國內市場競爭越來越為激烈，隨著4P、4C、定位等品牌理論在國內的盛行，也使得品牌理念深入企業心中，做企業必先談品牌已成為現在企業與廣告公司、營銷公司的共識，營銷手段、推廣手法日趨相似，同質化競爭讓生產型企業倍感苦惱；每一個行業在發展同時，也會很多水平相同的競爭對手參與競爭，也再次加劇了同質化競爭的激烈程度，企業操作品牌的手段無非有三：概念（品類）營銷、明星代言、公關活動三種，相同的品牌操作手段已經讓消費者產生了一種自然抗體，也越來越讓企業陷入了矛盾的境地，在品牌運作的十字口進退兩難。
概念（品類）營銷的死胡同
在國內外品類大師理論書籍的指導下，企業在營銷與廣告公司的輔助下，每天都有無數個新概念、新賣點涌現，而且動輒就號稱要創造新品類，于是乎無中生有的、異想天開的的品牌概念、品類名稱如雨后竹筍一樣冒出，仿佛品牌又回到了點子時代，營銷人樂此不彼的以為一個沒有支撐力的點子真的可以救活一個企業似的，結果都是悄無聲息。
而我們的消費者每天都要面對層出不窮的各種新概念、新品類早已經是見怪不怪了，概念營銷的前提是具備強大的推廣力度，概念想要讓消費者接受，必須啟動全國性的大手筆廣告投放，例如海爾“防電墻”熱水器、預防上火的王老吉涼茶、宣傳“非油炸”賣點而紅極一時的五谷道場方便面等企業，這些操作新概念推廣的企業無一例外的屬于資本強大的超大型企業，沒有強勢資本的企業所熱衷的概念營銷，充其量是王婆賣瓜自娛自樂而已。
再論雞肋般的明星代言
如出一轍的營銷手段，請明星代言是大部份企業通用的推廣方法，在日化行業更加泛濫，大大小小的日化企業紛紛邀請名人代言，一二三線明星基本覆蓋了整個日化行業，請明星代言成為企業招商的最后法寶，可惜的是，在這個明星臉孔滿天飛的現實中，明星效應也跟著大打折扣，很多時候是觀眾記住了明星，卻愣是搞不清明星代言的是哪個產品，明星代言能否還有前景？雞肋一般的明星代言行為令人嘆息。
生產型企業的出路在何方
國內的生產型企業主要面臨兩個對手的騷擾，一是國外品牌對手，二是國產品牌對手，國外競爭對手利用嫻熟的品牌運作手段，加上強大的企業運作能力輕松就能把國內對手擠掉，前些年消失的小護士等國內著名品牌，就是眼睜睜的被外資品牌惡意抹殺；除卻虎視眈眈的國外對手，企業還要面對數量巨大的國內對手的擠壓爭搶，價格戰、模仿戰、惡性公關戰，想一想國內的生產企業在如此惡劣的市場條件下，生存的壓力何其之大，如果繼續按照以前的傳統思維經營企業，只能陷入四面楚歌的境地，所以尋找新的轉變，對生產型企業來說成為迫在眉睫的重要題目。
根據競爭對手分析模板，我們可以確定的競爭對手有五大類型，現有的同行競爭、供應商的議價能力、顧客的議價、潛在對手的進入以及替代品的威脅，這幾種類型組合在一起，每時每刻都在對企業產生巨大威脅；如果一個行業的發展潛力巨大就有會其它行業的成熟企業利用資本進入，而現有企業零售價格的調高可能又會導致替代品的大量出現，更不用說供應商與消費者手握的議價權力了。我們不得不揪心的自問，在如此激烈的市場環境下，品牌建設的道路究竟還有沒有正確的方向？
連鎖模式 化解傳統競爭風險
破解這種綜合性競爭的道路只有一種，那就是轉型做連鎖企業，我們先看一下連鎖企業的定義：經營同類商品、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，實現規模效益的經營組織形式。掌控終端、掌控產品、利用規模控制上下游，定義就是直接化解現有競爭的主要模式。
[例]LotionSPA（植物醫生）是純粹的國產化妝品牌，在外來品牌競爭激烈的狀況下，LotionSPA并沒有像其它同行一樣與外資品牌正面競爭，而是采取了連鎖發展的形式做為發展戰略，潛心發展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，并且成功的在一線城市成為與外來品牌媲美的著名品牌，600家門店的數量擁有的市場話語權無可非議，預計兩年之內門店數量會達到2000家左右。
