中國的 家族化企業 從誕生的那一天起，就注定不是走的一條正常的企業發展之路。拋開惡劣的生存環境不說，最大的危機，是沒有一個企業或者企業創業者，沒有足夠的資金資源和前瞻性，可以清晰地確定自己能否活到明天，更不要說制定精準的發展規劃了。在這樣的情況下，中國的家族企業除了面臨所有小企業會面臨的一切困難之外，還會面臨一個特殊的問題：創業人才！
現在幾乎所有的和企業有關的人，都會說“人才是企業之本”，但是退回二十年，中國絕大部分家族企業創業之初，一個規模極小，社會地位很低，除了創業激情拿不出任何其他東西來的家族企業，對于成功的不可把握性和現實的巨大的生存危機，是幾乎不可能吸引到優秀人才的，我們至今還能記得上海當時很多的“星期日工程師”，其實正是在人才渴求和人才難得兩難情況下的一種變通。即使到今天，人才作為一種特殊的商品，在進入一個企業時，也是有價值和價格計算公式的，即：人才價格=工作回報預期大小×回報可能性。用這樣的公式去看當時的家族企業，未來的回報和回報預期都無法令人相信，在預期很小、風險很大的情況下，只能加大現階段回報成本，提供高工資，而這恰恰是創業之初的 家族化企業 最無法承擔的，因而，這樣的情況，造就了 家族化企業 在創業階段，只能是“親兄弟+父子兵”的形式。
中國企業經營環境還同時面臨一個“具有中國特色”的問題，那就是“誠信”的缺失， 家族化企業 的發展本身就是“鉆空子”和“搶紅燈”，在第一代家族企業家的信條中，“誠信”和“合同”這樣的條款，只是自己利用的工具，對于人才，大多數時候也是抱著這樣的“利用”目的進行赤裸裸的利用。而中國本身就沒有一個職業經理人德歷史傳統，所謂的“仕”大多是具有人生附庸的“不完全人格”者，而所謂的“買辦”“工頭”同樣不具有獨立的人格，這樣的歷史演化到今天，就是所謂的“職業經理人”同樣不具備誠信、敬業、中立等基本職業要素，在進入家族企業后，往往會帶來職業危機。
如此這般，很多 家族化企業 和職業經理人在經歷過這樣的 “嘗試”之后，必然是雙方都失望，進一步加強了 家族化企業 用“自己人”的傾向。
上述過程自然產生一個結果，中國的 家族化企業 ，從出生起，就帶著七宗原罪，這七宗原罪是：
一宗罪：企業習慣“投機取巧”，缺乏做大企業的“正氣”文化;
二宗罪：地域習慣和觀念形成區域禁錮，缺乏成為全國性和國際性企業的理念;
三宗罪：創業元老固步自封，缺乏退出機制導致企業整體經營水平停滯不前;
四宗罪：空降兵一再“罹難”，造成職業經理人望而卻步，加劇了企業危機;
六宗罪：家族內成員權力義務不清晰，企業擴大往往伴隨著家族的分裂和背叛;
七宗罪：無法充分授權和分權，企業面臨規模瓶頸.
