該穩妥時激進擴張，該擴張時又收縮保守，失去了發展上的大好時機。在一些資深的業內人士看來， 聯華 超市的發展一定程度是因為戰略上判斷失誤所致。
一年前的9月，百聯股份曾發布了一份并不起眼的公告稱， 聯華 超市股份有限將以8.98億元收購母公司百聯集團擁有的義烏都市生活超市有限公司100%的股權。
說它不起眼，是因為這是一起集團公司與控股子公司之間的關聯交易。但放到今年4月再來看，它又有些頗讓人回味了：4月9日，永輝超市公告披露，將與 聯華 超市的股東百青投資簽署股權轉讓協議，以每股3.92港元收購其目前持有 聯華 超市的21.17%（共2.37億股）的股份。
目前 聯華 超市的股東中，百聯股份持股34.03%，百青投資為21.17%。此外還有百聯集團持股8.7%，其他H股股東合計持股33.28%。由于百青投資為百聯股份全資子公司，而百聯集團為百聯股份控股股東。也就是說，永輝只需付出區區7.44億元人民幣，就成為了 聯華 超市除流通股外的第二大股東。
有意思的是，這還不及 聯華 去年收購義烏都市生活超市這家小小的區域企業的費用。如果拋開前者是兩家企業內部的關聯交易，無論怎么操作都是肉爛在鍋里這一情況，百聯股份在作價自己旗下資產時，對內對外的區別確實夠大。
兩相對比， 聯華 超市面對這樣的股權轉讓，個中滋味如何恐怕一言難盡。這也多少意味著，作為曾經輝煌無限的超市一哥， 聯華 超市已在走向落寞?？梢宰糇C的一點是：永輝超市這家在 聯華 超市風頭正勁時還是個區域不足一提的小企業，而2014年公轉讓19.99%的股權時，牛奶公司要從口袋里掏出的是57個億。
這樣的落差，讓 聯華 超市情可以堪。而市場變幻的殘酷無情由此可見一斑。
聯華 困境
1991年， 聯華 超市成立，是上海首家以連鎖超市企業，旗下擁有世紀 聯華 大賣場、綜合超市 聯華 超市和便利店快客便利三種業態。對比其十年來的發展數據不難發現，2005年至2009年， 聯華 超市一直占據著中國快消品連鎖百強的第一把交椅，直到2010年才被華潤萬家以718億的年銷售額超過，成為第二，但當時 聯華 超市的年銷售額也在700億元，兩者相差并不大。
時過境遷。這一格局在2013年再度發生變化。 聯華 超市排名落到了華潤萬家、大潤發和沃爾瑪之后，跌出中國快消品連鎖百強的前三。而與老大的差距也在進一步拉大， 聯華 超市這一年的銷售額是688億元，與2010年相比下降了15%左右；而華潤萬家的年銷售額在這一年是1004億元。就算與該年的老二大潤發807億和老三沃爾瑪722億元的年業績相比，也顯得有些力不從心了。而2014年， 聯華 雖仍名列中國快消品連鎖百強第四，排名沒有變化，但銷售額降至617.5億，同比降幅達到了10.3%。
因此， 聯華 超市的落寞，更深層次的原因是自身發展的停滯不前。更讓人擔憂的是，這一現象還在持續。
聯華 超市相關財報（上市公司部分）顯示，2014年銷售額為291.52億元，同比下降4.1%，利潤約為2.4億元，同比下降9%。年底時， 聯華 超市擁有現金凈流約2.68億元，負債147.54億元，情況不容樂觀。另據數據顯示，截至2013年底， 聯華 超市擁有4530家店，其中大賣場156家，綜超和標超共2469家，便利店1905家。
而2014年， 聯華 的經營狀況在進一步下滑，這一點從門店數量上有所反饋：根據其年報數據， 聯華 超市去年年底擁有門店4291家，較2013年末減少239家。
即便如此，單純從門店數量上來說， 聯華 超市也還算非常不錯的。因為，就是現在的超市一哥華潤萬家，門店數也只有4127家，但另一個數據是，華潤萬家2014年銷售額達1040億元。
當然，華潤萬家也因為收購了TESCO中國業務而陷入虧損境地。從另一個角度來說，這兩個曾經的超市一哥2014年的日子都不好過。但不一樣的是，華潤萬家的轉型正在大刀闊斧的進行，而 聯華 超市卻罕見具體舉動。
而且， 聯華 超市的另一個弱點是偏安一隅，在其4000多家門店中，有84%在華東地區，也就是說有3600多家集中在以上海為主的這一地區。而外埠門店不到700家，其中大多為加盟店 聯華 超市僅有36％的門店為直營。
戰略失誤？
該穩妥時激進擴張，該擴張時又收縮保守，失去了發展上的大好時機。在一些資深的業內人士看來， 聯華 超市的發展一定程度是因為戰略上判斷失誤所致。
