近期 美的 擬斥資292億元要約收購(gòu)全球四大機(jī)器人公司之一的德國(guó)企業(yè)庫(kù)卡，引起業(yè)界轟動(dòng)。 美的 集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波曾說“今年要逆風(fēng)飛揚(yáng)”，現(xiàn)在真的出重拳了——先收購(gòu)東芝家電，再是庫(kù)卡。
2015年 美的 凈利潤(rùn)逆勢(shì)增長(zhǎng)21%至127億元，在國(guó)內(nèi)白電三巨頭中表現(xiàn)最好，這為 美的 逆勢(shì)擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。
美的 曾經(jīng)以營(yíng)銷牽引，通過各個(gè)事業(yè)部齊頭并進(jìn)來實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，這在產(chǎn)品短缺、市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，很有效，促使 美的 于2010年突破千億規(guī)模;但在產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)收縮的時(shí)代，卻碰到釘子，這也直接導(dǎo)致 美的 2011年下半年開始“急剎車”，減員瘦身，推進(jìn)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，并由“少帥”方洪波接替創(chuàng)始人何享健掌舵，推動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合及 美的 集團(tuán)整體上市。
在實(shí)業(yè)企業(yè)都普遍感到很艱難的當(dāng)下， 美的 去年業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)，是過去四五年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的成效體現(xiàn)。
對(duì)于中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，業(yè)界、學(xué)界人士開出了不少“藥方”，包括現(xiàn)在狂熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”，但是否制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就能成功呢?方洪波深有體會(huì)地說，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)空間巨大，與互聯(lián)網(wǎng)+沒有關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具而已，“一定要抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)”。
方洪波
轉(zhuǎn)換引擎
當(dāng)你驅(qū)車來到順德北滘 美的 舊總部，眼前的景象一定會(huì)讓你大吃一驚。昔日大片機(jī)器轟鳴的廠房，如今徹底變了樣，變?yōu)榫G草如茵、外觀看起來像互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新基地。這個(gè)投資30億元、占地400畝、可容納萬(wàn)名高端人才研發(fā)辦公的“ 美的 集團(tuán)全球創(chuàng)新中心”，承載著“再造一個(gè) 美的 ”的夢(mèng)想。
為了實(shí)現(xiàn)向技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變， 美的 成立了中央研究院、智能研究院，加強(qiáng)基礎(chǔ)技術(shù)研究，一年研發(fā)投入40億～50億元，還從全球招聘頂尖科技人才。今年5月， 美的 宣布將以百萬(wàn)年薪、三年快速晉升通道的優(yōu)厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現(xiàn)在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。
美的 還與國(guó)內(nèi)外頂尖高校合作搭建開放創(chuàng)新平臺(tái)。 美的 首席技術(shù)官、中央研究院院長(zhǎng)胡自強(qiáng)說，以前 美的 對(duì)外的技術(shù)合作，多在解決某個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)問題;現(xiàn)在是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，未來要在哪些領(lǐng)域領(lǐng)先，就必須實(shí)現(xiàn)什么突破，提前進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備和人才投入。
一個(gè)例子，就是 美的 中央空調(diào)幾年前從美國(guó)“請(qǐng)來”了夏倫熹博士。他曾在特靈空調(diào)總部工作了20多年。在他的帶領(lǐng)下， 美的 中央空調(diào)過去幾年從品質(zhì)可靠性到節(jié)能效率都大大提升，維修率控制在3%以下，最高能效達(dá)到7.1，今年還中標(biāo)了巴西奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館項(xiàng)目。
