一、 生鮮 加工配送中心：規模化 生鮮 經營無法回避的環節
1、規模化 生鮮 經營的必要條件： 生鮮 加工配送中心
幾年前，連鎖企業自建 生鮮 加工配送中心還是個遙不可及的話題， 生鮮 經營要贏利也好像是個與虎謀皮的營生。但這幾年，隨著零售企業的快速發展，相當一部分百強企業都直接面對規模化的問題，而 生鮮 經營規模化也是做大當中能不能做強的關鍵問題之一，能不能在更大范圍和更大程度上保證 生鮮 品的安全和鮮度要求，怎么確保穩定 生鮮 品貨源渠道，能否走出去到產地直接采購，等等，這對于體量越來越大的部分百強連鎖企業來說，這已經是需要認真面對的戰略問題了。打造和完善新型的 生鮮 供應鏈和產業鏈體系，并使其與自身的發展規模和速度向適應，這一切使得那曾經遙不可及的 生鮮 加工配送中心非常現實地擺上了大零售企業的議事日程，無論通過自建還是第三方的方式彌補這個不可或缺的環節，它都是規模化 生鮮 經營所無法逾越的必由之路。
2、 生鮮 加工配送中心：如此大的項目投入，靠什么來盈利？
聯華 生鮮 加工中心出師不利，京客隆 生鮮 食品加工中心社會和經濟效益顯著，但可借鑒的成功案例仍然不夠充分，因此好像謀劃者多，行動者寥寥，來自 生鮮 經營規模化的壓力越來越大，長期以來 生鮮 經營的困局似乎正在面臨某種突破，大零售企業們卻仍在觀望、猶豫和等待之中……問題的關鍵在于： 生鮮 加工配送中心建設動輒幾千萬甚至上億的投資， 生鮮 經營本身尚且盈利艱難，如果由零售企業自己投資建設，投資回收和盈利的希望在哪里呢？這是個業界普遍關心的問題，在與威海家家悅和其他已建或在建企業的交流中，我們能感受到一些決策思路：
首先，大環境的支持與鼓勵。由于社會各界和各級政府對食品安全一直保持著很高的關注度，作為產業鏈上的重要一環， 生鮮 加工配送中心項目是得到各級政府的政策扶持和鼓勵的，有些地方政府還會給予一些實質性的扶持政策和具體支持措施。
其次，集中采購所產生的利潤空間。由于 生鮮 加工配送中心建設，基地采購、訂單農業和產地收購等方式具備了批量的優勢，自制食品也從原來分散的門店小作坊式加工轉為原材料集采和工業化加工生產，批量集采、生產和配送措施將為企業從 生鮮 供應鏈上游帶來了不小的利潤空間，同時也會增加品種的多樣性，提高 生鮮 品的質量。
第三，提高 生鮮 經營各環節的運作效率，減少管理矛盾。如果能把過去門店 生鮮 業務中無法標準化、管理矛盾和漏洞較多的工作集中到 生鮮 加工配送中心，以工業化管理的方式加以解決，將會在很大程度上減少企業營運過程中的管理矛盾和摩擦，提高運營效率，這對于擁有百家以上門店的大型零售企業來說，意義將非常重大。
第四，集中控制物流費用。在以往的 生鮮 經營當中，相當一部分 生鮮 品配送由供應商承擔，配送的質量、時間性和物流成本都因供應商的管理水平而難以得到充分保證，更經不起推敲，這種不可控的物流成本最終還會以各種形式放到零售企業和消費者的身上，集中統一規劃 生鮮 物流，將會提高 生鮮 物流水平，保證物流成本的合理控制。
第五，通過 生鮮 集采，統一結算，將提高零售企業的資金使用效率以及靈活性。
最后， 生鮮 加工配送中心的配套冷庫，如果具備一定的存貨能力將有效地延長 生鮮 品的銷售周期，并在一些特殊應急事件中發揮重要作用，例如2005年末威海地區罕見的持續性大雪，如何保證市場供應和平抑物價，大型零售企業及其 生鮮 加工配送中心就會更好地發揮作用。
3、挑戰： 生鮮 加工配送中心與 生鮮 經營管理體系再造
生鮮 加工配送中心的投入和運營確實需要企業具備相當的資金實力和條件，不是所有零售企業都能做的，投資建設也僅僅是第一個挑戰，而更大考驗是 生鮮 加工配送中心意味著對原有 生鮮 經營管理體系的整合與再造，如果企業前期 生鮮 經營管理水平和人員素質較高，準備工作充分，新的運作流程推行到位，新舊交替和對接會比較順利平穩；如果原有 生鮮 管理基礎有限，新舊交替和調整的工作量和難度會加大，過渡期將會面臨比較痛苦的整合與調整，所以 生鮮 加工配送中心投入運營并不意味一切大功告成，它僅僅是企業下一個輪回的新起點，此時的企業要有心理準備面對新的管理挑戰。
二、站在新高度上的 生鮮 經營戰略
當 生鮮 加工配送中心逐步為大型零售企業所接受，投入運營者越來越多，并已經成為 生鮮 經營必要條件的時候，大型零售企業在規模化 生鮮 經營方面占上了新的高度，下一步當何去何從，怎樣構思 生鮮 經營新的發展戰略呢？
1、老問題 新視野
