20年前， 經銷商 從上家購進商品，加價后賣給下家，賺取銷售差價，這就是中國 經銷商 傳統的盈利手段。另外，早期的 經銷商 抓住“改革開放”這一契機，并憑借著自身對當地市場高度熟悉的優勢，從而獲得了生存空間和盈利。然而，隨著市場格局的日趨完善，隨著整個市場競爭環境的日趨激烈，加上零售業態的日益強大，廠家銷售區域的細化， 經銷商 的利潤空間被擠壓得越來越小，因而市場運營的整體成本壓力越來越大。“生意越來越難做，盈利越來越困難”，這是目前經濟市場的真實寫照。面對這一嚴峻現實，不同行業的 經銷商 都想進行盈利模式的轉變，但究竟采取何種模式，又如何在轉變的同時，和廠家及下游客戶“達成協議”打成一片，保證三方同時都能達到共贏?筆者根據自己的工作實踐，結合 經銷商 市場運作實際情況，來對 經銷商 六大盈利模式做一一解析。
模式一：產品整合盈利
俗話說：百貨攬百客。產品整合盈利，就是 經銷商 根據客戶的需求進行相關產品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使下游客戶得到“一站式服務”，就如日常人人去沃爾瑪、麥德龍超市購買生活用品一樣，你想要的這里都能買的到，無需再到另一超市購買，消費者在這里買到自己喜歡的生活用品，而 經銷商 經過物品的進銷差價又能多賺點利潤， 經銷商 與消費者皆大歡喜。 經銷商 的產品在渠道上進行了“互補”，這種模式由于大批量的采購，不僅大大降低了物流成本不說，還給下游商家提供了較齊全的貨源，使下游 經銷商 不在為在“上家”拿不到所需產品而發愁，同時下游 經銷商 也節省了物流成本，降低了進貨費用，即滿足了下游商家多方面需求，又能讓下游 經銷商 也有小小毛利可賺，真是你賺，我也賺，大家賺!皆大歡喜。另外，從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產品組合基礎上，也能使產品資源得到整合和共享。產品整合的缺點是 經銷商 要事先準備一定量的資金、面積足夠大的倉庫(或店面)及人員等。
模式二：快速放量盈利
鐵打的平臺流水的產品。快速放量盈利的精髓是速度取勝、量大賺錢。該模式主要依靠的是針對暢銷品、快消品、季節性商品及市場上目前還沒有競爭的專利品分銷， 經銷商 通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。這種盈利模式下， 經銷商 將“放量”作為突破口，將搶時間作為放量的前提條件，對不同的產品要選擇不同的銷售季節，通過產品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現量大增利快速賺錢。比如在2011年3.11大地震后中國的部分城市及農村讓很多國人瘋狂搶購食鹽和2003年SARS期間有很多國人在搶購板藍根沖劑這兩個階段，很多 經銷商 就是利用快速放量盈利的模式，轉了一筆“天災”錢。 經銷商 就是抓住“季節性(階段性)”這個“時機”大量采購食鹽和板藍根，將搶時間作為放量的前提， 經銷商 大批量采購，然后銷售給下游 經銷商 和消費者，實現了快速放量盈利。這種盈利模式中廠家、 經銷商 、分銷商都從中賺到了錢。快速放量盈利的不足點是抓住“商業時機”否則財富與你擦肩而過，稍縱即逝!另外，還會引起同行業妒忌及責備。
模式三：自建終端盈利