方洪波說，隨著人工不斷上漲，中國(guó)大規(guī)模、低成本制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，新的優(yōu)勢(shì)在哪里?必須轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)模式，依靠技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。
美的 已在過去幾年的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”中嘗到了甜頭，方法就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品線、縮減產(chǎn)品型號(hào)、增加研發(fā)投入、聚焦爆款和精品。
在 美的 副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)袁利群看來， 美的 變革的“四則運(yùn)算”是：加法，加大對(duì)科研技術(shù)的投入;減法，是砍掉低貢獻(xiàn)、低毛利的產(chǎn)品;乘法，是建立多個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái);除法，是對(duì)閑置的資產(chǎn)和過剩的產(chǎn)能及時(shí)進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。
高速擴(kuò)張期， 美的 各個(gè)事業(yè)部就像一個(gè)個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)，在管轄范圍內(nèi)，看見哪樣產(chǎn)品好賣就可自行決定上馬。2011年， 美的 產(chǎn)品的型號(hào)曾多達(dá)2.2萬(wàn)個(gè)，連一位當(dāng)時(shí)的 美的 副總裁也直言，“我都不知道這是不是 美的 的產(chǎn)品”。
這導(dǎo)致 美的 “虛胖”，過了千億的年收入規(guī)模后，凈利潤(rùn)好幾年還不及像格力這樣的專業(yè)化同行高。方洪波“接棒”后，把虧損的、低毛利的、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)果斷地砍掉，比如電子鞋柜、剃須刀等項(xiàng)目。
他自豪地說，“ 美的 過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、勞動(dòng)力效率提高上。”《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者了解到，各個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理在例會(huì)上匯報(bào)的內(nèi)容，也從以前的收入增長(zhǎng)多少，變?yōu)殚_發(fā)了什么新產(chǎn)品和爆款。
庫(kù)卡的工業(yè)機(jī)器人生產(chǎn)線
要做出好產(chǎn)品，必須聚焦。產(chǎn)品型號(hào)也大大減少，目前 美的 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品型號(hào)已減少到2000多個(gè)，像 美的 風(fēng)扇原來在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有150多種型號(hào)，后來精簡(jiǎn)至20～30種型號(hào);小天鵝洗衣機(jī)從2000多個(gè)型號(hào)，精簡(jiǎn)到450個(gè)。
這有助于制造效率、流通效率的提升。型號(hào)精簡(jiǎn)后，產(chǎn)品部件模塊化，方便了自動(dòng)化生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)。如 美的 家用空調(diào)未來五年計(jì)劃投入40億～50億元，建立智能化工廠。又如 美的 控股的小天鵝，去年實(shí)施了“T+3”計(jì)劃，三天經(jīng)銷商下訂單、三天備料、三天生產(chǎn)、三天配送發(fā)貨，周轉(zhuǎn)天數(shù)大約從15天縮短到9天，去年收入利潤(rùn)雙雙逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)。2016年， 美的 正在各個(gè)事業(yè)部將全面推廣“T+3”計(jì)劃。
“我們(傳統(tǒng)企業(yè))與互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新不同。”方洪波說，互聯(lián)網(wǎng)公司可以進(jìn)行A輪、B輪融資，傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)新會(huì)有人給你錢嗎?關(guān)鍵是通過新的產(chǎn)品和服務(wù)，提升收入和盈利能力。“加上歐美一些企業(yè)盈利不足，它們沒有資源投入，這就是機(jī)會(huì)。未來三五年，我們?cè)谌驅(qū)⒂懈鼜?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。”所以， 美的 在內(nèi)部推進(jìn)創(chuàng)造、創(chuàng)新;在外部，進(jìn)行合資、合作、開放、融合、并購(gòu)。
組織再造
產(chǎn)品力提升、科技人才聚攏、研發(fā)投入增加，這還不夠。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)如何適應(yīng)個(gè)性化需求? 美的 近1400億年收入、數(shù)萬(wàn)員工的龐大身軀，如何適應(yīng)外部的急劇變化?