聯營還是自營？這是個討論多年又說不清道不明的老問題，但現在對于一些大型零售企業來說，這卻是一個從戰略上不可小視并作出選擇的重要問題，特別是對于那些一直以來堅持 生鮮 自營之路，頗有心得的企業。
由于目前 生鮮 經營的涉及面廣而且深，從資金使用效率考慮，靠自有資金，關起門走 生鮮 全面自營和多元化之路，顯然會面臨較大的資金壓力，資金使用效率難以提高；也會令自身的專業能力受到挑戰。如果在有相當的 生鮮 自營經驗的基礎上，有效地開展 生鮮 聯營則會在保證聯營成活率的前提下，提高自有資金的使用效率。如何能用1元錢拉動和影響100元的資產，以100元帶動1萬元資金運作，這是每一個大零售企業必須要思考的規模化問題。
從產業拉動關系的角度考慮，作為第三產業的零售企業，當銷售達到一定規模，議價能力逐步提升時，它對第二產業的工業企業和第一產業的農業都會產生很大的影響，用什么方式提高自己的產業拉動力，這是個大智慧。未來的零售業競爭不單看零售企業的銷售實力，更要看它對關聯產業的影響力和帶動能力，要其所能帶動的關聯企業群的實力和市場表現，一句話，未來的零售業競爭是企業群體的市場競爭，環視國際性零售企業，其背后都有這樣一個企業群體，長期合作，共同發展。
生鮮 聯營雖好但運作方式至關重要，在這方面業界有必要關注和復習一下，7-11歷經20多年發展大眾食品協同組合的案例，相信會有所啟發。
2、規模化 生鮮 經營的經營重心轉移
當零售企業 生鮮 經營沒有后臺，沒有 生鮮 加工配送中心的時候，超市的 生鮮 經營很難擺脫與農貿市場的比較，以及在肉禽蛋和果蔬產品上價格戰，隨著各種形式的 生鮮 加工配送中心的出現，作為 生鮮 初級三品的肉類、水產、水果和蔬菜的保障體系逐漸完善，價格競爭已不是競爭的唯一形式。新一輪競爭將主要圍繞目標顧客群展開，如何能更貼近目標顧客，開發出適銷的 生鮮 半成品、成品以及消費組合上，并從中形成獨有的研發——加工——銷售聯合體，這是 生鮮 獲取經營回報的根本所在，從 生鮮 初級三品的價格競爭到關注于目標顧客消費方式，它代表著零售企業 生鮮 經營理念上的轉變。
三、案例
1、家家悅打造規模化 生鮮 產業鏈
家家悅前身是成立于 1974 年威海糖酒采購供應站，屬于老二級批發企業，1988年只有32萬元固定資產，800多萬元銷售額，20多萬元的稅利，40多人。1995 年籌資開出第一個400平方米超市。家家悅2003年銷售額23億元；2004年銷售額35億元；2005年銷售額46億元；擁有連鎖店 180 多個，總營業面積 30 多萬平方米，預期2006年將超過200家門店，60億元銷售額。
家家悅1999年開始超市 生鮮 經營，選擇在威海蔬菜大鎮——文登市宋村鎮開店，并把它作為農產品收購的“橋頭堡”，就近收購農副產品，就地初加工，然后配送到威海市內門店銷售。2002年投資1000多萬元在文登宋村鎮和榮成石島鎮建立了無公害蔬菜生產基地，與當地的農民簽訂種植協議，所有的無公害蔬菜產品經過化驗合格后，由企業全部收購配送到各門店銷售；并投資80多萬元，在市區、榮成、文登、煙臺等大店增設無公害蔬菜檢測設備，以保證蔬菜銷售環節蔬菜品質。同時建立了海產品、禽蛋等農產品生產供應基地，建立了黃金梨、櫻桃、蟠桃等十幾個農產品定點收購基地。目前，家家悅已有2000多畝的無公害蔬菜基地，一個日產萬公斤鮮蛋的養雞場和一個存欄量上萬頭的養豬場。
2003年，家家悅在威海經濟技術開發區建成一座9000平方米的 生鮮 副食配送中心，主要從事蔬菜、水果、海產、面包糕點、熟食原輔配料等門店轉配；2004年，家家悅僅從文登就收購蔬菜、小雜糧、蘋果、海產品等各類農副產品6000多噸，收購金額4000多萬元。成為當地農產品的巨大采購中轉站，農產品離開田頭直接上架，實現了“早上在田間，中午上餐桌”，初步形成了穩定的農產品流通銷售渠道。2005年家家悅產業化的 生鮮 經營，使得 生鮮 銷售額超過12億元，占到當年整體銷售額的26%；同時，水果蔬菜原產地采購也不斷加大，在往返于贛南柑橘、新疆哈密瓜、季節性西瓜和壽光蔬菜產地至威海煙臺的路上，25噸的大型貨車源源不斷地為家家悅零售網絡配送著各種時令 生鮮 產品。
2006年7月13日，山東家家悅物流有限公司成立；8月，投資3000多萬元的家家悅大型現代 生鮮 加工配送中心開始在宋村動工建設，規劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等功能于一身，每日加工400頭豬的生產能力。
