生鮮 經營作為連鎖超市的核心技術和核心競爭力之一已得到大家的一致認同，但 生鮮 經營同樣存在很多困難與問題。
毛利率較低
生鮮 經營普遍存在毛利率較低的狀況。在連鎖超市中， 生鮮 經營雖然是今后的發展方向，但其向來都是一個“燙手的山芋”，目前國內絕大部分超市都是“賠錢賺吆喝”。北京某位超市負責人坦陳， 生鮮 商品毛利低，損耗大，他們從開業至今還未能贏利。
而很多超市現在做 生鮮 商品的主要目的也只是為了聚人氣。通過吸引客流，進而帶動其他商品銷售，由此產生的毛利再來彌補 生鮮 的虧損。事實上，從一些已開張的 生鮮 超市來看，都有兩成以上場地經營日用百貨，這些在滿足市民“一次性購足”需求的同時，也從一定程度上彌補了 生鮮 虧損。
生鮮 商品的損耗率高得驚人。據統計， 生鮮 商品的損耗率一般在30％左右，而10％之內皆屬正常現象。在超市里經常可以看到，有的顧客將幾斤重的新鮮白菜剝成不足半斤的菜心購買；部分貝殼類水產在挑選時因擠壓而死亡；許多市民甚至干脆帶著刀進來，在現場對果菜“斬頭去尾”……
武漢中百的一位負責營運的人員談到 生鮮 經營時說，一方面， 生鮮 商品容易出現損耗，在加工、銷售、退貨等環節都有損耗發生;另一方面, 生鮮 超市的日常管理難度較大,房租、冷藏設備的日常開支也不低。這樣，最后留給超市的利潤就微乎其微了。
人才奇缺
一些 生鮮 超市經營困難甚至關門歇業，這與其缺乏專業人才、管理手段陳舊、經營成本高有很大關系。山東家家悅的董事長王培桓認為，管理 生鮮 超市專業性很強，這就需要專業人才來打理，而行業內人才的奇缺給 生鮮 經營帶來了很大的困難。
目前社會上 生鮮 經營專業人才缺失已是一個不爭的事實。一些企業的 生鮮 人才要么從別的企業“挖”過來,要么只能靠自己培養。寧波三江曾為了開寧波首家 生鮮 超市——月湖 生鮮 超市.一年前就開始培訓 生鮮 管理人才;而原家世界超市一直實施“帶徒弟”式的 生鮮 教練制度,期望培養出一批懂經營、善管理的 生鮮 專業人才。人才資源已經成為了制約零售企業 生鮮 經營的一個短板。
缺乏特色和差異化
目前，部分企業 生鮮 經營存在產品同質化的情況，品類結構雷同，不能給消費者帶來新鮮的感覺。
由于競爭和 生鮮 品加工技術含量不高，同種業態之間 生鮮 商品結構一直存在著同質化的問題， 生鮮 經營項目可模仿和復制性非常高。由此可以看出兩個方面的問題：一是企業對 生鮮 新品開發的力度和投入不夠，新項目的開發方式比較粗糙，因此無法掌握特色商品的獨有技術；二是 生鮮 加工制成品的更新比較慢，時間周期一長，特色商品的銷售業績也會“褪色”。所以， 生鮮 商品研發將是考驗零售企業與供應鏈上游企業合作成效的關鍵環節。
聯營還是自營？
聯營與自營的選擇是近年來始終困擾著連鎖超市 生鮮 經營實際運作的問題之一，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內連鎖企業來說，如果選擇 生鮮 自營的方式，首先就會面臨不小的前期設備投入，各個部門和各個環節的設備都不能少；進而又會遇到現場管理問題，生產管理、產品核算、庫存以及損耗控制等問題，管理功力不到就猶如置身于無底洞中一般；最后是日常營運費用偏高，對 生鮮 加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經足以使連鎖超市在 生鮮 自營的選擇面前望而卻步了。
那么，如果選擇 生鮮 聯營方式又會如何呢？這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經營風險完全轉移給了聯營廠商，但同時也基本放棄了超市在 生鮮 商品結構、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經營控制權， 生鮮 商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種 生鮮 部門聯營的方式限制了超市整體經營運作能力的提高。
聯營與自營各有優勢，但目前都存在不可克服的漏洞。生產廠商和零售商合作關系到底應該如何定位，還有沒有第三條路可走？這是目前企業必須解決的問題。
毛利率較低