方洪波在2016 美的 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上說，感覺2015年推動(dòng)企業(yè)深化轉(zhuǎn)型的無形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起， 美的 啟動(dòng)了新一輪組織再造。順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，以“用戶、產(chǎn)品、一線”為中心，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法和工具重構(gòu)組織體制、運(yùn)作機(jī)制與流程，做時(shí)代的“新公司”。
“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”階段， 美的 變?yōu)?ldquo;小集團(tuán)、大事業(yè)部”，在新一輪組織再造中，更徹底。集團(tuán)職能部門與事業(yè)部之間，不再是上下級(jí)管控關(guān)系，變?yōu)槠叫械年P(guān)系，職能部門更多變成為事業(yè)部提供服務(wù)、支持和資源。
美的 集團(tuán)新架構(gòu)是：9個(gè)事業(yè)部(家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機(jī)、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品)、8個(gè)平臺(tái)( 美的 國(guó)際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、采購(gòu)中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9個(gè)職能單位(用戶與市場(chǎng)、產(chǎn)品管理、財(cái)經(jīng)、IT流程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、人力資源、審計(jì)、法務(wù))。
組織更扁平，打破“科層制”。將原來管理崗位M5-M8的職級(jí)壓縮為一個(gè)職級(jí)，董事長(zhǎng)、工廠總經(jīng)理是一個(gè)職級(jí)，總經(jīng)理、總監(jiān)也是一個(gè)職級(jí)。“比我們高一個(gè)職級(jí)的，除了用戶還是用戶，進(jìn)一步淡化科層意識(shí)與官本位文化”， 美的 集團(tuán)人力資源總監(jiān)劉巨峰說。
運(yùn)營(yíng)機(jī)制也改變了。全面推行“產(chǎn)品經(jīng)理制”，繼在家用空調(diào)、廚房電器、中央空調(diào)、熱水器等事業(yè)部試點(diǎn)后，2016年在其他事業(yè)部也全面鋪開。
美的 一位產(chǎn)品經(jīng)理說，“以前是我們有什么技術(shù)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，然后向消費(fèi)者營(yíng)銷推廣。現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理是，看用戶有什么需求，整合企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，結(jié)合內(nèi)外部資源，去滿足用戶的需求。”
薪酬結(jié)構(gòu)從“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革為“12+2+N”的薪資結(jié)構(gòu)，N的收入要按照產(chǎn)品、產(chǎn)銷或項(xiàng)目?jī)r(jià)值分配，不與級(jí)別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。
M2凈水器的產(chǎn)品經(jīng)理昂永程，就是一個(gè)受益者。他從2008年開始在 美的 做產(chǎn)品企劃，是熱水器事業(yè)部第一批嘗試產(chǎn)品經(jīng)理制的“小白鼠”。M2是他第一次帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)從企劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、上市到運(yùn)營(yíng)全流程操作的項(xiàng)目，雖然“踩坑”無數(shù)，但積累了經(jīng)驗(yàn)。
昂永程告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，該項(xiàng)目從2015年9月開始運(yùn)營(yíng)，他的團(tuán)隊(duì)出資200萬(wàn)元，占40%股份; 美的 出資800萬(wàn)元，占60%股份。這款即熱式迷你凈水器M2一個(gè)月已可以賣幾千臺(tái)，到5000萬(wàn)元的銷售額就可以盈利，他相信2016年底可以分紅。他更大的收獲是，M2微信號(hào)有10000多個(gè)粉絲，通過與用戶互動(dòng)，找到產(chǎn)品不斷迭代的方向。
這是 美的 推進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的一個(gè)縮影。2015年9月“美創(chuàng)”平臺(tái)上線，現(xiàn)已孵化出M2凈水器、洗悅家等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，產(chǎn)品經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)出資20%，可以占40%的股份，并且可以保留原崗位， 美的 提供資金、技術(shù)、制造、銷售等資源。有的項(xiàng)目已初見成效。
