我一直都有這樣的一種觀點，認為自己發胖是因為胃口好，消化好。過去老人家和醫生們都這樣跟我說，我也一直保留著這一觀點。直到2006年的某一天我到醫院去做全身檢查，一位醫生告訴我，說我肥胖的原因是因為腸胃不好，消化不良，當其時我還不太相信他的話。不過，當他問我是不是經常應酬多、喝酒多、吃肉多、還常有拉稀現象和運動少的時候，我自己也覺得有些驚訝，甚至是震撼，尋思醫生怎么會知道？我這時候才確定證明醫生說的話的正確性，因為我一直是相信事實和科學的，不太相信經驗和感覺，這與自己學數理科和多年從事管理和 營銷 工作所形成的思維方式有關。

其實，在 營銷 過程中，我們也常常會被一些看似正確但事實是錯誤的 營銷 觀點所耽誤，被引導。

第一、只有低價產品才能賣得好

每次開 營銷 會議的時候，業務員都要求促銷、降價，總認為價格低的產品就能賣得好，都要求搞9.9元的特價、震撼價。業務員要求低價的理由一般有二：一是看見競爭對手在搞低價促銷，覺得競爭對手這樣做是對的，競爭對手低價銷售會嚴重影響自己的銷售，以牙還牙，與競爭對手比價格、搶市場；二是認為消費者喜歡購買低價產品。實際上，消費者購買產品時雖然會比較同檔次產品的價格，但并非一定是想購買低價產品。研究發現，消費者并非喜歡購買便宜的產品，而是喜歡購買能占便宜的產品。

特價不一定就能賣得好，假如你的產品一開始就是以特價賣9.9元，我相信這樣的產品是很難做好市場的，因為消費者覺得你的產品本身就是只值9.9元，質價比、性價比并不高，消費者并沒有占到便宜。還有就是你的產品根本沒有操作空間，沒有操作空間的產品一開始就注定要失敗。我到香港常常見到百佳和惠康超市把正價標價30元以上的產品在搞特價時只賣19.9元，香港的師奶們看見商家如此讓利都會不約而同地去搶購這樣的特價產品。我一位香港的朋友說他老婆幾乎都是每逢星期五才去超市逛街，目的就是搶購特價產品。這里面證明了一句老話：消費者永遠喜歡占便宜，但不是喜歡買便宜的產品。

第二、消費者是上帝

很多企業都有這樣的觀點：消費者是上帝！認為消費者的需求一定要滿足，消費者的話是至理名言，唯消費者是從，滿足消費者的意愿才是正道。真的需要這樣嗎？消費者的需求你能全部滿足嗎？一個企業只能滿足消費者的某一部分，不可能把消費者的各個方面都能滿足。因為企業不可能樣樣做到優秀，就正如一個人不可能是全能冠軍一樣：既是足球老大，又是籃球老大。如果一個醫生什么都說懂，說什么病都能治，我估計他什么病都很難治好，象萬金油一樣。所以一個人只能在某一個領域做得優秀，做成專家，做成大師，但不可能是全能大師。企業更是如此，企業受資源和環境影響很大，只能把某一方面的產品或者服務做得相對其他競爭對手做得出色，具有相對優勢就已經很了不起。

因此，消費者的話要聽，但不能全聽，只能是作為參考。我們要根據企業自身的實際情況來選擇地聽。消費者不是上帝！

第三、經銷商越多越好

我到一家企業去做咨詢，發現這家企業有兩百多個經銷商，令我驚訝，但是，當我一查公司的銷售額卻發現每月的銷售額還不到500萬。其中最大銷售額的經銷商每月只銷售35萬，最小的經銷商半年也沒有拉過一車貨。不過，公司里八個業務員還在不斷地開發經銷商，兩百個經銷商分布在六個省份里，最遠的經銷商距離廠部有700公里以上，而且分布相當零散。老板的觀點是業務員的筆記本越厚越好，肯定客戶就多，經銷商越多越好。

咨詢開始后，我說服老板用五個月時間把資源重點投放在十個經銷商之中，下大力度扶持這十個經銷商，通過改良和落實執行措施，在半年時間里，這十個經銷商由原來的松散型合作轉變為緊密型的合作，銷售額也在緊密合作中得到了迅猛的提升。也許是羊群效應的結果，其他的經銷商雖然實施的是自然銷售，但看到以上這十個經銷商的快速提升，他們也在調整自己與廠家合作的策略，希望能得到廠家的扶持和幫助，忠誠度比原來更高了。對于一些不能與廠家有共同理念或與廠家發展不符的經銷商則實行了堅決的淘汰。

經銷商少了， 營銷 費用也減少了，可是銷量卻大幅提高了，老板和業務員都感覺到太不可思議了。這就是 營銷 中的孫臏與諸葛亮的“退兵減灶”和“退兵增灶”策略。 營銷 很多時候都應該用加法，但有時候卻要用減法，加和減須視不同的情況而定。

