培訓、實地操練、結對幫帶等多種方式加強培訓，甚至選派到國內外的知名大學進行深造，建立梯級后備隊伍。（中國商報 王健）
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本文來源： 華聯超市經營秘訣