第一代家族企業領袖——不可能完成的任務
其實，上述七宗原罪，已經被很多 家族化企業 的第一代掌門人所認識，很多還是具有“切膚之痛”的慘痛教訓帶來的認識。但是，由于自身素質所限，特別是因為“身陷其中”的迷惑，雖然很多優秀者不斷增長見識，參加各種學習和培訓，身邊也不缺各色“高參”（可惜，這些“高參”讓我們在一次看到了“仕”的陰影），但是多年的商場惡戰，已經給他們心靈深處烙下了深深的痕跡，按規矩出牌，對于很多第一代創業者而言，幾乎就是“自殺”的代名詞。
其次，是家族成員的親情，以及以往共同創業的艱辛回憶，導致第一代企業領袖無法在自己的手里完成對于七宗罪的救贖。雖然很多企業管理研究者都在怪罪第一代創業者的“素質不高”，但是我認為，這決不是問題的根本。隨著企業的做大，這些第一代創業者的眼界不斷在開拓，能夠在十多二十年的拼搏之后幸存，他們的素質有了質的飛躍和變化。同時，由于企業規模的擴大，他們所接觸的人的層次也有明顯的變化，思考的問題遠遠超出一般人的想象，這一切都決定了他們其實可能具有完成救贖的眼光，但是缺乏實行救贖的心理正當性和毅力。
再其次，是他們找不到實行救贖的道路。他們接觸的每一個專家都在說需要進行變化，需要進行分權和授權，但是他們的記憶里，分權和授權往往和“被騙”、“被架空”等自己或他人的失敗故事所充滿。這些企業，大多都嘗試過職業經理人的道路，或者在家族內部進行過分工授權，也大多在這上面吃過虧，這樣的經歷和心靈記憶，注定了他們不可能成為家族企業通過職業經理人方式實行救贖的道路之踐行者。
從行為特點來看，第一代創業者也幾乎沒有自行救贖的可能。由于他們幾乎都是從非常小的企業起家的，特別是寧波這樣的區域，大多數是從很小的加工廠、作坊干起，因此他們會非常關注細節。正是由于對于細節的關注，幫助他們在企業發展的過程中，不斷把握機會而逐步做大。但是，對于細節的過份關注，也決定了他們很難具有真正宏觀的戰略眼光，而在對他人授權的同時，本能的習慣于關注細節，從而不知不覺中，讓下屬的管理權威受到挑戰。我認識的一個企業主，已經是數十億身家，并且開始建立職業經理人隊伍，但是，他還是在不知不覺中表現出對于細節的關注習慣，甚至自己辦公桌上的小臺歷、墻上的裝飾畫，也要親自去選購，畢竟，對于細節和過程的把控，已經成為他們生命的一部分。
中國家族企業的發展歷程，其實同時也是中國市場化道路的進程，以及建立市場游戲規則的過程。大多數第一代創業者在創業和發展的過程中，難免會見識，甚至自己做過很多不那么“光明正大”的事情，因而對于他人的誠信和品德，其實會有一種本能的不信任。因此，在進行授權和分權的過程中，無時無刻不在擔心自己的利益會受到損害，其結果也是可想而知。
公正地說，中國缺乏職業經理人機制，以及部分所謂的職業經理人和“專家”在中國企業職業化進程中，同樣扮演了不光彩的角色，導致了相當多的 家族化企業 的停滯不前。別說一個沒有任何誠信記錄，在企業的行為好壞結果對于自己職業生涯幾乎沒有影響的所謂職業經理人，在巨大的權力和極小的責任面前將會如何，就連國家倡導的“獨立董事”，最后也成為利益面前不值一提的遮羞布。在這樣的情況下，苛求家族企業的第一代創業者單獨完成企業原罪的救贖，也是不公平的。
不管原因如何，我們可以看到， 家族化企業 原罪的救贖，靠第一代創業者是不可能的。于是乎， 家族化企業 只好在眾說紛紜中，繼續著自己的家族化之路。