按照多元化經營戰略，家家悅開始積極探索向第一、二產業滲透，拓寬發展空間，利用企業的規模優勢、物流優勢和信息優勢，通過綠色食品工業園和農副產品交易市場作為平臺，帶動周邊農業生產，形成商業帶動工業，工業帶動農業，農工商一體化的發展局面，宋村的農副產品批發交易中心和榮成綠色食品工業園也在規劃建設之中。
案例分析
1、優質農產品：家家悅超市中的蔬菜和水果銷量一直很好， 生鮮 銷售的占比很高。產品從陳列到賣相十分搶眼，這在國內各地超市中并不多見。
2、原產地采購：家家悅 生鮮 采購人員達60多人，90%的采購常年奔波于各類農產品產地之間，從緬甸、海南和山東本地的西瓜產地，到贛南和新疆的水果產地，再到常年駐守壽光蔬菜批發市場，這種跨地區采購運作為門店銷售提供了新鮮優質的農副產品。
3、基地訂單農業：家家悅訂單農業已實現規模化經營，例如：長度16公分的一級玉米，由家家悅提供優質良種，訂單生產規模達1000畝，產出的所有玉米全部收購。這種訂單農業方式如同一張產業網絡一樣，為家家悅的農副產品供應提供了基本保證，同時也擴大 生鮮 經營的利潤空間，而家家悅的蔬果毛利水平，在國內同行中也是不多的。
4、店辦廠：在家家悅周邊有一批 生鮮 加工的企業群體，糕點面包廠、豆制品廠、植物油廠等，所有自制食品多數是自有加工場加工制作的。
5、大型現代 生鮮 加工配送中心：投資3000多萬元的家家悅大型現代 生鮮 加工配送中心規劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等多種功能于一體，每日400頭豬的涉及加工能力，精細加工至肉絲肉片肉丁肉泥，所有熟食加工的原輔配料都由此加工配送制門店。
案例2：日本7-11的 生鮮 開發策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現象而來，經過需求分析和產品開發，盒飯逐步發展成為日本便利店高銷量和高毛利產品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經營特色，實現產品經營差異化的戰略性產品。
日本7-11的盒飯生產、配送和研發是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協同組合來進行的。作為協同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發和生產的任何設備，生產和配送業務全部外包給專業生產商進行，它只參與領導、主持和協調產品開發，參與合作的中、小生產商按照7-11的要求進行盒飯開發生產配送，接受日本7-11公司的指導、領導和影響，形成了區域化、專業化分工合作，建立起資源互補的產銷聯盟。在這種產銷聯盟運作機制下，盒飯的開發體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關鍵環節，7-11與合作廠商歷經20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯合體，發展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產商和批發商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經營，各生產廠家和批發商將配送業務和管理權委托給共同配送中心，7-11和共同參與經營的廠家、批發商密切協作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統，協助配送中心實現系統高效運作。
日本7-11領導地位是建立在通過POS系統的銷售數據對產品銷售情況分析的基礎之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統，以動態分析結果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發和生產進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統改造和對共同配送中心的信息管理系統投資，確立了其在信息控制上的主導權，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產業鏈——從產品起點（原材料供應）到產品生產、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權。
