自從半年前因為整體銷量及合作問題被A系統賣場全面下架清場之后，張老板就沒怎么開心過。A系統賣場占據了當地大型超賣終端份額的過半，被趕出來等于整整少了一半的超賣終端的生意，損失的不僅僅是銷量，更是形象，而由此導致的其他賣場系統的合作都有點岌岌可危了。
不管怎么樣，這A系統還得想辦法再進去。張老板也明白，作為供應商，與賣場終端談判的基礎就是產品，只有有好的產品再能具備再次談判的基礎，近期張老板一直在注意中央電視臺的新產品 廣告 ，希望從中能找出幾個好產品出來，前幾天，張老板留意到一個新牌子的牛奶干吃片在中央電視臺黃金時段連續打 廣告 ，從產品形象、包裝和 廣告 宣傳概念都不錯，張老板迅速做了一個評估，牛奶干吃片最近剛開始風行，短期市場前景還是比較看好的，這個廠家能在中央電視臺黃金時間連續的打 廣告 看來實力還是不錯的，想到這里，張老板迅速的根據 廣告 上的電話聯系了廠家，還好，本地還沒有經銷商，張老板立刻做出決定：“就把它接下來”。張老板立馬飛到總部去找其營銷老總，從資金、網絡、渠道、服務、專業各方面極力爭取，拿出了極大的耐心和誠意，一番周折終于拿下了這個牌子牛奶干吃片的市級總代理。首批貨進來后，一方面開始安排傳統渠道的鋪貨，另一方面，張老板親自帶樣品和資料來到A系統找采購洽談再次進場的事，沒想到碰了一鼻子灰。原來的老采購換了部門，新來的采購看起來是個不好打交道的人，他臉上堆著笑，話里卻寒氣逼人。“退場就退場了，再進來是不可能的，我們需要門當戶對的合作方。再說賣得不好被退場，就算再進來賣得不好還被退場有什么意義？”張老板一下子楞在那里，怎么說這就沒希望了？退場后就真的不能再進場了？這生意就不能回頭做嗎？這退出去的供應商真成成了潑出去的水了?
張老板的困惑是大多數經歷過退場后要再進場的供應商（廠方）的一個共同體會和經歷。因種種原因發生退場的事件，不管是基于自身原因還是賣場因素，退場的事件都不是件好事，特別是供應商（廠方）更是不愿經歷。這意味著前期的投入和努力是白費的，而退場造成的品牌和銷量損失更是令人心痛。如果一旦發生這種“二進宮”的事件，怎么辦？還是必須要面對呀。采取積極的態度，對癥下藥，才有可能化解問題，實現退場后的再次進場目標，為自己爭取一個再次表演的舞臺。那我們首先要了解之所以發生退場的原因，這個問題要分兩個狀況來分析：一個是供應商（廠方）主動申請退場，而賣場方是想保留的；另一個是賣場勒令供應商退場，而供應商是不想退的，那不同的狀況自然會有不同的原因，下面我們就來分別闡述發生退場事件的相關原因：
一、供應商主動申請退場。
供應商既然千辛萬苦進了場，肯定是珍惜機會想做好生意的，不到萬不得已，供應商也不會主動申請退場，使自己在前期投入和經營上蒙受損失。供應商主動申請退場，大致可以分為以下幾種原因：
1、公司發生重大的結構調整，關、停、并、轉。在公司經營過程中，可能會因為發展、生存的需要遇到結構調整，比如兼并、合營、重組等等。發生結構調整的公司，其在進行調整的過程當中會涉及到人事、經營范圍、產品組合、經營策略等各方面的變動，而調整前的老業務通常會停滯下來，以至于要從賣場撤出，待新公司整合之后再次以新的名義申請進場。這類撤場不是個人意識導致的單獨行為，相對而言再次進場的機率會比較大。
2、在某系統效益不佳，無法承受合約中的高條件。經營就是為了賺錢，當出現銷量和費用比例上嚴重失調，導致虧本嚴重時，供應商也會提出退場。這類情況的發生實際上與前期合同談判的條件有直接的關系。合同條件一旦簽定，在日常的經營活動中就必須遵守，不論銷售業績的好壞是否承擔得了。象一家經營小家私的公司在A賣場簽的保底銷售額是50000元/月，銷售抽成是15%，實際上每月只能賣到10000元，卻要承擔7500元的費用，費銷比高達75%，不虧才怪，申請退場也是自然的事情。
