在供零博弈之間，零售商已經占絕了相對的強勢地位。雙方力量的失衡使供應商在與零售商的合作中,面臨著兩個方面的困境:
KA時代的營銷困境
第一,利潤不斷降低。一方面,零售商在與超市合作的過程中,成本越來越高，毛利率水平卻越來越低;另一方面,KA對于銷量的提升作用已不明顯，這源于KA在營銷上導向以賺取各種費用為目標，而并非通過不斷挖掘顧客潛在需求，營銷創新獲得利潤。
為了提高收入，KA過度引進品牌和產品。在這種背景之下，為了維持銷量，KA不斷打折促銷。但通過這種營銷策略帶來的銷量增長通常被折扣本身所減少的收入所抵消，利潤水平也不升反降。
第二,供應商的營銷策略很難在KA執行，或者需要付出相應的費用。零售商處于強勢地位，因此常使得供應商原有營銷策略和計劃“變形”或“流產”。這迫使供應商在制定營銷策略和計劃時,必須考慮到零售商因素，這對供應商無疑是一種掣肘。在KA因素的干擾之下，供應商直接接觸和影響消費者的機會大打折扣。
在上述利空因素的影響之下,供應商（尤其是中小供應商）面臨的渠道環境更加嚴峻。在生死考驗面前，中小供應商發出生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。
面對來自零售商的壓力，中小供應商如何與KA合作？在供零博弈之中，中小供應商如何體現自身的價值，獲取最大的利益？
重新定義中小供應商
在探討這個問題之前,我們必須首先對中小供應商作一個明確的定義。本文所討論的中小供應商應當符合以下條件：
1.專注于某個或幾個細分市場的供應商,并在這些市場“數一數二”。
2.產品線較短,提供核心獨特價值或特色產品。雖然產品線較短，但其單品銷量卻比較高。
3.新興企業。這類企業通常掌握了某項新技術，或在營銷模式上有所創新。這些企業面臨消費者培育的重任。因為屬于市場“拓荒者”，鮮有直接競爭對手。
我們發現,上述企業雖然銷售規模不大,但是,在所在細分市場，這些企業通常都是具有獨特優勢的“專家型”企業，它們有自己獨特的優勢。
那么，讀者也許疑惑，不具備上述條件的供應商如何與KA打交道呢？實際上,那些產品無任何特色,在任何一個市場都非“專家型”的企業，是沒有任何籌碼與供應商合作的。因此不在本文的討論之列。
問題隨之而來，本文界定的中小供應商如何與零售商實現雙贏合作呢、如何擺脫只能談論費用的被動局面呢，如何能夠說服零售商接受自己的營銷主張和思想呢?
正本清源，跳出思維誤區
在找到答案之前，我們首先要正本清源。多年來,在很多供應商的思想中,有兩類根深蒂固的錯誤觀念。
第一,許多供應商在與零售商的談判過程中,都習慣于用費用作為交換的籌碼,也就是說,很多供應商已經習慣于把與零售商的合作方式聚焦在費用上,并視之為天經地義的。不管這是主動的抑或被動的,是愿意抑或不愿意。
其二,供應商與零售商的合作中,爭取貨架空間(包括單品數量、陳列空間大小、陳列位置的好壞和庫存空間等)是關鍵。但是,很多供應商在考慮問題時堅持的是“競爭對手導向”而非“貨架導向”。這當然是零售商樂于看到的：面對供應商的“內訌”，零售商就很容易從中漁利。
建立正確的思維和視角
筆者在此強調，建立正確的思維方式是解決問題的前提。供應商必須轉變以“費用”為核心的思維范式,轉而思考如何通過自己的產品、品牌,幫助零售商保留、吸引顧客,提升顧客忠誠度和滿意度。
還需強調的是,我們并不在否定“費用”和“競爭導向”視角,而是意在提出一個“新的”視角。盡管在不少供應商看來，這只能是一種理想的狀態。但事實上，正是眾多供應商的合成謬誤，造成了當下的供零困局。
觀念上的轉變,才是真正的改變，行為的改變就會水到渠成。在這種情況下，供應商與零售商將進入一個嶄新的領域。在那里，雙方和諧共處，實現共贏，分享利潤。
因此,中小供應商與零售商合作的問題,必須從我們所倡導的兩個視角展開。雖然在這條道路上，中小供應商會面臨比大供應商抑或領導品牌面臨更多的艱辛。但是,這是一條通向成功的必由之路.
中小供應商的優勢與價值
優勢之一：深諳細分市場消費者
那么,中小供應商如何通過自己的產品和品牌,幫助零售商留住、吸引顧客,提高其滿意度和忠誠度呢?