LotionSPA采取了特許 連鎖模式 ，在別的同行大打品牌與廣告牌時，自已潛心做終端門店，門店數量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數量使得產品終端宣傳達達率極高，消費每天都能見到LotionSPA的門店，并且隨著LotionSPA平鋪模式的擴張，自然成為了終端名牌店面。
從LotionSPA的案例我們能看出，生產型企業并非只有按照傳統思路血戰到底，轉型連鎖成為了一個重新發展的模式， 連鎖模式 適合于任何行業，生產型企業如何轉型連鎖企業呢？著重講兩條重要思路，
重新命名獨立的連鎖品牌
生產型企業轉型連鎖，一定要放棄用原來的產品命稱命名門店，而要重新命名一個獨立的門店品牌，連鎖企業的產品是門店，而并非產品，產品只是門店提供的一種有形服務而已，所以這是企業必須要記住的一條。
先專門店后轉專賣店
成立初的連鎖企業可以采用多元代理的方式來設置產品線，因為剛創立的連鎖店，企業原有的產品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時可以以代理的形式增加業內各種品牌補充產品線，即某一品類的專門店；待據有一定的運作經驗后，將運營流程梳理完畢，再根據時間的進度慢慢調整自有品牌的比例，將門店轉成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調整至65%的比例，這也是企業必須要牢記的。
連鎖模式 進行企業運作，因為有大量的商業模式可以運用，也使得連鎖企業的品牌塑造力更為強大，例如已經在美國納斯達克成功上市場的國內中餐品牌鄉村基等，幾乎沒有什么廣告推廣，只是因為戰略、模式規劃得當，而自然受到資本市場的青睞；同時因為終端門店的存在，具備可信的現場體驗力，與傳統通過廣告塑造品牌的企業相比更具有可信力。例如飾品行業的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數量體現了連鎖企業的商業價值，并且與傳統的品牌運作不一樣，連鎖類企業更適合制定發展戰略，在資本并購市場上，連鎖企業的并購發生率要遠遠高于傳統行業，因為大量的終端店本身的商業價值具備強大的溢價能力。例國美電器并購永樂、大中電器等行為，并購可以讓并購方節省大量的機會成本，快速成長搶占市場，同樣也會讓被并購連鎖企業獲得巨大的溢價回報。
[例]肯德基與賣當勞的比較。在中國市場，麥當勞最先進入中國，但目前的店面數量要遠遠少于肯德基，很多所謂的品牌營銷人士分析是因為肯德基的賣點是更適合中國人口味，更受中國人歡迎造成的。事實遠非如此，在百事公司將肯德基分拆出去后，百勝公司迅速啟用輕資產 連鎖模式 快速的進行圈地布局，將產業鏈大部份復雜鏈條全部轉為外包，輕身狀態使得步伐更快，而麥當勞則著重優化發展上游產業鏈，并且采取的是全鏈條發展，所以在發力速度上要遜于肯德基。當然，這兩者的經營戰略也是連鎖企業的商業模式之一，運用好任何一種模式，都會讓企業持續穩定發展。
與其在傳統路下花大價錢打廣告、拼了命的降價攻渠道做公關，還不如靜下心來，將資金利用起來踏踏實實的做 連鎖模式 ，利用規模化獲得終端影響力，再利用規模效應大力發展自有品牌是企業執行 連鎖模式 的重要方向，或者通過第三方盈利、平臺模式等商業模式來獲取持續性利潤。