大眾食品協同組合經過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發團隊的戰略，開始與加工食品產業的頂尖企業建立更加緊密的合作開發組織，以不斷開發出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關等5家日本著名制酒公司合作開發低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產商合作開發點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發方便湯；與豪斯、S&B等合作開發咖喱；與日本日清食品公司合作開發日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協同組合20余年探索成為 生鮮 供應鏈開發的經典案例，為供應鏈各環節之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發商的資本、設備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區域性和專業性分工合作方式，將生產和物流配送業務外包。
其次，以銷售規模為基礎，以資金投入取得信息和信息管理的主導權，以顧客和銷售數據分析深加工取得 生鮮 供應鏈（大眾食品協同組合）的領導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準 生鮮 品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。這種聯營合作的方式保證了其順利運行。
日本7-11大眾食品協同組合所取的供應鏈合作成果，是經歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它以聯營方式對 生鮮 供應鏈資源整合，這樣的操作方法值得中國零售企業借鑒。
1、規模化 生鮮 經營的必要條件： 生鮮 加工配送中心
幾年前，連鎖企業自建 生鮮 加工配送中心還是個遙不可及的話題， 生鮮 經營要贏利也好像是個與虎謀皮的營生。但這幾年，隨著零售企業的快速發展，相當一部分百強企業都直接面對規模化的問題，而 生鮮 經營規模化也是做大當中能不能做強的關鍵問題之一，能不能在更大范圍和更大程度上保證 生鮮 品的安全和鮮度要求，怎么確保穩定 生鮮 品貨源渠道，能否走出去到產地直接采購，等等，這對于體量越來越大的部分百強連鎖企業來說，這已經是需要認真面對的戰略問題了。打造和完善新型的 生鮮 供應鏈和產業鏈體系，并使其與自身的發展規模和速度向適應，這一切使得那曾經遙不可及的 生鮮 加工配送中心非常現實地擺上了大零售企業的議事日程，無論通過自建還是第三方的方式彌補這個不可或缺的環節，它都是規模化 生鮮 經營所無法逾越的必由之路。
2、 生鮮 加工配送中心：如此大的項目投入，靠什么來盈利？
聯華 生鮮 加工中心出師不利，京客隆 生鮮 食品加工中心社會和經濟效益顯著，但可借鑒的成功案例仍然不夠充分，因此好像謀劃者多，行動者寥寥，來自 生鮮 經營規模化的壓力越來越大，長期以來 生鮮 經營的困局似乎正在面臨某種突破，大零售企業們卻仍在觀望、猶豫和等待之中……問題的關鍵在于： 生鮮 加工配送中心建設動輒幾千萬甚至上億的投資， 生鮮 經營本身尚且盈利艱難，如果由零售企業自己投資建設，投資回收和盈利的希望在哪里呢？這是個業界普遍關心的問題，在與威海家家悅和其他已建或在建企業的交流中，我們能感受到一些決策思路：
首先，大環境的支持與鼓勵。由于社會各界和各級政府對食品安全一直保持著很高的關注度，作為產業鏈上的重要一環， 生鮮 加工配送中心項目是得到各級政府的政策扶持和鼓勵的，有些地方政府還會給予一些實質性的扶持政策和具體支持措施。
其次，集中采購所產生的利潤空間。由于 生鮮 加工配送中心建設，基地采購、訂單農業和產地收購等方式具備了批量的優勢，自制食品也從原來分散的門店小作坊式加工轉為原材料集采和工業化加工生產，批量集采、生產和配送措施將為企業從 生鮮 供應鏈上游帶來了不小的利潤空間，同時也會增加品種的多樣性，提高 生鮮 品的質量。