俗話說：店大欺客。大型終端賣場自持握有高質量的終端資源，開始向 經銷商 或廠商提出各種要求，并抬高進入門檻，向 經銷商 索要進店費、條碼費、新品費、店慶費、堆頭費、宣傳單張費(DM費)、促銷小姐管理費、資料費、工作人員好處費等等，其中“進店費”的數目最大。 經銷商 面對三大終端難題：進場難，好比上刀山，必須面對高額的進場費用;維護難，好比下油鍋，各種超市既定費用和突發費用層出不窮，讓 經銷商 “望而卻步”;結款難，一般一季度一結，有些半年一結賬，有的甚至更長，讓 經銷商 承擔著巨大的壓力和風險。
面對終端賣場的強勢霸權， 經銷商 開始“鎮定思痛”，擺脫終端賣場的控制，進行自建終端渠道。
經銷商 的目的是為了賺更多的錢，以前是只好賺取廠家產品的差價、給予的政策及年終返利，現在是自建掌控終端同時，又開發送貨到家的服務。只要消費者一個電話， 經銷商 就會把產品送到消費者家里。這種盈利模式很受消費者的歡迎。因為他們的消費力較強，只要送貨到家哪怕產品價位稍微比超市貴一點也愿意接受。但是，這種模式在競爭力上沒有門檻，一旦有競爭對手跟進，價格戰就在所難免。自建終端模式， 經銷商 不僅省去“一連串”的進場費用，還解決了終端鋪貨賒欠問題，又削弱了原終端的權力，同時還賺取一個龐大的消費群體。這種模式也是廠家追逐的盈利模式，廠家找到了這種 經銷商 ，就等于找到了一個合格的“營銷總部”或廠家的銷售分公司。自建終端必然與下游客戶產生爭奪當地客戶資源、爭奪區域銷量、爭奪同區域渠道、爭奪區域銷售人才、爭奪終端及廣告資源(比如農村戶外墻體廣告);另外，自建終端繞過下屬分銷網絡去私自開發下游客戶的時候，下游客戶一旦發現有人想斷其“財路”，便懷恨在心，開始反水，甚至想到用終止合作、沖貨砸貨，擾亂市場的方式去報復。最讓 經銷商 不解的是，下游客戶有的開始散播“謠言”;有的要“封官加爵”;有的要增加銷售區域要“地盤”;有的開始多要返利;有的開始講條件要政策;有的開始“背叛投敵”;有的開始模仿盈利模式另立“山頭”另開“小灶”。
模式四：網絡商城盈利
經銷商 店小不行，店大店多成本高又不賺錢，行業利潤率偏低決定了 經銷商 必須利用低成本方式開發市場，在這種前提下網絡商城盈利模式恰好解決這個問題。網上商城類似于現實中的百貨商城，是利用電子商務的各種手段，以一種可見而不可觸的買賣方式來達成買賣過程的虛擬商店，從而減少中間環節，消除運輸成本和代理中間的差價。此種模式盡可能的還消費者以利益，帶動 經銷商 的發展。該種盈利模式主要是利用三大類網上商城： B2B(Business To Business ， 商家對商家)、B2C(Business To Customer ，商家對顧客直銷) 和C2C (Customer to Customer ，客戶和客戶)，其功能不盡相同，B2B的典型代表有阿里巴巴，中國制造網，主要是從事批發業務;B2C的典型代表有卓越，新蛋，京東，爵代商城，天悅商城，主要是從事零售業務;C2C的典型代表有淘寶、易趣、拍拍、百度有啊; 經銷商 網絡商城建立有六大好處：第一是增加了品牌宣傳、推廣機會;第二是免費的新品發布;第三是樹立了品牌形象增加了客戶的認同感、歸屬感;第四是拓展新的銷售渠道，從而增加銷售額;第五是零庫存模式，通過節省庫存來減少經營成本;第六是減少消費者選擇其他品牌的余地。例如獲得中國馳名商標的德國德工漆從2007年初進入中國以來，佛山總公司的飛速發展也是與該企業充分發揮電子商務部的優勢分不開的，佛山總公司與江蘇分公司都設置商務部門，每月利用網絡發布信息30000條，確保公司產品信息的發布及更新;網絡商城盈利模式避開了傳統渠道的競爭，不僅達到廠商雙贏，同時又方便消費者購物;但缺點是針對偏遠的農村及經濟落后的山區，可能還是個“盲點”。