第四、從大公司里挖能人來改變公司命運

生活用紙行業有一個不成文的共同想法，都從福建恒安的銷售隊伍中挖掘人才，覺得只要能把恒安的銷售隊伍中挖掘過來的人才就一定能把企業的銷售做好。就像日化行業要從寶潔公司去獵取人才一樣。大家的觀點是寶潔在日化是世界老大，恒安公司在中國生活用紙行業中能做得那么優秀，一定是因為公司銷售隊伍中有很多能人。所以，只要能把能人挖過來，難道還愁銷售做不好嗎？他們的觀點是優秀企業一定有很多優秀人才，優秀企業里的人才一定都是優秀的，不要求做到象優秀企業那樣，但愿能做到有六分優秀就夠了。事實的情況并非如此，幾乎從大公司高薪挖過來的能人都沒有在小公司起到應有的作用，都不能為小公司改變命運。筆者在一些小公司里見過幾十個從大公司里高薪挖過來的能人，幾乎沒有一個能改變這些小企業的命運。為什么？因為這些經理人在大公司里都只是擔當某個區域銷售角色的經理人，這些經理人在大公司里都是執行層面的人物，極少能參與公司的公司高層運作規劃，他們對大公司里具體的產戰略規劃、品規劃、市場規劃、組織規劃也只能是一知半解。然而，作為小公司的老板們則希望他們是全能的，從公司的戰略、組織、 營銷 、生產到原材料采購、包裝物的設計、印刷，生產工藝流程，人員的招聘、培訓、安排等等，樣樣精通，無所不能。

期望歸期望，現實歸現實。一年半載過去，很多經理人還沒有摸透小公司的運作，更談不上出業績來改變小公司的命運的時候，等待他們的命運卻是老板的一句：“大公司的人才也只不過如此而已！”而賓主分道揚鑣。當然，最后的結局是經理人沒有能夠改變小公司的命運，也沒有通過小企業改變自己的職業命運。應該說結局是悲壯的，也是耐人尋味的！

對于從大公司里聘請經理人來改變企業命運，我一直的觀點是除非是老板轉變觀念或者是換老板，否則，小公司要想通過招聘人才來轉變企業的命運幾乎是不可能的事。

第五、不做品牌做銷量和不做銷量做品牌

曾有一段時間，企業一哄而上都在做品牌，他們的觀點是做品牌就是做廣告，聘請品牌代言人做傳播，然后是做VI，每個企業都把原來的LOGO進行深度改造，與國際接軌，要走國際化道路。結果許多企業在所謂的品牌運動中不但沒有按照預期目標實現，還因為過度相信這些品牌策劃的力量而失去了市場競爭優勢，有的企業則在做品牌中走上了不歸路。

后又有一些人提出：“不做品牌做銷量。”有銷量就有生存，有銷量才能發展；缺乏銷量的品牌只是空中樓閣，無水之井。這話都沒假，只是把銷量與品牌分割開來，未免也是走了極端。

以上兩種觀點都比較偏激，把品牌和銷量絕然割離開來，認為品牌是品牌，銷量是銷量，是兩種不能相互作用的反方向力。事實上，品牌既是結果也是手段，做品牌的目的既是增加銷量為企業增加利潤又是為品牌揚名，做銷量既可以為企業增加利潤同時又能擴大品牌的知名度。品牌和銷量是一對相互作用又相輔相成的因果關系的蠻生兄弟。品牌知名度增加，對銷量有正作用；同樣，銷量加大也會為品牌加分。

第六、做超市是找死和不做超市是等死

“做超市是找死，不做超市是等死。”自從超市賣場在中國大地上遍地開花之時，很多企業都因為這樣一句話而退出行業歷史。

因為前半句話而令許多企業害怕做超市，認為誰做超市誰就找死，嚇得一些中小型企業沒有膽量去嘗試做超市，結果是眼睜睜地錯失良機。等到企業老板們醒悟時已經是今非昔比了，優勢盡失，門檻提高，同時，企業也不再具備那種資源和勇氣去運作超市。2001年到2007年間前我親眼看見幾百家生活用紙企業在這樣的大勢中被歷史的巨浪淘汰掉。

而因為后半句話又令許多勇敢者在做超市中得不償失，浪費了大量資源。一些企業認為，要么不做，要做就做大賣場，在沒有任何談判經驗和運作經驗的情況下，一下子進了一大批國際賣場，結果是企業根本沒有那些資源配置，如產品定位、物流配送、人員配置等等都不能及時配合上，還有的就是遍地開花，霸王硬上弓，弄來弄去，幾年下來，費用大過銷量，最后還是以退場結束。

細細分析，第一類企業是右傾主義者，他們覺得在流通渠道上還有錢賺，不想變革也不圖改良，沒有看到市場形勢的變化，沒有高瞻遠矚的眼光和膽略，結果是錯失良機。第二類企業是左傾主義者，盲目急進，在沒有摸清運作超市的前提下和衡量自己的資源配置就胡亂進賣場，特別是缺少人力資源和產品準確定位的情況下運作賣場，結果得到一個教訓而已。

流行性的 營銷 觀點有時候能為企業指明方向，有時候卻帶來負面影響，凡事都有兩面性，

關鍵是企業如何根據自己的戰略判斷和企業目標去分析和把握。

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