第三，提高 生鮮 經營各環節的運作效率，減少管理矛盾。如果能把過去門店 生鮮 業務中無法標準化、管理矛盾和漏洞較多的工作集中到 生鮮 加工配送中心，以工業化管理的方式加以解決，將會在很大程度上減少企業營運過程中的管理矛盾和摩擦，提高運營效率，這對于擁有百家以上門店的大型零售企業來說，意義將非常重大。
第四，集中控制物流費用。在以往的 生鮮 經營當中，相當一部分 生鮮 品配送由供應商承擔，配送的質量、時間性和物流成本都因供應商的管理水平而難以得到充分保證，更經不起推敲，這種不可控的物流成本最終還會以各種形式放到零售企業和消費者的身上，集中統一規劃 生鮮 物流，將會提高 生鮮 物流水平，保證物流成本的合理控制。
第五，通過 生鮮 集采，統一結算，將提高零售企業的資金使用效率以及靈活性。
最后， 生鮮 加工配送中心的配套冷庫，如果具備一定的存貨能力將有效地延長 生鮮 品的銷售周期，并在一些特殊應急事件中發揮重要作用，例如2005年末威海地區罕見的持續性大雪，如何保證市場供應和平抑物價，大型零售企業及其 生鮮 加工配送中心就會更好地發揮作用。
3、挑戰： 生鮮 加工配送中心與 生鮮 經營管理體系再造
生鮮 加工配送中心的投入和運營確實需要企業具備相當的資金實力和條件，不是所有零售企業都能做的，投資建設也僅僅是第一個挑戰，而更大考驗是 生鮮 加工配送中心意味著對原有 生鮮 經營管理體系的整合與再造，如果企業前期 生鮮 經營管理水平和人員素質較高，準備工作充分，新的運作流程推行到位，新舊交替和對接會比較順利平穩；如果原有 生鮮 管理基礎有限，新舊交替和調整的工作量和難度會加大，過渡期將會面臨比較痛苦的整合與調整，所以 生鮮 加工配送中心投入運營并不意味一切大功告成，它僅僅是企業下一個輪回的新起點，此時的企業要有心理準備面對新的管理挑戰。
二、站在新高度上的 生鮮 經營戰略
當 生鮮 加工配送中心逐步為大型零售企業所接受，投入運營者越來越多，并已經成為 生鮮 經營必要條件的時候，大型零售企業在規模化 生鮮 經營方面占上了新的高度，下一步當何去何從，怎樣構思 生鮮 經營新的發展戰略呢？
1、老問題 新視野
聯營還是自營？這是個討論多年又說不清道不明的老問題，但現在對于一些大型零售企業來說，這卻是一個從戰略上不可小視并作出選擇的重要問題，特別是對于那些一直以來堅持 生鮮 自營之路，頗有心得的企業。
由于目前 生鮮 經營的涉及面廣而且深，從資金使用效率考慮，靠自有資金，關起門走 生鮮 全面自營和多元化之路，顯然會面臨較大的資金壓力，資金使用效率難以提高；也會令自身的專業能力受到挑戰。如果在有相當的 生鮮 自營經驗的基礎上，有效地開展 生鮮 聯營則會在保證聯營成活率的前提下，提高自有資金的使用效率。如何能用1元錢拉動和影響100元的資產，以100元帶動1萬元資金運作，這是每一個大零售企業必須要思考的規模化問題。
從產業拉動關系的角度考慮，作為第三產業的零售企業，當銷售達到一定規模，議價能力逐步提升時，它對第二產業的工業企業和第一產業的農業都會產生很大的影響，用什么方式提高自己的產業拉動力，這是個大智慧。未來的零售業競爭不單看零售企業的銷售實力，更要看它對關聯產業的影響力和帶動能力，要其所能帶動的關聯企業群的實力和市場表現，一句話，未來的零售業競爭是企業群體的市場競爭，環視國際性零售企業，其背后都有這樣一個企業群體，長期合作，共同發展。
生鮮 聯營雖好但運作方式至關重要，在這方面業界有必要關注和復習一下，7-11歷經20多年發展大眾食品協同組合的案例，相信會有所啟發。
2、規模化 生鮮 經營的經營重心轉移
當零售企業 生鮮 經營沒有后臺，沒有 生鮮 加工配送中心的時候，超市的 生鮮 經營很難擺脫與農貿市場的比較，以及在肉禽蛋和果蔬產品上價格戰，隨著各種形式的 生鮮 加工配送中心的出現，作為 生鮮 初級三品的肉類、水產、水果和蔬菜的保障體系逐漸完善，價格競爭已不是競爭的唯一形式。新一輪競爭將主要圍繞目標顧客群展開，如何能更貼近目標顧客，開發出適銷的 生鮮 半成品、成品以及消費組合上，并從中形成獨有的研發——加工——銷售聯合體，這是 生鮮 獲取經營回報的根本所在，從 生鮮 初級三品的價格競爭到關注于目標顧客消費方式，它代表著零售企業 生鮮 經營理念上的轉變。
三、案例
1、家家悅打造規模化 生鮮 產業鏈