模式五： 經銷商 貼牌盈利
貼牌盈利，就是 經銷商 自己不生產，而是委托其他生產企業生產，而品牌是自己的。這種模式 經銷商 可以根據自己的實際情況制定出最恰當的營銷方案，當發現方案或市場出現問題或變化時可以以最快的速度調整方案、制定對策，同時，利潤空間可以自行掌握，免去廠商意見不一等諸多麻煩，在復雜多變的商戰中以最快的反應，最高效率來從容應對，而廠家可以更充分的利用自己的資源，從而達到提高效益的目的。這種方式可以做到真正的廠商互補、實現雙贏。
此種模式盈利點在于以下幾個方面：一是減少廠房和設備等固定資產投資;二是不需要很多資金，就可以有自己的產品;三是集中精力從事設計，研發，銷售，節約時間及成本投入;四是可以發揮自己的優勢，把生產相關的技術和工作交給專業企業，可以提高產品質量，縮短生產周期。比如蒙牛集團一開始采用先建市場后建工廠策略，同時還打著“伊利第一 蒙牛第二”宣傳口號，最后成了上市公司。作為 經銷商 也可以復制“蒙牛模式”，先代理一個一線或二線品牌，當渠道資源被掌握以后， 經銷商 可以找個OEM廠家進行貼牌，然后分銷給下游客戶，或者直接把渠道下沉到終端，或者做產品直銷，從中砍掉 經銷商 從廠家拿貨所需的中間差價和物流費用，以賺取更多的利潤空間。
模式六：“舍得”盈利模式
顧名思義，舍得舍得，就是先舍后得賺大錢。俗語云：要舍得孩子，才能套到狼。國人皆知的海底撈，就是依靠“舍得”的盈利模式，在顧客等位時提供免費的食品如瓜子、西瓜、哈密瓜、炸蝦片、炒青豆、情人果、豆漿、酸梅湯和免費的擦鞋及美甲服務，來吸引顧客上門消費達到盈利目的的。
經銷商 “舍得”盈利的方式有以下三個方面：
㈠免費物流運輸： 經銷商 給客戶提供免費運輸，其客戶就會被吸引從 經銷商 這里拿貨。
㈡免費現金鋪貨： 經銷商 給客戶先鋪底，第二次拿貨時付錢，循環鋪底循環盈利。
㈢免費培訓操作技能： 經銷商 免費培訓客戶，目的是吸引客戶，只要客戶確實需要購買，客戶也不好意思到別處購物，除非 經銷商 的價格比人高地離譜。
㈣免費提供促銷物料及宣傳： 經銷商 免費為客戶提供促銷物料，客戶不再為促銷的事動腦筋，何樂而不為呢?
㈤免費體驗： 經銷商 為客戶提供免費的體驗，首先讓客戶親自體驗產品的性能，鞋子是否適合自己，客戶穿在腳上，才會知道;其次， 經銷商 讓客戶有一種是產品主人的感覺，客戶也樂此不彼;再次，客戶有種得到便宜的心理：管他呢，先試試再說。最后，只要客戶滿意了或覺得合適了， 經銷商 幾乎就把商品賣出去了。
先舍后得的盈利模式，雖然 經銷商 先花去一些成本，但只要能帶來客戶以后的重復購買、推薦購買、信譽購買，也是值得的，因為 經銷商 不會做虧本的買賣。此模式不僅可以使客戶節約更多的資金成本、流通成本和運營成本，還可以不斷提高銷售利潤、運營效率和品牌信譽。不足之處是“舍得孩子，沒套到狼”，就是 經銷商 舍掉了一部分資金，卻事與愿違，沒起到盈利的作用。