這一觀點印證的是 聯華 超市在擴張上的徘徊。2006年以前，在時任 聯華 超市董事長王宗南的帶領下，發展速度很快，除了在上海從1996年就與家樂福開出合資公司外（ 聯華 占股45%），在資本運作和外延擴張上也頻頻出鏡，并2003年6月27日以H股形式在香港上市，成為首家于聯交所上市的內地超市企業。
在并購上，當時的 聯華 超市也絲毫不保守，2002年， 聯華 就以2.1億元收購了浙江的華商集團。2004年， 聯華 收購了大連友嘉集團在沈陽的2家大型綜合超市；出資980萬元獲得杭州解百超市53%的股權，成立杭州 聯華 生鮮超市；還出資1300萬元組建臨安公司，并以此公司收購了家得利超市位于臨安的7個網點。 聯華 在港上市后，又在2005年以1.07億元的代價收購了廣西最大的連鎖超市廣西佳用51％的股權。
同時， 聯華 超市在全國各地的擴張也全面鋪開，主要以合作、自營加收購的方式在哈爾濱、沈陽、北京、天津、石家莊、鄭州、成都、廣州、柳州、江蘇、浙江、安徽等地布局世紀 聯華 大賣場。
但遺憾的是， 聯華 超市的大擴張也差不多要開始止步了。2005年下半年開始，由于資金鏈及管理能力等問題，本土零售企業出現不少倒閉和虧損的案例。這一階段持續了兩三年， 聯華 超市也在這一階段進行調整，收縮戰線，調整戰略，相繼從除華東以外的地區陸續撤出，將大賣場、超市和便利店等業務或關店或以轉讓的形式進行處理。
在當時行業遭遇困境的情況下， 聯華 超市的這一戰略調整不能說是錯誤的。然而，當本土零售企業從2007年開始迎來新一輪擴張的黃金期時， 聯華 超市卻未能再一次及時調整戰略，仍然囤于一地，仿佛渾然不覺市場的新變化，在華潤、大潤發甚至永輝、步步高等均通過并購或在實體零售發展黃金階段迅速布點做大時， 聯華 超市卻基本上按兵不動，甚至主動后撤。也正是這一時期，永輝、步步高等區域零售企業如黑馬般迅速脫穎而出。而 聯華 超市痛失了這一鞏固自身一哥地位的大好時機，將機會拱手讓給了在資本并購方面長袖善舞的華潤萬家，并自此漸行漸遠。
誰的責任
永輝的入局，使得 聯華 超市的未來有一個美好的想象空間至少從表象上看，確實雙方有不少互補之處。永輝正在積極布局華東，2013年永輝與把控著上海80%蔬菜供應的上海蔬菜集團成立了經營生鮮菜市場的超市品牌上蔬永輝，并于2014年9月開出了首家門店。但就目前而言，華東地區仍是永輝的弱點， 聯華 超市能從網點上彌補這一短板。
對于與永輝的合作，百聯股份董秘也曾對媒體表示，百聯攜手永輝，一方面是落實國企改革，激活 聯華 超市經營機制，另一方面有助于完善供應鏈建設，降低成本，拓寬市場。
從經營能力上來說，永輝可以給 聯華 超市的提升空間夠大。問題在于，一是永輝自身的管理體系是否足夠強大，二是國有企業的資本整合是否如雙方在戀愛期的一拍即合、一見鐘情或如膠似漆所承諾的，能在步入婚姻后予以兌現并能有持續性。因為，國資的整合并沒有想象中的那么簡單。
而整合正是國有零售企業里最頭痛最致命的問題，百聯集團恰好是一個非常典型的案例。
不得不老調重彈的是，整合上的內耗也是導致 聯華 超市今天落寞的一個關鍵因素。2003年4月，華聯集團、一百集團、友誼集團、物貿集團等上海四大商業集團合并成立百聯集團，當時的理想很豐滿，成立的百聯集團是中國零售業的航母，但現實卻非常骨感，百聯集團一直深陷整合泥潭，以 聯華 和華聯兩大超市為例，雙方的整合大戰一直拉鋸了7年，至2010年才從形式上予以結束，而在這7年也正好是實體零售業發展的黃金時期。
換句話說，就算整合收官，為時亦已晚。行業已經進入下行區間，市場環境大變，新的商業模式異軍突起，經濟進入新常態，以往的盈利模式突然被打破，這時的華聯超市也早就今非昔比，哪怕 聯華 可以一馬平川地進行改造與整合，戰機已逝，機遇不再，已經不可能再為 聯華 錦上添花，而更可能是一種無奈的負擔了。
而在百聯集團重組后的十年里，高層頻繁更迭：董事長從張新生、薛全榮、馬新生到陳曉宏，總裁也從王宗南、呂勇明、賀濤到葉永明。十年時間，董事長、總裁四度換帥，對于需要保持戰略穩定和經營模式時刻創新的零售企業來說，絕不是一件好事這樣的事情換到任何行業的企業身上都不是利好。
正是因為這種內耗，華聯超市的母公司百聯集團這個曾經的零售巨無霸，如今已經在行業中被逐步邊緣化，盡管其1200多億的年銷售總額仍相當可觀，但十余年過后的今天，誰還會把這樣的大而不強的企業，真正的放在眼里呢？
這是一個時代的縮影，這是一批老零售企業的悲哀。
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本文來源： 聯華超市一步步走向落寞 擴張戰略失誤錯失時機
