海底撈 ，一個以極致的服務(wù)讓人記住的名字。這家擁有100家分店的火鍋連鎖企業(yè)，讓每一個進(jìn)店消費(fèi)過的顧客都可以隨口說出一兩個關(guān)于 海底撈 “變態(tài)服務(wù)”的案例，我們熟悉 海底撈 的故事，卻看不懂它的全部。
海底撈 從頭到腳并沒有什么創(chuàng)新之處，這家還沒有營銷部門和市場部門的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)，長久以來堅持菜品不打折服務(wù)不打折。但讓人意外的是，看起來跟科技和互聯(lián)網(wǎng)相距甚遠(yuǎn)的 海底撈 ，已經(jīng)通過一系列嘗試，在移動端擁有了數(shù)量可觀的用戶群。
海底撈 目前移動app用戶30余萬，微信公眾賬號將近80萬用戶，支付寶錢包約50余萬用戶。通過線上產(chǎn)品和應(yīng)用的布局， 海底撈 已經(jīng)在線上線下相互打通的過程中，摸索出了一條自己的路徑。
海底撈 為什么走在前面
從2009年開始， 海底撈 規(guī)劃整體門店系統(tǒng)的平臺。在這個過程里，2011年前后就上線了移動app和官網(wǎng)訂餐等功能，并且在當(dāng)時就已經(jīng)實現(xiàn)了線上產(chǎn)品和店內(nèi)系統(tǒng)、CRM、社區(qū)等系統(tǒng)的打通。這為 海底撈 在近兩年發(fā)力O2O，打下了一個特別重要的基礎(chǔ)。
“我們IT的東西都已經(jīng)做好了 我只要考慮店外的東西，但是有很多企業(yè)還要回頭解決打通的問題，系統(tǒng)的問題”， 海底撈 信息部部長馮海龍說。
對于大多數(shù)餐飲企業(yè)來說，系統(tǒng)的打通，仍然是一個大難題。除了餐飲企業(yè)的投入外，餐飲行業(yè)本身的復(fù)雜性也注定了這不是一個簡單的過程。譬如在 海底撈 用pad點(diǎn)菜，你可以只點(diǎn)半份菜，也可以隨時退菜，這些都是 海底撈 的個性化服務(wù)，當(dāng)然也需要后臺系統(tǒng)的支持和打通。
海底撈 的線上布局顯得相對龐雜，有自己的PC端官網(wǎng)、移動APP，也分別和BAT通過百度直達(dá)號、支付寶錢包、微信公共帳號等展開了O2O相關(guān)的嘗試。
看起來分散，但卻彼此相連。“這些產(chǎn)品和應(yīng)用，也已經(jīng)實現(xiàn)了系統(tǒng)到系統(tǒng)之間的打通，系統(tǒng)到服務(wù)之間的打通，甚至系統(tǒng)到設(shè)備之間的打通。比如我們的美圖打印服務(wù)，它是通過我們的系統(tǒng)跟設(shè)備直接連接。比如我們排號系統(tǒng)也是一樣，做到了系統(tǒng)跟設(shè)備的連接”。
馮海龍認(rèn)為，這也是為什么微信、支付寶、百度直達(dá)號選擇和 海底撈 合作的原因，“他們看中了我們線下、線上這個比較完整的平臺，所有定單流、支付流、信息流，都能夠?qū)崿F(xiàn)前端系統(tǒng)到后臺系統(tǒng)的完全打通”。
談到 海底撈 的O2O，馮海龍經(jīng)常被追問的一個問題是，轉(zhuǎn)化率怎么樣?但他一直試圖說明， 海底撈 并沒有特別把轉(zhuǎn)化率作為一個核心指標(biāo)來考核，“有時候這種投入不一定是有產(chǎn)出的。也正是因為公司并沒有說一定要從中得到多少的轉(zhuǎn)換率，要達(dá)到什么樣的條件，我們才能把精力集中于如何把更多的服務(wù)和更好的用戶體驗提供給我們的客戶”。
海底撈 做O2O，還是想延續(xù)服務(wù)
海底撈 在線下讓人印象深刻的是服務(wù)，在線上， 海底撈 仍然要做服務(wù)。
除了可以在app上訂餐、叫外賣， 海底撈 還上線了兩款休閑小游戲，一款叫hi農(nóng)場，另一個叫hi拼菜，都是借用了比較流行的休閑游戲類型，再換上 海底撈 的元素而來。
談到上線游戲的目的，馮海龍認(rèn)為提供外賣、點(diǎn)餐等功能對用戶來說太過單一，希望借助游戲提高app的粘性，“只能下個單定個餐下載量是有限的，如果有一些別的功能可能會保留下來”。