《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者在 美的 全球創(chuàng)新中心內(nèi)的“創(chuàng)新工場(chǎng)”，還看到壁掛式洗衣機(jī)等更多項(xiàng)目正在孵化中，這里有3D打印機(jī)等方便員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的資源與支持。
方洪波說，2016年 美的 將在九個(gè)方面繼續(xù)推進(jìn)組織再造：一是擴(kuò)大合伙人計(jì)劃;二是建立面向未來的決策機(jī)制;三是構(gòu)建平面化的結(jié)構(gòu)，對(duì)變化迅速反應(yīng);四是堅(jiān)持事業(yè)部制，在此基礎(chǔ)上形成協(xié)同平臺(tái)(上述8個(gè)平臺(tái));五是強(qiáng)化分權(quán)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、自驅(qū)動(dòng)，把權(quán)利和資源向一線傾斜;六是推動(dòng)考核機(jī)制的改革;七是加大激勵(lì)機(jī)制變革、提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力;八是加大對(duì)人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和人力資本的投入;九是改變細(xì)節(jié)，比如從稱呼開始改變，從工作環(huán)境、氛圍開始改變。
現(xiàn)在，方洪波讓員工直接叫他PAUL，每個(gè) 美的 高管都有英文名，逐步形成平等、自由交流的氛圍。他說：“為什么要組織再造?為什么要提倡平等、開放、包容?為什么要搞產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及內(nèi)外部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺(tái)?人的終極驅(qū)動(dòng)是來自于內(nèi)部驅(qū)動(dòng)， 美的 需要從戰(zhàn)略路徑到治理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和文化建設(shè)等方面點(diǎn)燃每一位員工的內(nèi)心之火。”
美的 集團(tuán)總部
抓住本質(zhì)
美的 許多組織變革的做法，與海爾異曲同工。
像海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢?ldquo;做時(shí)代的企業(yè)”，方洪波說“做時(shí)代的新公司”;海爾去掉中間層， 美的 去科層;都鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然海爾實(shí)踐更早、力度更大，通過發(fā)展小微企業(yè)，許多海爾員工從“在職”變?yōu)?ldquo;在冊(cè)”;海爾“人單合一”模式，讓每個(gè)員工成為自己的CEO，這與 美的 變革薪酬制度、點(diǎn)燃每一位員工內(nèi)心之火，都是殊途同歸。
不過， 美的 與海爾的變革，也有明顯不同。首先，理念差異。海爾明確提出，致力于轉(zhuǎn)型成為“真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺(tái)，因此海爾搭建內(nèi)部、外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的動(dòng)作更大。而 美的 認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)依然空間巨大，只要敢于擁抱新思維，因此既向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，又要抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。
其次，落地效果不同。海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的理論更系統(tǒng)，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的做法更決絕，但從落地執(zhí)行看，在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上還未充分體現(xiàn)，仍需要進(jìn)一步的市場(chǎng)驗(yàn)證。 美的 顯然借鑒了海爾變革的做法，它實(shí)施得更晚一些，但推進(jìn)得似乎更穩(wěn)健，由于繼續(xù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品與利潤(rùn)，因此當(dāng)期業(yè)績(jī)也表現(xiàn)更好，其合伙人計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)制度可能是催化因素之一。
有意思的是，青島海爾今年也以55.8億美元的巨額資金收購(gòu)了GE的家電業(yè)務(wù);在集團(tuán)層面，海爾集團(tuán)今后還將與GE在智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域展開合作。致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的海爾，也在強(qiáng)化智能制造的根基。