家族化企業 時代更替——救贖原罪的契機
不過， 家族化企業 進程在中國已經有二十余年，從一個人的自然生理來說，剛好進入了世代交替的時間段。眾多家族企業的第二代傳人，在九十年代完成了學業之后，大約在家族企業中有了十年上下的經驗，也已具備了接班的可能。事實上，家族企業的第二代中的佼佼者，大約在上世紀末本世紀初，已經開始走上了接班之路。
家族化企業 進行世代交替，也恰恰是 家族化企業 進行原罪救贖的大好時機。
首先，第二代傳人大多具有一定的教育經歷，更重要的是當他們進入企業的時候，企業已經具有一定的規模，這樣的規模，決定了企業的行為方式具有比較大氣、正規的特點，而踩在老一輩肩上開始看世界的“第一眼”，也幫助他們培養了跨越區域文化限制的廣闊眼界和“做大事”的沖動。筆者在幾年前，曾經服務過江蘇和陜西兩大家族企業，有幸結識了當時被稱為“四大家族企業二代傳人”的周總和趙總，他們對于企業，對于家族企業對社會的貢獻和作用的見識，確實讓筆者感到欽佩，這樣的二代傳人已經具備了接班的實力。當然，一些二代傳人還不可避免的具有眼高手低、志大才疏等缺點，但是這并不影響他們可以跨越上一代，將企業帶向一個更加成功的境界。
其次，二代傳人由于沒有歷史的感情包袱，可以跨越上一輩所無法逾越的感情關口，對于一些不能跟上企業發展的創業元老，進行“勸退”。在第一代創業者的“關注”和“潤滑”下，通過設置金色降落傘、組織顧問班子，以及部分優秀的二代替換進入等方式，平穩解決第一代創業元老集體退出的問題。這樣，很多“原罪”的救贖，就有了基本的前提。同時，退出決策和執行核心的元老，仍然可以在政府公關、關系協調等多方面，對于第二代接班人給以支持。
在進行上述工作的時候，切忌在勸退第一代元老的同時，形成新的“二世祖”階層，進而形成新的“多元”的決策和指揮體系，這樣， 家族化企業 不但不能完成救贖，反而會在原罪的基礎上滑得更遠。要借機形成“所有權”和“經營管理權”的逐步分離，形成董事會制度和執行管理層制度，學會分權和授權（即使本階段并沒有外來的職業經理人，內部人之間也要形成這樣清晰的劃分），最終建立起科學的決策和管理機制。
事實上，在可能的情況下， 家族化企業 在進行世代交替的時候，最好不要讓過多的家族成員進入同一個企業，這樣不但不會形成新的“核心”，反而容易弄得兄弟反目，姐妹成仇。寧波著名企業家茅理翔先生，在此方面就有很好的先例。他在精心培育“小茅”（茅忠群）的時候，堅決頂住了家族其他成員進入的要求，讓自己的女兒另外創業，不讓自己的兄弟進入公司（為此甚至在母親面前下跪），最后的結果，是在企業中真正樹立了一個領導權威，企業管理的單一性原則得到了維護，企業也得到了發展。
在形成了第二代傳人的核心之后，家族企業最好還是繼續進行職業經理人的嘗試。這一方面是由于職業經理人階層本身也在成熟，沒有了企業內部過多的關系束縛，職業經理人的作用能夠得到更好的發揮，另一方面，家族企業大到一定的程度，也不可能一直只是用自己人，因為很難具備這樣的家族人才儲備，而把社會儲備為我所用，自然天地寬廣得多。隨著市場經濟游戲規則的完善，現在使用職業經理人所承擔的風險，已經減小了很多。
當然，要真正救贖家族企業原罪，最重要的是利用世代交替之機，徹底建立起企業的管理和運行機制，只有機制，才是實施救贖的最有力保障。
家族化企業 ——其實可以長生不老