家家悅前身是成立于 1974 年威海糖酒采購供應站，屬于老二級批發企業，1988年只有32萬元固定資產，800多萬元銷售額，20多萬元的稅利，40多人。1995 年籌資開出第一個400平方米超市。家家悅2003年銷售額23億元；2004年銷售額35億元；2005年銷售額46億元；擁有連鎖店 180 多個，總營業面積 30 多萬平方米，預期2006年將超過200家門店，60億元銷售額。
家家悅1999年開始超市 生鮮 經營，選擇在威海蔬菜大鎮——文登市宋村鎮開店，并把它作為農產品收購的“橋頭堡”，就近收購農副產品，就地初加工，然后配送到威海市內門店銷售。2002年投資1000多萬元在文登宋村鎮和榮成石島鎮建立了無公害蔬菜生產基地，與當地的農民簽訂種植協議，所有的無公害蔬菜產品經過化驗合格后，由企業全部收購配送到各門店銷售；并投資80多萬元，在市區、榮成、文登、煙臺等大店增設無公害蔬菜檢測設備，以保證蔬菜銷售環節蔬菜品質。同時建立了海產品、禽蛋等農產品生產供應基地，建立了黃金梨、櫻桃、蟠桃等十幾個農產品定點收購基地。目前，家家悅已有2000多畝的無公害蔬菜基地，一個日產萬公斤鮮蛋的養雞場和一個存欄量上萬頭的養豬場。
2003年，家家悅在威海經濟技術開發區建成一座9000平方米的 生鮮 副食配送中心，主要從事蔬菜、水果、海產、面包糕點、熟食原輔配料等門店轉配；2004年，家家悅僅從文登就收購蔬菜、小雜糧、蘋果、海產品等各類農副產品6000多噸，收購金額4000多萬元。成為當地農產品的巨大采購中轉站，農產品離開田頭直接上架，實現了“早上在田間，中午上餐桌”，初步形成了穩定的農產品流通銷售渠道。2005年家家悅產業化的 生鮮 經營，使得 生鮮 銷售額超過12億元，占到當年整體銷售額的26%；同時，水果蔬菜原產地采購也不斷加大，在往返于贛南柑橘、新疆哈密瓜、季節性西瓜和壽光蔬菜產地至威海煙臺的路上，25噸的大型貨車源源不斷地為家家悅零售網絡配送著各種時令 生鮮 產品。
2006年7月13日，山東家家悅物流有限公司成立；8月，投資3000多萬元的家家悅大型現代 生鮮 加工配送中心開始在宋村動工建設，規劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等功能于一身，每日加工400頭豬的生產能力。
按照多元化經營戰略，家家悅開始積極探索向第一、二產業滲透，拓寬發展空間，利用企業的規模優勢、物流優勢和信息優勢，通過綠色食品工業園和農副產品交易市場作為平臺，帶動周邊農業生產，形成商業帶動工業，工業帶動農業，農工商一體化的發展局面，宋村的農副產品批發交易中心和榮成綠色食品工業園也在規劃建設之中。
案例分析
1、優質農產品：家家悅超市中的蔬菜和水果銷量一直很好， 生鮮 銷售的占比很高。產品從陳列到賣相十分搶眼，這在國內各地超市中并不多見。
2、原產地采購：家家悅 生鮮 采購人員達60多人，90%的采購常年奔波于各類農產品產地之間，從緬甸、海南和山東本地的西瓜產地，到贛南和新疆的水果產地，再到常年駐守壽光蔬菜批發市場，這種跨地區采購運作為門店銷售提供了新鮮優質的農副產品。
3、基地訂單農業：家家悅訂單農業已實現規模化經營，例如：長度16公分的一級玉米，由家家悅提供優質良種，訂單生產規模達1000畝，產出的所有玉米全部收購。這種訂單農業方式如同一張產業網絡一樣，為家家悅的農副產品供應提供了基本保證，同時也擴大 生鮮 經營的利潤空間，而家家悅的蔬果毛利水平，在國內同行中也是不多的。
4、店辦廠：在家家悅周邊有一批 生鮮 加工的企業群體，糕點面包廠、豆制品廠、植物油廠等，所有自制食品多數是自有加工場加工制作的。
5、大型現代 生鮮 加工配送中心：投資3000多萬元的家家悅大型現代 生鮮 加工配送中心規劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等多種功能于一體，每日400頭豬的涉及加工能力，精細加工至肉絲肉片肉丁肉泥，所有熟食加工的原輔配料都由此加工配送制門店。
案例2：日本7-11的 生鮮 開發策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現象而來，經過需求分析和產品開發，盒飯逐步發展成為日本便利店高銷量和高毛利產品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經營特色，實現產品經營差異化的戰略性產品。