生鮮 經營普遍存在毛利率較低的狀況。在連鎖超市中， 生鮮 經營雖然是今后的發展方向，但其向來都是一個“燙手的山芋”，目前國內絕大部分超市都是“賠錢賺吆喝”。北京某位超市負責人坦陳， 生鮮 商品毛利低，損耗大，他們從開業至今還未能贏利。
而很多超市現在做 生鮮 商品的主要目的也只是為了聚人氣。通過吸引客流，進而帶動其他商品銷售，由此產生的毛利再來彌補 生鮮 的虧損。事實上，從一些已開張的 生鮮 超市來看，都有兩成以上場地經營日用百貨，這些在滿足市民“一次性購足”需求的同時，也從一定程度上彌補了 生鮮 虧損。
生鮮 商品的損耗率高得驚人。據統計， 生鮮 商品的損耗率一般在30％左右，而10％之內皆屬正常現象。在超市里經常可以看到，有的顧客將幾斤重的新鮮白菜剝成不足半斤的菜心購買；部分貝殼類水產在挑選時因擠壓而死亡；許多市民甚至干脆帶著刀進來，在現場對果菜“斬頭去尾”……
武漢中百的一位負責營運的人員談到 生鮮 經營時說，一方面， 生鮮 商品容易出現損耗，在加工、銷售、退貨等環節都有損耗發生;另一方面, 生鮮 超市的日常管理難度較大,房租、冷藏設備的日常開支也不低。這樣，最后留給超市的利潤就微乎其微了。
人才奇缺
一些 生鮮 超市經營困難甚至關門歇業，這與其缺乏專業人才、管理手段陳舊、經營成本高有很大關系。山東家家悅的董事長王培桓認為，管理 生鮮 超市專業性很強，這就需要專業人才來打理，而行業內人才的奇缺給 生鮮 經營帶來了很大的困難。
目前社會上 生鮮 經營專業人才缺失已是一個不爭的事實。一些企業的 生鮮 人才要么從別的企業“挖”過來,要么只能靠自己培養。寧波三江曾為了開寧波首家 生鮮 超市——月湖 生鮮 超市.一年前就開始培訓 生鮮 管理人才;而原家世界超市一直實施“帶徒弟”式的 生鮮 教練制度,期望培養出一批懂經營、善管理的 生鮮 專業人才。人才資源已經成為了制約零售企業 生鮮 經營的一個短板。
缺乏特色和差異化
目前，部分企業 生鮮 經營存在產品同質化的情況，品類結構雷同，不能給消費者帶來新鮮的感覺。
由于競爭和 生鮮 品加工技術含量不高，同種業態之間 生鮮 商品結構一直存在著同質化的問題， 生鮮 經營項目可模仿和復制性非常高。由此可以看出兩個方面的問題：一是企業對 生鮮 新品開發的力度和投入不夠，新項目的開發方式比較粗糙，因此無法掌握特色商品的獨有技術；二是 生鮮 加工制成品的更新比較慢，時間周期一長，特色商品的銷售業績也會“褪色”。所以， 生鮮 商品研發將是考驗零售企業與供應鏈上游企業合作成效的關鍵環節。
聯營還是自營？
聯營與自營的選擇是近年來始終困擾著連鎖超市 生鮮 經營實際運作的問題之一，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內連鎖企業來說，如果選擇 生鮮 自營的方式，首先就會面臨不小的前期設備投入，各個部門和各個環節的設備都不能少；進而又會遇到現場管理問題，生產管理、產品核算、庫存以及損耗控制等問題，管理功力不到就猶如置身于無底洞中一般；最后是日常營運費用偏高，對 生鮮 加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經足以使連鎖超市在 生鮮 自營的選擇面前望而卻步了。
那么，如果選擇 生鮮 聯營方式又會如何呢？這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經營風險完全轉移給了聯營廠商，但同時也基本放棄了超市在 生鮮 商品結構、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經營控制權， 生鮮 商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種 生鮮 部門聯營的方式限制了超市整體經營運作能力的提高。
聯營與自營各有優勢，但目前都存在不可克服的漏洞。生產廠商和零售商合作關系到底應該如何定位，還有沒有第三條路可走？這是目前企業必須解決的問題。
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本文來源： 超市生鮮聯營還是自營