3、供應商與供應鏈的上游（廠方）發生糾紛。供應商在賣場的經營之本—產品，是由其上游供應鏈（廠方）決定的，廠方對其的支持直接影響供應商在賣場的表現。一旦廠方取消、打壓供應商的產品代理權限和削減促銷、貨源的扶持，供應商也就沒得玩了。所以上游供應鏈的變動也會導致供應商退場的產生。
4、經營策略和重心發生轉移。在現代銷售模式趨向專業和細化的時候，供應商的反映是不一樣的，有的會跟隨銷售模式的變化而改善自己的應對實力，有些能力不夠的供應商就會舍棄利潤偏低的賣場而守住自己有優勢的渠道。這時候就會發生經營策略和重心的轉移，退出某些高費用的大賣場成為他們的選擇。這類供應商普遍是原來的坐商出身，而且代理的品牌一般不具有知名性，對品牌維護的要求不夠，沒有來自上游供應鏈的品牌培養壓力，往往只重利潤的產出，賺不賺錢是最主要的考慮因素。
二、第二種發生退場的狀況是賣場勒令清場，不管供應商是否愿意，這時候的主導方就是賣場，供應商處于被動地位，除了接受似乎沒有其它辦法。這其中也包括不同的原因：
1、銷售不佳，貢獻度不夠。
于賣場而言，每一家供應商存在的價值就是創造銷量貢獻利潤。基于此，賣場會對產品和廠方實現分段動態管理，一個月或一個季度會對供應商的貢獻度作一次全面考核，位于最后的10-20%的供應商和商品就成為被清退的對象。賣場這么做的目的是清除贏利能力差的供應商和商品，留出位置吸納新的供應商和商品，創造新的利潤產出。
2、產品無特點，替代性強。
有的供應商可能銷量不算差，但也有被清退的可能。其根本原因是代理的產品無特色，可替代性強，那么在產品大體類似的情況下，賣場會根據合約條件作篩選，如果在同樣的產品領域，有公司比你更愿意付出代價，你很可能就會被淘汰清場。
3、發生重大質量安全事故。
在任何時候，安全性是經營者要考慮的第一要素，在安全和短期利益之間，賣場會毫不猶豫的選擇安全性，這也是大賣場制勝傳統渠道的一道利器—質量信賴。所以一旦發生重大質量安全事故的供應商和產品會在第一時間被下架封存退場處理。象有一年某某牛奶發生投毒事件，見報后的第二天賣場的貨架就已看不見其產品的蹤影，該供應商在所有的賣場全線中止合作。發生的這種退場情況是最嚴重的，因為不會是一家而是全線，公司等于瞬間沒有了通路，而那個品牌也就壽終正寢，沒有翻身的機會了。
4、人員合作問題。
我們說過一個觀念，做生意其實就是供應商和賣場采購人員合作的過程，合作愉快就一路順利相談甚歡，合作不順利那就麻煩多多，特別是基于供應商相關人員的品德操守問題而產生的合作障礙甚至會演變到退場的地步。比如一家保健品的促銷員在賣場對一位顧客大打出手，引來報紙電臺對該賣場的連續跟蹤報道，一時間整個城市都在討論和關注“某賣場打顧客”事件，讓該賣場名譽掃地十分被動。因為通常顧客們會認為：只要是在賣場發生的行為事故一律都是賣場干的，這種時候，賣場不對你巨額罰款清掉你的場才怪。
5、配合度不佳，政策性制裁。
這種情況較常見于大賣場與大品牌之間的談判拉鋸戰。為獲取好的交易條件，大賣場會策略性的采取全線下架甚至退場的做法逼迫威脅供應商讓步。在幾十家店沒某某商品賣，一月損失上千萬的事實面前，供應商通常會讓步。象A系統與某某油的全國談判中，就用這種方法多獲得了0.5%的全年返利。這種方式通常是暫時性的，目的是為了獲得更好條件，一旦條件獲得了，也就自行恢復合作了。
不管是由于什么原因發生的退場問題，都會影響到再次進場的談判，這就要看誰主動，誰被動，如果是供應商掌握主動權，難度相對較小，如果賣場是高姿態，那么難度就比較大了。但是不管怎樣，若是遇到退場再進場的狀況，你都必須具有堅韌不拔的精神和百折不撓的勁頭，去應對這場辛苦的“二進宮”談判。針對不同的退場原因，我們在談判再進場過程中的側重點是不一樣的。
