做團隊 管理 和做業務不同，特別是面對一群高智商高素質的產品經理，需要一些策略和耐心;這期間也有一些感悟，也簡單整理沉淀一下，有8個點吧，在內部團隊經常講，這里簡單刪減處理后分享一下：

1. 將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合

記得當年擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關注業務;50%關注團隊;包括團隊流程建設沉淀及團隊人員的成長，根據不同的階段可調整;

我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來;這里的辯證關系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功;每個人的能力提高能保證團隊更大的成功;

比如，在部署某工作時：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準;

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助;

第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景 管理 ，因人而異;

對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行;

對于有經驗者，只需要將一個大致思路;

對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望;

“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化;

做對事的同時，培養核心能力，有很大意義：

1)提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力;

我經常舉一個例子，那就是之前移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵;而后來SP泡沫破滅的時候， 這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要;之前我接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進;所以，我們需要保持一個憂患意識;

記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工，上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮;而下一輪的失 業浪潮就可能出現在我們白領行業;這個可能不是由于體制變革而是經濟發展帶來的;還討論了影響個人職業發展的其他危機因素：比如，一個公司的發展遇到瓶 頸;互聯網行業出現危機，行業人才過剩;國家大環境經濟出問題等;

我經常給大家講，需要居安思危，在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強到哪里都可以;

2)磨刀不誤砍柴工;員工能力成長，可提高效率，保障業績;

一個新招聘來的人，初期只能當半個人用;但經過培養可獨立開展工作，當1個人用;而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率;所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余;

3) 真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級;我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門;這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業績;

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果;二是看個人能力的提高;不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重;如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S; 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人;

2. 建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創新;

在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承.

3 結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情;有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感;可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險;

案例：

比如，我們的新畢業生培養，我個人并不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們去做，或者做模擬實戰;并不是說這種方法不好，而是應該適可而止;最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結，我們發現這種結果很好，既分擔了團隊內的工作，畢業生個人成長也很快，其個人成就感也很強;

虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮;

另外，合理的授權，也做好整體的監控;一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備;

4. 為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法;

聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊;說明失敗的教訓對每個人都很關鍵;有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔;

5 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容

首先，作為Leader，自己能力要很強;培養其他產品經理，至少自己的產品能力要很專業;自己有一桶水，才能給別人一杯;不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。

告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求;我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師;

嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力;

我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待，比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經 成功也有很大的貢獻;但也請大家理解的是， 我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。

6. 加強團隊的流程沉淀與建設;

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展;團隊內部流程的沉淀與強化執行很關鍵;一個好的團隊和烏合之眾的區別，就在于此了。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時， Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展;

另一個方面是文檔化，文檔保證交流與傳承;我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業;

我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條;我們現在基本可以做到這一點了，但還要持續完善;

7. 發現與培養人才，加強梯隊建設

Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養;首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養;

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位;但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限;其次是，每個人的發展速度和層次也都是很大差異;一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營;不可能每 個人都很強，都做Leader吧;

在選擇方面，我們明確我們的價值觀;比如強調學習能力好，發展意愿高;業績突出;把有限的機會向跑得快的人傾斜;讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人;一群人和稀泥，表現上一團和氣，其實是沒有什么前途的;

我經常舉一個例子，就是關于唐僧的取經團隊;每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經才能取到;如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在 女兒國下崽了;另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的;　

8. 強化有效溝通，鼓勵向上溝通

有學者說， 管理 者需要有很多的時間做溝通;經常和每個人聊一下，包括工作狀態，學習，觀察每個人的工作狀態，發現不對勁的，就馬上聊一下;并特別強化 團隊內部的主動溝通文化， 鼓勵向上溝通;下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級;

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在前列;