雖然本文在探討 家族化企業 的原罪及其救贖，但這并不意味著， 家族化企業 就一定是“落后”的企業。事實上，國內外許多著名的大公司，都是 家族化企業 ，就是500強企業中， 家族化企業 也站了一半以上，很多企業已經是第三代，甚至第四代傳人了。中國的 家族化企業 不是已經衰落，而是方興未艾之勢。
但是，雖然同樣頂著 家族化企業 這樣同一個名稱，真正能夠做到長生不老的企業，不管其他方面如何，都有一個特征，那就是用不同的方式，完成了 家族化企業 原罪的救贖。本人曾經服務的一家歐洲公司，就是一個存續了將近一百年的家族企業，直到現在，其第四代傳人仍然在公司里面擔任要職，并每年來中國市場進行視察，與之并存的，則是一個非常職業化的經理人班子，和一套嚴格、合理的預算管理體制、投資管理體制和經營決策機制。
中國的 家族化企業 其實完全可以通過自己人“居其正”，職業經理人和專家顧問“居其側”的方式，在實踐中逐步完成脫胎換骨，真正的做到將所有的社會資源都可以“為我所用”的境界，只要能夠跳出家族資源的限制，進入社會資源共享這個天地， 家族化企業 的長生不老，就不再是遙遠的奢望，而中國的經濟和社會發展，也必將取得更大的進步。
現在幾乎所有的和企業有關的人，都會說“人才是企業之本”，但是退回二十年，中國絕大部分家族企業創業之初，一個規模極小，社會地位很低，除了創業激情拿不出任何其他東西來的家族企業，對于成功的不可把握性和現實的巨大的生存危機，是幾乎不可能吸引到優秀人才的，我們至今還能記得上海當時很多的“星期日工程師”，其實正是在人才渴求和人才難得兩難情況下的一種變通。即使到今天，人才作為一種特殊的商品，在進入一個企業時，也是有價值和價格計算公式的，即：人才價格=工作回報預期大小×回報可能性。用這樣的公式去看當時的家族企業，未來的回報和回報預期都無法令人相信，在預期很小、風險很大的情況下，只能加大現階段回報成本，提供高工資，而這恰恰是創業之初的 家族化企業 最無法承擔的，因而，這樣的情況，造就了 家族化企業 在創業階段，只能是“親兄弟+父子兵”的形式。
中國企業經營環境還同時面臨一個“具有中國特色”的問題，那就是“誠信”的缺失， 家族化企業 的發展本身就是“鉆空子”和“搶紅燈”，在第一代家族企業家的信條中，“誠信”和“合同”這樣的條款，只是自己利用的工具，對于人才，大多數時候也是抱著這樣的“利用”目的進行赤裸裸的利用。而中國本身就沒有一個職業經理人德歷史傳統，所謂的“仕”大多是具有人生附庸的“不完全人格”者，而所謂的“買辦”“工頭”同樣不具有獨立的人格，這樣的歷史演化到今天，就是所謂的“職業經理人”同樣不具備誠信、敬業、中立等基本職業要素，在進入家族企業后，往往會帶來職業危機。
如此這般，很多 家族化企業 和職業經理人在經歷過這樣的 “嘗試”之后，必然是雙方都失望，進一步加強了 家族化企業 用“自己人”的傾向。
上述過程自然產生一個結果，中國的 家族化企業 ，從出生起，就帶著七宗原罪，這七宗原罪是：
一宗罪：企業習慣“投機取巧”，缺乏做大企業的“正氣”文化;
二宗罪：地域習慣和觀念形成區域禁錮，缺乏成為全國性和國際性企業的理念;
三宗罪：創業元老固步自封，缺乏退出機制導致企業整體經營水平停滯不前;
四宗罪：空降兵一再“罹難”，造成職業經理人望而卻步，加劇了企業危機;
六宗罪：家族內成員權力義務不清晰，企業擴大往往伴隨著家族的分裂和背叛;
七宗罪：無法充分授權和分權，企業面臨規模瓶頸.