一、供應商主動申請退場的狀況。這種情況往往是供應商掌握著主動權，因此談判的重點可以注意如下幾個方面：
1、強調公司和產品的優勢。不論是原來的公司還是新組建的公司你都要給采購一種強大的、有實力的、可信賴的感覺。并強調你所擁有的產品優勢對該賣場的商品結構的積極促進作用，尤其要放大那些賣場需要但沒有，正好你手里有的這種結構性商品的優勢。在賣場采購的工作中一項基本職能是完善商品結構，你正好可利用這種時機。
2、強調公司申請退場的不得已性。人都是同情弱者的，你若是因為效益不佳或上游供應鏈的問題而申請退場的，你一定要記得反復陳述退場是不得已的，不是真的不想做，你的苦衷越多越容易博得采購的諒解，也就比較容易贏得再次進場的可能性。
3、準備詳細的數據和計劃。這些數據包括之前經營狀況的回顧和再進場之后的經營計劃。其目的也就是用更為詳細的數據圖表資料來加深和鞏固采購對你的概念：前期不得已退場，但你們沒有放棄，一直在準備想要做得更好，而且你們的計劃是可行的。用事實說服采購，比如一家做箱包的廠商在經營狀況不好申請退場后又再次要求進場時，就是用了這樣的方法：準備了以往年度的經營數據，反映的結果是一直在虧錢，所以退場；又陳述公司換了一個領導非常重視A系統，要求一定要進，而且調整了商品品種和價格，還要做形象陳列柜，每月準備上5支促銷品，全力支持A系統把業績做起來，這樣的結果采購當然要歡迎的。
另外，如果因為費銷比嚴重失調，供應商無法承擔過高的合同條件而申請退場恰恰賣場又十分需要該類商品，這個時候，供應商可以憑借其產品優勢故意以退場為由來要求降低合同條款，通常可爭取的優勢包括：短帳期、少費用、多品種、好陳列、上促銷員等等。這種談判的前提是：賣場十分需要你的產品，不愿失去你，所以才會降低條件留住你。所以，你不要以為任何時候的再進場都可以要求降低條件，不然就弄巧成拙了。
二、被賣場勒令清場。這種情況相對前一種情況談判難度就相對要大許多，但也不是沒有辦法。我們已清楚了被賣場清退的原因，對癥開藥方：是人的原因就解決人的問題，是產品原因就調整商品，是配合度的因素就改善配合度。還是有希望再次進場的。
1、解決人的問題。前面說過若是因為供應商相關人員的配合度發生問題而導致被退場的，首當其沖的解決方式就是撤換掉當事人，并對此作出誠意的道歉，承諾相關責任的擔當，免除賣場的顧慮，再針對事件的性質而拿出相應的經濟、信譽補損行動，還是有望化解矛盾的。
2、解決產品問題。不管是質量問題還是產品組合問題，只要是與產品有關而導致清退的。解決的辦法也只有一個：重新組合配置你的商品，是找新品牌也好是換單品也好，總之要讓采購相信你的行動是為了提供安全合格、適銷對路的好商品，而且商品不會再發生類似的困擾，如果你能找到賣場最需要的商品，那當然是最好。
3、解決配合度的問題。這種情況是較容易解決的，因為問題的根源在于賣場并不是想真的清退你而是一種脅迫的談判手段，目的是為了獲取更好的談判條件。只要作了讓步，問題就迎刃而解了。當然在讓步的同時你也可以提出你需要的條件。這個問題是可以靈活處理的，一個固有的條件可以表現為很多種反映形式，那就要看談判人員的水平了。
做生意大家要的都是和氣生財，所以在平常的合作中多多溝通，及時解決發生的問題，不要積少成多演化為不可調和的矛盾，最后走到退場這一步。不論什么原因，退場事件會在各方面為雙方帶來損失，既耽誤經營時間又損失業績，為修補合作基礎雙方都要花費時間和精力。如果萬一發生了退場事件，也不要手忙腳亂，循因而動，積極應對，才能化解矛盾，爭創合作的又一個新開始。（來源：銷售與市場 潘文富）