日本7-11的盒飯生產、配送和研發是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協同組合來進行的。作為協同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發和生產的任何設備，生產和配送業務全部外包給專業生產商進行，它只參與領導、主持和協調產品開發，參與合作的中、小生產商按照7-11的要求進行盒飯開發生產配送，接受日本7-11公司的指導、領導和影響，形成了區域化、專業化分工合作，建立起資源互補的產銷聯盟。在這種產銷聯盟運作機制下，盒飯的開發體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關鍵環節，7-11與合作廠商歷經20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯合體，發展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產商和批發商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經營，各生產廠家和批發商將配送業務和管理權委托給共同配送中心，7-11和共同參與經營的廠家、批發商密切協作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統，協助配送中心實現系統高效運作。
日本7-11領導地位是建立在通過POS系統的銷售數據對產品銷售情況分析的基礎之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統，以動態分析結果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發和生產進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統改造和對共同配送中心的信息管理系統投資，確立了其在信息控制上的主導權，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產業鏈——從產品起點（原材料供應）到產品生產、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權。
大眾食品協同組合經過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發團隊的戰略，開始與加工食品產業的頂尖企業建立更加緊密的合作開發組織，以不斷開發出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關等5家日本著名制酒公司合作開發低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產商合作開發點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發方便湯；與豪斯、S&B等合作開發咖喱；與日本日清食品公司合作開發日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協同組合20余年探索成為 生鮮 供應鏈開發的經典案例，為供應鏈各環節之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發商的資本、設備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區域性和專業性分工合作方式，將生產和物流配送業務外包。
其次，以銷售規模為基礎，以資金投入取得信息和信息管理的主導權，以顧客和銷售數據分析深加工取得 生鮮 供應鏈（大眾食品協同組合）的領導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準 生鮮 品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。這種聯營合作的方式保證了其順利運行。
日本7-11大眾食品協同組合所取的供應鏈合作成果，是經歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它以聯營方式對 生鮮 供應鏈資源整合，這樣的操作方法值得中國零售企業借鑒。
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本文來源： 規模化生鮮經營之路的戰略思考