本文撰述的主要思想是為處在無序、同質化競爭中的生產型企業提醒，當發覺競爭前景黯淡時，沒有必要一味的陷入傳統競爭，要根據自已的能力與實力，適時的調整發展模式，而對生產型企業來說，轉型為連鎖企業無疑是最佳的發展模式 ， 連鎖模式 就如同是品牌藍海。
還在傳統模式里競爭的企業，你想到轉型了嗎？
概念（品類）營銷的死胡同
在國內外品類大師理論書籍的指導下，企業在營銷與廣告公司的輔助下，每天都有無數個新概念、新賣點涌現，而且動輒就號稱要創造新品類，于是乎無中生有的、異想天開的的品牌概念、品類名稱如雨后竹筍一樣冒出，仿佛品牌又回到了點子時代，營銷人樂此不彼的以為一個沒有支撐力的點子真的可以救活一個企業似的，結果都是悄無聲息。
而我們的消費者每天都要面對層出不窮的各種新概念、新品類早已經是見怪不怪了，概念營銷的前提是具備強大的推廣力度，概念想要讓消費者接受，必須啟動全國性的大手筆廣告投放，例如海爾“防電墻”熱水器、預防上火的王老吉涼茶、宣傳“非油炸”賣點而紅極一時的五谷道場方便面等企業，這些操作新概念推廣的企業無一例外的屬于資本強大的超大型企業，沒有強勢資本的企業所熱衷的概念營銷，充其量是王婆賣瓜自娛自樂而已。
再論雞肋般的明星代言
如出一轍的營銷手段，請明星代言是大部份企業通用的推廣方法，在日化行業更加泛濫，大大小小的日化企業紛紛邀請名人代言，一二三線明星基本覆蓋了整個日化行業，請明星代言成為企業招商的最后法寶，可惜的是，在這個明星臉孔滿天飛的現實中，明星效應也跟著大打折扣，很多時候是觀眾記住了明星，卻愣是搞不清明星代言的是哪個產品，明星代言能否還有前景？雞肋一般的明星代言行為令人嘆息。
生產型企業的出路在何方
國內的生產型企業主要面臨兩個對手的騷擾，一是國外品牌對手，二是國產品牌對手，國外競爭對手利用嫻熟的品牌運作手段，加上強大的企業運作能力輕松就能把國內對手擠掉，前些年消失的小護士等國內著名品牌，就是眼睜睜的被外資品牌惡意抹殺；除卻虎視眈眈的國外對手，企業還要面對數量巨大的國內對手的擠壓爭搶，價格戰、模仿戰、惡性公關戰，想一想國內的生產企業在如此惡劣的市場條件下，生存的壓力何其之大，如果繼續按照以前的傳統思維經營企業，只能陷入四面楚歌的境地，所以尋找新的轉變，對生產型企業來說成為迫在眉睫的重要題目。
根據競爭對手分析模板，我們可以確定的競爭對手有五大類型，現有的同行競爭、供應商的議價能力、顧客的議價、潛在對手的進入以及替代品的威脅，這幾種類型組合在一起，每時每刻都在對企業產生巨大威脅；如果一個行業的發展潛力巨大就有會其它行業的成熟企業利用資本進入，而現有企業零售價格的調高可能又會導致替代品的大量出現，更不用說供應商與消費者手握的議價權力了。我們不得不揪心的自問，在如此激烈的市場環境下，品牌建設的道路究竟還有沒有正確的方向？
連鎖模式 化解傳統競爭風險
破解這種綜合性競爭的道路只有一種，那就是轉型做連鎖企業，我們先看一下連鎖企業的定義：經營同類商品、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，實現規模效益的經營組織形式。掌控終端、掌控產品、利用規模控制上下游，定義就是直接化解現有競爭的主要模式。
[例]LotionSPA（植物醫生）是純粹的國產化妝品牌，在外來品牌競爭激烈的狀況下，LotionSPA并沒有像其它同行一樣與外資品牌正面競爭，而是采取了連鎖發展的形式做為發展戰略，潛心發展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，并且成功的在一線城市成為與外來品牌媲美的著名品牌，600家門店的數量擁有的市場話語權無可非議，預計兩年之內門店數量會達到2000家左右。