市場經濟，營銷無定式。 經銷商 的盈利從產品整合、快速放量，再從自建終端、網絡商城、再到貼牌及舍得等六種模式，毋庸置疑，不管 經銷商 采取哪種盈利模式，最終是一個目的就是欲獲取最大的利潤空間。但凡事都有兩面性，這世上有人高興，就會讓另一個人不開心;有人笑了，可能會使周圍的人心里難過;同樣有人賺錢了，可能會導致一部分人“倒霉”或者是“眼紅”,其中如果是大客戶反水，其他客戶就會以此為“標桿”跟隨反水，最終導致的核心客戶集體叛離，甚至還能影響到企業的生存。 客戶反水， 經銷商 該怎樣解決這個問題呢?筆者總結一下幾個措施，用來預防或補救：
㈠ 放下身段，主動“負荊請罪”。
造成客戶反水的原因是 經銷商 追逐利潤，而不能怪罪其下游客戶，這種情況下， 經銷商 就要放下身段，主動帶著誠意“負荊請罪”，如有可能話，可以請下游客戶吃飯、唱歌或給出新品讓利政策。
㈡ 調查了解其他客戶是否有“反水跡象”。
當下游客戶當中出現一例反水現象不可怕，如果客戶集體“起義”就麻煩大了， 經銷商 必須立即對下游客戶進行調查，對反水的要立即“隔離”，防止其同其他客戶散播“反水計劃”，必要時可考慮清理“門戶”。
㈢ 對有“反水跡象”的客戶進行“深度”溝通。
對有“反水跡象”的客戶要進行設身處地、換位思考，幫助解決其“反水疑難雜癥”和其后患之憂，爭取早日“康復”。
㈣ 提前制定“雙贏計劃”挽留客戶。
經銷商 一旦進行盈利模式的轉變，就必須同時制定與之相對應的“雙贏計劃”，下發到下游各客戶，讓客戶早已心有準備，吃下“定心丸”好好跟著干，不能等到盈利模式轉變后，再來做“亡羊補牢”的事，同時還要事先給下游客戶進行造“盈利夢”，一定要其興奮，并讓他有喜出望外、迫不及待的感覺。
㈤ 對大客戶進行“安撫”。
對一些大的下游客戶或核心客戶， 經銷商 光靠造夢是解決不了問題的，必須對其實行安撫政策，可私自簽訂安撫合約，通過給其一定物質上或精神上的安撫，以防“叛變投敵”，讓競爭對手有機可乘。
㈥ 以新品捆綁 經銷商 。
經銷商 在實行產品整合盈利時，可以先通過老品牌合理搭配或捆綁進行分銷、直營，讓下游客戶看不出你的“小算盤”，就像“潤物細無聲”、電視劇里植入廣告一樣，當客戶發現了，你已經達到目的了，客戶也不知不覺的體驗了你的盈利模式，理所當然的把盈利模式轉變了，當然這是一種理想的轉變境界。
㈦ 全面鋪貨，重新梳理渠道架構。
轉變盈利模式，也是一種營銷戰略的轉型，如果 經銷商 的新盈利模式能給自己帶來一個新的利潤增長點，而且是原來利潤10倍以上，這時 經銷商 可以考慮重新梳理渠道架構，在經濟條件允許，同時又確保賺錢的情況下，可進行全面鋪貨。
㈧ 對反水客戶的妥善處理。
對阻礙你進行盈利模式發展又不愿“回心轉意”的客戶和“瘦狗”客戶，盡量不要與之發生爭吵，要妥善解決，甚至要多發“銀兩”，好聚好散。日后讓他想說你的不是，又不好意思說，同時你也賺得到了口碑、名聲，又樹立公司及個人形象，另外，將來他在競爭對手那里，說不定還會成為你的“臥底”。
俗語云：“商人的耳朵只聽見銀子的響聲”。誠然，無論 經銷商 采用哪種盈利模式最終無疑會給下游客戶帶來了傷痛，導致下游客戶反水之事也算合乎情理，用心洞察，大海退潮，究竟誰在裸泳?大家將會一目了然，但只要兩者都能找到利益的平衡點，最終互惠互利達到共贏，就算文章的答案了。一言蔽之，看來 經銷商 轉變盈利模式不可小視!最終希冀農資 經銷商 在盈利模式上有所借鑒，也就是筆者的一番心意了。
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本文來源： 解析經銷商盈利的六大模式