不管怎么樣，這A系統還得想辦法再進去。張老板也明白，作為供應商，與賣場終端談判的基礎就是產品，只有有好的產品再能具備再次談判的基礎，近期張老板一直在注意中央電視臺的新產品 廣告 ，希望從中能找出幾個好產品出來，前幾天，張老板留意到一個新牌子的牛奶干吃片在中央電視臺黃金時段連續打 廣告 ，從產品形象、包裝和 廣告 宣傳概念都不錯，張老板迅速做了一個評估，牛奶干吃片最近剛開始風行，短期市場前景還是比較看好的，這個廠家能在中央電視臺黃金時間連續的打 廣告 看來實力還是不錯的，想到這里，張老板迅速的根據 廣告 上的電話聯系了廠家，還好，本地還沒有經銷商，張老板立刻做出決定：“就把它接下來”。張老板立馬飛到總部去找其營銷老總，從資金、網絡、渠道、服務、專業各方面極力爭取，拿出了極大的耐心和誠意，一番周折終于拿下了這個牌子牛奶干吃片的市級總代理。首批貨進來后，一方面開始安排傳統渠道的鋪貨，另一方面，張老板親自帶樣品和資料來到A系統找采購洽談再次進場的事，沒想到碰了一鼻子灰。原來的老采購換了部門，新來的采購看起來是個不好打交道的人，他臉上堆著笑，話里卻寒氣逼人。“退場就退場了，再進來是不可能的，我們需要門當戶對的合作方。再說賣得不好被退場，就算再進來賣得不好還被退場有什么意義？”張老板一下子楞在那里，怎么說這就沒希望了？退場后就真的不能再進場了？這生意就不能回頭做嗎？這退出去的供應商真成成了潑出去的水了?
張老板的困惑是大多數經歷過退場后要再進場的供應商（廠方）的一個共同體會和經歷。因種種原因發生退場的事件，不管是基于自身原因還是賣場因素，退場的事件都不是件好事，特別是供應商（廠方）更是不愿經歷。這意味著前期的投入和努力是白費的，而退場造成的品牌和銷量損失更是令人心痛。如果一旦發生這種“二進宮”的事件，怎么辦？還是必須要面對呀。采取積極的態度，對癥下藥，才有可能化解問題，實現退場后的再次進場目標，為自己爭取一個再次表演的舞臺。那我們首先要了解之所以發生退場的原因，這個問題要分兩個狀況來分析：一個是供應商（廠方）主動申請退場，而賣場方是想保留的；另一個是賣場勒令供應商退場，而供應商是不想退的，那不同的狀況自然會有不同的原因，下面我們就來分別闡述發生退場事件的相關原因：
一、供應商主動申請退場。
供應商既然千辛萬苦進了場，肯定是珍惜機會想做好生意的，不到萬不得已，供應商也不會主動申請退場，使自己在前期投入和經營上蒙受損失。供應商主動申請退場，大致可以分為以下幾種原因：
1、公司發生重大的結構調整，關、停、并、轉。在公司經營過程中，可能會因為發展、生存的需要遇到結構調整，比如兼并、合營、重組等等。發生結構調整的公司，其在進行調整的過程當中會涉及到人事、經營范圍、產品組合、經營策略等各方面的變動，而調整前的老業務通常會停滯下來，以至于要從賣場撤出，待新公司整合之后再次以新的名義申請進場。這類撤場不是個人意識導致的單獨行為，相對而言再次進場的機率會比較大。
2、在某系統效益不佳，無法承受合約中的高條件。經營就是為了賺錢，當出現銷量和費用比例上嚴重失調，導致虧本嚴重時，供應商也會提出退場。這類情況的發生實際上與前期合同談判的條件有直接的關系。合同條件一旦簽定，在日常的經營活動中就必須遵守，不論銷售業績的好壞是否承擔得了。象一家經營小家私的公司在A賣場簽的保底銷售額是50000元/月，銷售抽成是15%，實際上每月只能賣到10000元，卻要承擔7500元的費用，費銷比高達75%，不虧才怪，申請退場也是自然的事情。