LotionSPA采取了特許 連鎖模式 ，在別的同行大打品牌與廣告牌時，自已潛心做終端門店，門店數量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數量使得產品終端宣傳達達率極高，消費每天都能見到LotionSPA的門店，并且隨著LotionSPA平鋪模式的擴張，自然成為了終端名牌店面。
從LotionSPA的案例我們能看出，生產型企業并非只有按照傳統思路血戰到底，轉型連鎖成為了一個重新發展的模式， 連鎖模式 適合于任何行業，生產型企業如何轉型連鎖企業呢？著重講兩條重要思路，
重新命名獨立的連鎖品牌
生產型企業轉型連鎖，一定要放棄用原來的產品命稱命名門店，而要重新命名一個獨立的門店品牌，連鎖企業的產品是門店，而并非產品，產品只是門店提供的一種有形服務而已，所以這是企業必須要記住的一條。
先專門店后轉專賣店
成立初的連鎖企業可以采用多元代理的方式來設置產品線，因為剛創立的連鎖店，企業原有的產品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時可以以代理的形式增加業內各種品牌補充產品線，即某一品類的專門店；待據有一定的運作經驗后，將運營流程梳理完畢，再根據時間的進度慢慢調整自有品牌的比例，將門店轉成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調整至65%的比例，這也是企業必須要牢記的。
連鎖模式 進行企業運作，因為有大量的商業模式可以運用，也使得連鎖企業的品牌塑造力更為強大，例如已經在美國納斯達克成功上市場的國內中餐品牌鄉村基等，幾乎沒有什么廣告推廣，只是因為戰略、模式規劃得當，而自然受到資本市場的青睞；同時因為終端門店的存在，具備可信的現場體驗力，與傳統通過廣告塑造品牌的企業相比更具有可信力。例如飾品行業的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數量體現了連鎖企業的商業價值，并且與傳統的品牌運作不一樣，連鎖類企業更適合制定發展戰略，在資本并購市場上，連鎖企業的并購發生率要遠遠高于傳統行業，因為大量的終端店本身的商業價值具備強大的溢價能力。例國美電器并購永樂、大中電器等行為，并購可以讓并購方節省大量的機會成本，快速成長搶占市場，同樣也會讓被并購連鎖企業獲得巨大的溢價回報。
[例]肯德基與賣當勞的比較。在中國市場，麥當勞最先進入中國，但目前的店面數量要遠遠少于肯德基，很多所謂的品牌營銷人士分析是因為肯德基的賣點是更適合中國人口味，更受中國人歡迎造成的。事實遠非如此，在百事公司將肯德基分拆出去后，百勝公司迅速啟用輕資產 連鎖模式 快速的進行圈地布局，將產業鏈大部份復雜鏈條全部轉為外包，輕身狀態使得步伐更快，而麥當勞則著重優化發展上游產業鏈，并且采取的是全鏈條發展，所以在發力速度上要遜于肯德基。當然，這兩者的經營戰略也是連鎖企業的商業模式之一，運用好任何一種模式，都會讓企業持續穩定發展。
與其在傳統路下花大價錢打廣告、拼了命的降價攻渠道做公關，還不如靜下心來，將資金利用起來踏踏實實的做 連鎖模式 ，利用規模化獲得終端影響力，再利用規模效應大力發展自有品牌是企業執行 連鎖模式 的重要方向，或者通過第三方盈利、平臺模式等商業模式來獲取持續性利潤。
本文撰述的主要思想是為處在無序、同質化競爭中的生產型企業提醒，當發覺競爭前景黯淡時，沒有必要一味的陷入傳統競爭，要根據自已的能力與實力，適時的調整發展模式，而對生產型企業來說，轉型為連鎖企業無疑是最佳的發展模式 ， 連鎖模式 就如同是品牌藍海。
還在傳統模式里競爭的企業，你想到轉型了嗎？
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本文來源： 用連鎖模式突圍傳統競爭