條條大路通羅馬，而羅馬不是一天可以到達(dá)的。無論海爾，還是 美的 ，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的路上才剛開始，目前來判斷孰優(yōu)孰劣，為時(shí)過早。但是， 美的 的個(gè)案，至少可以啟發(fā)熱衷于“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”的中國(guó)制造企業(yè)進(jìn)行更冷靜的思考。
互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的熱潮今年有所退化，鼓吹“借力風(fēng)口豬都會(huì)飛”的小米今年也碰到瓶頸。對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)來說，也許 美的 的啟發(fā)在于，抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)——為用戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、效率提升，不被風(fēng)口迷惑;同時(shí)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的工具，來加快創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型時(shí)，如何執(zhí)行到位也是關(guān)鍵。
國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長(zhǎng)張文魁認(rèn)為，國(guó)家現(xiàn)在提出“雙中高”，從中高速度增長(zhǎng)，邁向中高級(jí)水平。12%～13%的GDP增速難以維持，一定會(huì)回到中高速，今年中國(guó)GDP預(yù)計(jì)增長(zhǎng)6.5%～7%，現(xiàn)在要“靠中高級(jí)水平來實(shí)現(xiàn)6.5%的增速”。
美的 過去幾年的業(yè)績(jī)可以印證，靠規(guī)模、速度增長(zhǎng)的模式過去了，2011～2014年， 美的 集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入每年增長(zhǎng)不到10%，但企業(yè)還要發(fā)展，必須從數(shù)量增長(zhǎng)到質(zhì)量提升。
“從高速到平穩(wěn)發(fā)展， 美的 產(chǎn)品的平均售價(jià)在增長(zhǎng)，每年有1%～2%的均價(jià)提升，說明產(chǎn)品質(zhì)量在提升。鋼鐵、煤炭行業(yè)的價(jià)格都是大幅下滑，所以虧損， 美的 家電產(chǎn)品的均價(jià)沒有下滑，還在平穩(wěn)上升，把低端產(chǎn)品砍掉、無效產(chǎn)能關(guān)掉，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，售價(jià)提升，所以 美的 去年?duì)I業(yè)收入平穩(wěn)、微降，但凈利潤(rùn)提升了兩成。”張文魁說。
他接著說，去年國(guó)內(nèi)所有工業(yè)企業(yè)的總利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)，今年1、2月份工業(yè)企業(yè)的利潤(rùn)也是差不多零增長(zhǎng)，國(guó)有企業(yè)也在下滑。所以， 美的 是如何從高增長(zhǎng)到中高速增長(zhǎng)、中高級(jí)水平發(fā)展的一個(gè)實(shí)例。中央提出供給側(cè)改革，要“三去”——去杠桿、去產(chǎn)能、去庫(kù)存， 美的 關(guān)閉了一些過剩產(chǎn)能、去庫(kù)存，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流曾是負(fù)數(shù)，現(xiàn)在有700億元現(xiàn)金，所以才能在全行業(yè)下滑、經(jīng)濟(jì)下行的壓力下，還有能力拿幾個(gè)億來收購(gòu)東芝白色家電業(yè)務(wù)的大部分股份。
張文魁認(rèn)為，供給側(cè)改革還是要靠市場(chǎng)化，“從 美的 ，我們看到了雙中高是必由之路”。
不是說， 美的 現(xiàn)在就高枕無憂了。事實(shí)上，方洪波在 美的 內(nèi)部一直強(qiáng)調(diào)“不忘初心”，要有企圖心。未來， 美的 的企圖心就是成為全球化的企業(yè)、科技型的企業(yè)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)家電制造商的空間有限，而全球化的科技型企業(yè)的“夢(mèng)想”將為 美的 打開更大的成長(zhǎng)空間。
美的 一直實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從最早的風(fēng)扇、到電飯煲、空調(diào)等。過去五年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 美的 可以說逐漸補(bǔ)上了“專業(yè)化”的課，在產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、盈利水平上實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)。夯實(shí)基礎(chǔ)之后， 美的 已開始新一輪的擴(kuò)張，借市場(chǎng)低谷加快整合。圍繞用戶和市場(chǎng)的中心，擴(kuò)大“同心圓”， 美的 制定了“雙智”戰(zhàn)略，“智能家居”、“智能制造”成為兩翼，并加快全球化布局，所以今年接連收購(gòu)東芝家電、醞釀控股庫(kù)卡。
要約收購(gòu)庫(kù)卡并非一片坦途，“雖然有困難，但我們一直在前進(jìn)。”方洪波向記者表示。
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