3、供應商與供應鏈的上游（廠方）發生糾紛。供應商在賣場的經營之本—產品，是由其上游供應鏈（廠方）決定的，廠方對其的支持直接影響供應商在賣場的表現。一旦廠方取消、打壓供應商的產品代理權限和削減促銷、貨源的扶持，供應商也就沒得玩了。所以上游供應鏈的變動也會導致供應商退場的產生。
4、經營策略和重心發生轉移。在現代銷售模式趨向專業和細化的時候，供應商的反映是不一樣的，有的會跟隨銷售模式的變化而改善自己的應對實力，有些能力不夠的供應商就會舍棄利潤偏低的賣場而守住自己有優勢的渠道。這時候就會發生經營策略和重心的轉移，退出某些高費用的大賣場成為他們的選擇。這類供應商普遍是原來的坐商出身，而且代理的品牌一般不具有知名性，對品牌維護的要求不夠，沒有來自上游供應鏈的品牌培養壓力，往往只重利潤的產出，賺不賺錢是最主要的考慮因素。
二、第二種發生退場的狀況是賣場勒令清場，不管供應商是否愿意，這時候的主導方就是賣場，供應商處于被動地位，除了接受似乎沒有其它辦法。這其中也包括不同的原因：
1、銷售不佳，貢獻度不夠。
于賣場而言，每一家供應商存在的價值就是創造銷量貢獻利潤。基于此，賣場會對產品和廠方實現分段動態管理，一個月或一個季度會對供應商的貢獻度作一次全面考核，位于最后的10-20%的供應商和商品就成為被清退的對象。賣場這么做的目的是清除贏利能力差的供應商和商品，留出位置吸納新的供應商和商品，創造新的利潤產出。
2、產品無特點，替代性強。
有的供應商可能銷量不算差，但也有被清退的可能。其根本原因是代理的產品無特色，可替代性強，那么在產品大體類似的情況下，賣場會根據合約條件作篩選，如果在同樣的產品領域，有公司比你更愿意付出代價，你很可能就會被淘汰清場。
3、發生重大質量安全事故。
在任何時候，安全性是經營者要考慮的第一要素，在安全和短期利益之間，賣場會毫不猶豫的選擇安全性，這也是大賣場制勝傳統渠道的一道利器—質量信賴。所以一旦發生重大質量安全事故的供應商和產品會在第一時間被下架封存退場處理。象有一年某某牛奶發生投毒事件，見報后的第二天賣場的貨架就已看不見其產品的蹤影，該供應商在所有的賣場全線中止合作。發生的這種退場情況是最嚴重的，因為不會是一家而是全線，公司等于瞬間沒有了通路，而那個品牌也就壽終正寢，沒有翻身的機會了。
4、人員合作問題。
我們說過一個觀念，做生意其實就是供應商和賣場采購人員合作的過程，合作愉快就一路順利相談甚歡，合作不順利那就麻煩多多，特別是基于供應商相關人員的品德操守問題而產生的合作障礙甚至會演變到退場的地步。比如一家保健品的促銷員在賣場對一位顧客大打出手，引來報紙電臺對該賣場的連續跟蹤報道，一時間整個城市都在討論和關注“某賣場打顧客”事件，讓該賣場名譽掃地十分被動。因為通常顧客們會認為：只要是在賣場發生的行為事故一律都是賣場干的，這種時候，賣場不對你巨額罰款清掉你的場才怪。
5、配合度不佳，政策性制裁。
這種情況較常見于大賣場與大品牌之間的談判拉鋸戰。為獲取好的交易條件，大賣場會策略性的采取全線下架甚至退場的做法逼迫威脅供應商讓步。在幾十家店沒某某商品賣，一月損失上千萬的事實面前，供應商通常會讓步。象A系統與某某油的全國談判中，就用這種方法多獲得了0.5%的全年返利。這種方式通常是暫時性的，目的是為了獲得更好條件，一旦條件獲得了，也就自行恢復合作了。
不管是由于什么原因發生的退場問題，都會影響到再次進場的談判，這就要看誰主動，誰被動，如果是供應商掌握主動權，難度相對較小，如果賣場是高姿態，那么難度就比較大了。但是不管怎樣，若是遇到退場再進場的狀況，你都必須具有堅韌不拔的精神和百折不撓的勁頭，去應對這場辛苦的“二進宮”談判。針對不同的退場原因，我們在談判再進場過程中的側重點是不一樣的。
一、供應商主動申請退場的狀況。這種情況往往是供應商掌握著主動權，因此談判的重點可以注意如下幾個方面：