第一代家族企業領袖——不可能完成的任務
其實，上述七宗原罪，已經被很多 家族化企業 的第一代掌門人所認識，很多還是具有“切膚之痛”的慘痛教訓帶來的認識。但是，由于自身素質所限，特別是因為“身陷其中”的迷惑，雖然很多優秀者不斷增長見識，參加各種學習和培訓，身邊也不缺各色“高參”（可惜，這些“高參”讓我們在一次看到了“仕”的陰影），但是多年的商場惡戰，已經給他們心靈深處烙下了深深的痕跡，按規矩出牌，對于很多第一代創業者而言，幾乎就是“自殺”的代名詞。
其次，是家族成員的親情，以及以往共同創業的艱辛回憶，導致第一代企業領袖無法在自己的手里完成對于七宗罪的救贖。雖然很多企業管理研究者都在怪罪第一代創業者的“素質不高”，但是我認為，這決不是問題的根本。隨著企業的做大，這些第一代創業者的眼界不斷在開拓，能夠在十多二十年的拼搏之后幸存，他們的素質有了質的飛躍和變化。同時，由于企業規模的擴大，他們所接觸的人的層次也有明顯的變化，思考的問題遠遠超出一般人的想象，這一切都決定了他們其實可能具有完成救贖的眼光，但是缺乏實行救贖的心理正當性和毅力。
再其次，是他們找不到實行救贖的道路。他們接觸的每一個專家都在說需要進行變化，需要進行分權和授權，但是他們的記憶里，分權和授權往往和“被騙”、“被架空”等自己或他人的失敗故事所充滿。這些企業，大多都嘗試過職業經理人的道路，或者在家族內部進行過分工授權，也大多在這上面吃過虧，這樣的經歷和心靈記憶，注定了他們不可能成為家族企業通過職業經理人方式實行救贖的道路之踐行者。
從行為特點來看，第一代創業者也幾乎沒有自行救贖的可能。由于他們幾乎都是從非常小的企業起家的，特別是寧波這樣的區域，大多數是從很小的加工廠、作坊干起，因此他們會非常關注細節。正是由于對于細節的關注，幫助他們在企業發展的過程中，不斷把握機會而逐步做大。但是，對于細節的過份關注，也決定了他們很難具有真正宏觀的戰略眼光，而在對他人授權的同時，本能的習慣于關注細節，從而不知不覺中，讓下屬的管理權威受到挑戰。我認識的一個企業主，已經是數十億身家，并且開始建立職業經理人隊伍，但是，他還是在不知不覺中表現出對于細節的關注習慣，甚至自己辦公桌上的小臺歷、墻上的裝飾畫，也要親自去選購，畢竟，對于細節和過程的把控，已經成為他們生命的一部分。
中國家族企業的發展歷程，其實同時也是中國市場化道路的進程，以及建立市場游戲規則的過程。大多數第一代創業者在創業和發展的過程中，難免會見識，甚至自己做過很多不那么“光明正大”的事情，因而對于他人的誠信和品德，其實會有一種本能的不信任。因此，在進行授權和分權的過程中，無時無刻不在擔心自己的利益會受到損害，其結果也是可想而知。
公正地說，中國缺乏職業經理人機制，以及部分所謂的職業經理人和“專家”在中國企業職業化進程中，同樣扮演了不光彩的角色，導致了相當多的 家族化企業 的停滯不前。別說一個沒有任何誠信記錄，在企業的行為好壞結果對于自己職業生涯幾乎沒有影響的所謂職業經理人，在巨大的權力和極小的責任面前將會如何，就連國家倡導的“獨立董事”，最后也成為利益面前不值一提的遮羞布。在這樣的情況下，苛求家族企業的第一代創業者單獨完成企業原罪的救贖，也是不公平的。
不管原因如何，我們可以看到， 家族化企業 原罪的救贖，靠第一代創業者是不可能的。于是乎， 家族化企業 只好在眾說紛紜中，繼續著自己的家族化之路。
家族化企業 時代更替——救贖原罪的契機
不過， 家族化企業 進程在中國已經有二十余年，從一個人的自然生理來說，剛好進入了世代交替的時間段。眾多家族企業的第二代傳人，在九十年代完成了學業之后，大約在家族企業中有了十年上下的經驗，也已具備了接班的可能。事實上，家族企業的第二代中的佼佼者，大約在上世紀末本世紀初，已經開始走上了接班之路。
家族化企業 進行世代交替，也恰恰是 家族化企業 進行原罪救贖的大好時機。