去年， 海底撈 與印美圖合作，在各個門店內(nèi)提供微信照片打印服務(wù)，馮海龍的想法是，“游戲會膩，但是服務(wù)會給用戶帶來價值”。從數(shù)據(jù)的反饋上看，在線上繼續(xù)延續(xù)服務(wù)這個策略是有效的。“公眾號以前每天新增一千多用戶，上線了印美圖之后每天新增六七千”。
上線印美圖，一次性投入就高達(dá)200萬，對于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來說是難以想象的。但在 海底撈 ，“上線了之后，公司內(nèi)部都覺得特別好，這可能和我們本身的企業(yè)文化有關(guān)系”，馮海龍補(bǔ)充。
如何用產(chǎn)品倒逼服務(wù)
當(dāng)產(chǎn)品先行時，意味著要改變的不僅是消費(fèi)者的使用習(xí)慣，更多的是服務(wù)人員的認(rèn)知和理解。
以 海底撈 的體量來說，想要推動一個服務(wù)流程的改變可能更加困難。不同門店的差異和管理人員的配合程度，對結(jié)果的影響也更為直接。
從去年底，2013年 海底撈 和微信合作推廣微信支付。根據(jù)馮海龍此前在微信公開課分享的數(shù)據(jù)，從今年1月到3月， 海底撈 微信訂單已經(jīng)增長到31491單，占全網(wǎng)訂單63%。微信支付訂單3446筆，占全網(wǎng)支付比例60%。最有沖擊力的一點(diǎn)是，微信支付的交易額占到了 海底撈 整體銷售額的17%。
“餐飲行業(yè)是最愛用現(xiàn)金的，刷卡支付推行了十幾年，但目前支付比例也不到40%”，這也正是 海底撈 取得的效果的驚人之處。
但是一項看起來快速促進(jìn)行業(yè)變革的產(chǎn)品，推行起來也并非一帆風(fēng)順。“因為這件事的合作對我們( 海底撈 和微信)來說都是第一次，系統(tǒng)的預(yù)熱也要時間。剛開始系統(tǒng)會出現(xiàn)各種各樣的問題。等到系統(tǒng)磨合好，才是人的磨合，前前后后大概也用了兩個半月”。
門店的差異也直接決定了效果，馮海龍舉例說，譬如門店的寬帶，有的門店經(jīng)理接的是5M，有的是10M，20M，高的可能是50M。“ 海底撈 武漢的幾家門店接的都是50M的寬帶，當(dāng)時推微信支付，每個月我們都看到是這幾個店門列前茅。最多的時候他們一個禮拜微信支付近千筆，門店經(jīng)營者的推動作用特別大”。
海底撈 目前也在產(chǎn)品的細(xì)節(jié)上優(yōu)化線上支付的環(huán)節(jié)：譬如以前結(jié)賬，服務(wù)員會先詢問是否用微信支付。如果是的話需要在系統(tǒng)上選擇后才能跳出二維碼。但是現(xiàn)在消費(fèi)者點(diǎn)擊結(jié)賬，pad可以直接跳出二維碼。省去了詢問再選擇的過程。
當(dāng)產(chǎn)品推行到服務(wù)層面，收到反饋，再進(jìn)行產(chǎn)品的改良，就是一個正向的循環(huán)。在線上， 海底撈 的下一步計劃，一方面是系統(tǒng)的繼續(xù)優(yōu)化，另一方面是對會員管理和數(shù)據(jù)分析做更多的功課。
海底撈 重金投入O2O，收效如何，現(xiàn)在還沒到交出答卷的時候。但通過系統(tǒng)的合理布局，大膽的嘗試和快速的更新優(yōu)化， 海底撈 確實走在了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的前列。
海底撈 的經(jīng)驗也給出了一條傳統(tǒng)餐飲企業(yè)從線下走向線上的路徑。O2O的發(fā)展過程，離不開 海底撈 這類傳統(tǒng)商家的互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試。當(dāng)產(chǎn)品與需求高度結(jié)合，雙線并進(jìn)，O2O的發(fā)展才能給經(jīng)營者和消費(fèi)者帶來實際的意義。
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