1、強調公司和產品的優勢。不論是原來的公司還是新組建的公司你都要給采購一種強大的、有實力的、可信賴的感覺。并強調你所擁有的產品優勢對該賣場的商品結構的積極促進作用，尤其要放大那些賣場需要但沒有，正好你手里有的這種結構性商品的優勢。在賣場采購的工作中一項基本職能是完善商品結構，你正好可利用這種時機。
2、強調公司申請退場的不得已性。人都是同情弱者的，你若是因為效益不佳或上游供應鏈的問題而申請退場的，你一定要記得反復陳述退場是不得已的，不是真的不想做，你的苦衷越多越容易博得采購的諒解，也就比較容易贏得再次進場的可能性。
3、準備詳細的數據和計劃。這些數據包括之前經營狀況的回顧和再進場之后的經營計劃。其目的也就是用更為詳細的數據圖表資料來加深和鞏固采購對你的概念：前期不得已退場，但你們沒有放棄，一直在準備想要做得更好，而且你們的計劃是可行的。用事實說服采購，比如一家做箱包的廠商在經營狀況不好申請退場后又再次要求進場時，就是用了這樣的方法：準備了以往年度的經營數據，反映的結果是一直在虧錢，所以退場；又陳述公司換了一個領導非常重視A系統，要求一定要進，而且調整了商品品種和價格，還要做形象陳列柜，每月準備上5支促銷品，全力支持A系統把業績做起來，這樣的結果采購當然要歡迎的。
另外，如果因為費銷比嚴重失調，供應商無法承擔過高的合同條件而申請退場恰恰賣場又十分需要該類商品，這個時候，供應商可以憑借其產品優勢故意以退場為由來要求降低合同條款，通常可爭取的優勢包括：短帳期、少費用、多品種、好陳列、上促銷員等等。這種談判的前提是：賣場十分需要你的產品，不愿失去你，所以才會降低條件留住你。所以，你不要以為任何時候的再進場都可以要求降低條件，不然就弄巧成拙了。
二、被賣場勒令清場。這種情況相對前一種情況談判難度就相對要大許多，但也不是沒有辦法。我們已清楚了被賣場清退的原因，對癥開藥方：是人的原因就解決人的問題，是產品原因就調整商品，是配合度的因素就改善配合度。還是有希望再次進場的。
1、解決人的問題。前面說過若是因為供應商相關人員的配合度發生問題而導致被退場的，首當其沖的解決方式就是撤換掉當事人，并對此作出誠意的道歉，承諾相關責任的擔當，免除賣場的顧慮，再針對事件的性質而拿出相應的經濟、信譽補損行動，還是有望化解矛盾的。
2、解決產品問題。不管是質量問題還是產品組合問題，只要是與產品有關而導致清退的。解決的辦法也只有一個：重新組合配置你的商品，是找新品牌也好是換單品也好，總之要讓采購相信你的行動是為了提供安全合格、適銷對路的好商品，而且商品不會再發生類似的困擾，如果你能找到賣場最需要的商品，那當然是最好。
3、解決配合度的問題。這種情況是較容易解決的，因為問題的根源在于賣場并不是想真的清退你而是一種脅迫的談判手段，目的是為了獲取更好的談判條件。只要作了讓步，問題就迎刃而解了。當然在讓步的同時你也可以提出你需要的條件。這個問題是可以靈活處理的，一個固有的條件可以表現為很多種反映形式，那就要看談判人員的水平了。
做生意大家要的都是和氣生財，所以在平常的合作中多多溝通，及時解決發生的問題，不要積少成多演化為不可調和的矛盾，最后走到退場這一步。不論什么原因，退場事件會在各方面為雙方帶來損失，既耽誤經營時間又損失業績，為修補合作基礎雙方都要花費時間和精力。如果萬一發生了退場事件，也不要手忙腳亂，循因而動，積極應對，才能化解矛盾，爭創合作的又一個新開始。（來源：銷售與市場 潘文富）
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本文來源： 供應商如何操作退場后的再次進場