首先，第二代傳人大多具有一定的教育經歷，更重要的是當他們進入企業的時候，企業已經具有一定的規模，這樣的規模，決定了企業的行為方式具有比較大氣、正規的特點，而踩在老一輩肩上開始看世界的“第一眼”，也幫助他們培養了跨越區域文化限制的廣闊眼界和“做大事”的沖動。筆者在幾年前，曾經服務過江蘇和陜西兩大家族企業，有幸結識了當時被稱為“四大家族企業二代傳人”的周總和趙總，他們對于企業，對于家族企業對社會的貢獻和作用的見識，確實讓筆者感到欽佩，這樣的二代傳人已經具備了接班的實力。當然，一些二代傳人還不可避免的具有眼高手低、志大才疏等缺點，但是這并不影響他們可以跨越上一代，將企業帶向一個更加成功的境界。
其次，二代傳人由于沒有歷史的感情包袱，可以跨越上一輩所無法逾越的感情關口，對于一些不能跟上企業發展的創業元老，進行“勸退”。在第一代創業者的“關注”和“潤滑”下，通過設置金色降落傘、組織顧問班子，以及部分優秀的二代替換進入等方式，平穩解決第一代創業元老集體退出的問題。這樣，很多“原罪”的救贖，就有了基本的前提。同時，退出決策和執行核心的元老，仍然可以在政府公關、關系協調等多方面，對于第二代接班人給以支持。
在進行上述工作的時候，切忌在勸退第一代元老的同時，形成新的“二世祖”階層，進而形成新的“多元”的決策和指揮體系，這樣， 家族化企業 不但不能完成救贖，反而會在原罪的基礎上滑得更遠。要借機形成“所有權”和“經營管理權”的逐步分離，形成董事會制度和執行管理層制度，學會分權和授權（即使本階段并沒有外來的職業經理人，內部人之間也要形成這樣清晰的劃分），最終建立起科學的決策和管理機制。
事實上，在可能的情況下， 家族化企業 在進行世代交替的時候，最好不要讓過多的家族成員進入同一個企業，這樣不但不會形成新的“核心”，反而容易弄得兄弟反目，姐妹成仇。寧波著名企業家茅理翔先生，在此方面就有很好的先例。他在精心培育“小茅”（茅忠群）的時候，堅決頂住了家族其他成員進入的要求，讓自己的女兒另外創業，不讓自己的兄弟進入公司（為此甚至在母親面前下跪），最后的結果，是在企業中真正樹立了一個領導權威，企業管理的單一性原則得到了維護，企業也得到了發展。
在形成了第二代傳人的核心之后，家族企業最好還是繼續進行職業經理人的嘗試。這一方面是由于職業經理人階層本身也在成熟，沒有了企業內部過多的關系束縛，職業經理人的作用能夠得到更好的發揮，另一方面，家族企業大到一定的程度，也不可能一直只是用自己人，因為很難具備這樣的家族人才儲備，而把社會儲備為我所用，自然天地寬廣得多。隨著市場經濟游戲規則的完善，現在使用職業經理人所承擔的風險，已經減小了很多。
當然，要真正救贖家族企業原罪，最重要的是利用世代交替之機，徹底建立起企業的管理和運行機制，只有機制，才是實施救贖的最有力保障。
家族化企業 ——其實可以長生不老
雖然本文在探討 家族化企業 的原罪及其救贖，但這并不意味著， 家族化企業 就一定是“落后”的企業。事實上，國內外許多著名的大公司，都是 家族化企業 ，就是500強企業中， 家族化企業 也站了一半以上，很多企業已經是第三代，甚至第四代傳人了。中國的 家族化企業 不是已經衰落，而是方興未艾之勢。
但是，雖然同樣頂著 家族化企業 這樣同一個名稱，真正能夠做到長生不老的企業，不管其他方面如何，都有一個特征，那就是用不同的方式，完成了 家族化企業 原罪的救贖。本人曾經服務的一家歐洲公司，就是一個存續了將近一百年的家族企業，直到現在，其第四代傳人仍然在公司里面擔任要職，并每年來中國市場進行視察，與之并存的，則是一個非常職業化的經理人班子，和一套嚴格、合理的預算管理體制、投資管理體制和經營決策機制。
中國的 家族化企業 其實完全可以通過自己人“居其正”，職業經理人和專家顧問“居其側”的方式，在實踐中逐步完成脫胎換骨，真正的做到將所有的社會資源都可以“為我所用”的境界，只要能夠跳出家族資源的限制，進入社會資源共享這個天地， 家族化企業 的長生不老，就不再是遙遠的奢望，而中國的經濟和社會發展，也必將取得更大的進步。
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本文來源： 家族化企業的七宗“原罪”及由來