通常，中小供應商在其所在的細分市場上,都是“專家型”企業。問題的關鍵在于：中小供應商自身的優勢究竟體現在哪些方面?其“專家型”身份會給零售商帶來怎樣的利益。自身的哪些價值會打動零售商，讓它們放棄費用訴求。
供應商還要進一步明確：在自己所在的細分市場上，目標消費群是什么，他們的生活態度、價值觀是什么；他們有什么業余愛好和休閑方式；他們對品牌和價格的態度是什么，他們對產品的品質、安全的要求如何；他們對包裝有何看法；他們重視產品的實用功能還是附加功能；他們關心的附加功能是什么？
供應商還必須弄清楚，目標消費群有著怎樣的消費習慣和消費行為：比如，他們喜歡怎樣的購物環境，他們是如何使用、消費此類產品的，他們重復消費的頻率有多高？
供應商還應當兼顧現在與未來，思考如下問題，未來，消費者的消費行為和消費習慣會有怎樣的變化，將如何變化;產品和服務應當作出哪些調整?
如果供應商不能順利回答上述問題,那么,這類企業除了與零售商討論費用,恐怕沒有其他的出路了。
筆者認為,中小供應商的優勢在于：在細分市場，領導品牌或大型供應商,更要了解消費者真正的內心訴求和潛在需求，更深諳消費者的消費行為。這是基于消費者心理的深刻洞察，依靠簡單“市場調查”所不能獲取的答案。
中小供應商對細分市場上的消費者的深入理解,必然使其產品和品牌能夠更好滿足這部分消費者的需求.也就是說,中小供應商的專業性,使其能牢牢抓住這部分消費者的心。
倘若供應商已經做到這些,零售商一定會對供應商另眼看待。
個中原因不難理解：廠商面對的消費者,是同一群人。
零售商的目標消費者幾乎是商圈內的所有顧客群體。這看似與市場細分的理念背道而馳，卻是零售業最基本的經營原則。
雖然零售商也有著不同的定位,一如家樂福定位于中產階層,沃爾瑪定位普羅大眾。但是,從總體上看，KA面對的是大多數消費者，所謂的定位只是在供應商和產品品類的選擇上所有側重而已。
于是,零售商通常遵循原則：在同一品類當中，必須確保產品之間存在差異性抑或多樣性。這是由零售商面向大眾消費群體的特性決定的，因此，KA必須兼顧不同的消費需求。如果超市忽略了某類細分群體，或者沒有提供他們所喜愛的產品。他們就會因為可能失去這部分顧客而遭到損失。
因此,對中小供應商來說,在細分市場上的專業性,可以轉化為針對零售商的特定顧客群體的專業性。也就是說,零售商需要依賴這些中小供應商的產品和品牌挽留、吸引這部分顧客群體。因為這些中小供應商比那些大型供應商在細分市場上做得更好,更加受到消費者的信任和喜愛，因此零售商只能選擇與之合作。
優勢之二：留住細分市場的顧客
不僅如此,對零售商而言，這些中小供應商還有更大的隱性價值：幫助超市留住所在細分市場的顧客,把他們吸引到門店中來。這樣，他們在購買需要的產品時，通常順便購買了其他商品（消費者總是會在裝滿一籃子商品之后才離開）。這就是中小供應商對零售商真正的價值所在。
因此,優秀的中小供應商規模雖小,但仍然有著獨特的優勢。這正是其更好與零售商合作的基礎。
不過,挑戰仍然存在：如果在這個細分市場上,某家中小供應商并不專業,那么,他在零售商眼中就毫無價值可言。
因此,中小供應商所要做的就是,不斷夯實在細分市場的競爭力和專業性的前提之下,不斷地、反復地、有策略地、正式地將自己的“專業性”和對目標消費者的深刻理解告訴零售商，使得后者逐漸意識到自身的價值，以及由于自身的專業性給他們帶來的利益。
一些零售商只注重短期利益,這固然是零售商的錯.但是,中小供應商不能怨天尤人，而應當做好自己應當做的事情：不斷地深入理解細分市場上的消費者的內心世界,開發、改進、生產產品以滿足需求。最后,將這一切以有效的方式告訴零售商。
優勢之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,對中小供應商而言，還有一項工作較為重要，即如何將自己對細分市場上的消費者的理解,轉變為零售商貨架上的策略。要做到這一點，中小供應商除了具備傳統的營銷知識外，還應當具備一些零售行業的知識和技能。比如,品類管理、陳列技術、供應鏈管理、定價技術、促銷計劃等。
中小供應商完全可以從供應商角度考慮問題,比如某供應商發現，所在的細分市場上的消費者在選擇購買此類商品時,首先關注產品的產地,那么供應商就可以建議零售商,把“產地”作為第一陳列原則,即按照不同的產地縱向陳列。
又比如,某供應商發現,消費者只是偶爾購買某產品。那么，就可以建議零售商不要在這個小分類中引進過多的品牌和產品。甚至可以建議零售商,供應商，自家的產品也不宜引進過多,而只是引進最主要的幾個單品就可以了。這樣一來，零售商的庫存、損耗退貨減少的同時，其庫存周轉加快，單品貢獻率也有提高,這不正是零售商夢寐以求的嗎?
由于雙方實力懸殊，不少中小供應商對零售商有些忌憚，不敢講出自己的想法。實際上，這完全沒有必要，在做好自身營銷工作的基礎上，替供應商考慮問題，難道供應商會拒絕這樣的客戶嗎？
因此,中小供應商應當將與KA的合作常態化，與零售商共享自身對于消費者的理解和最新消費趨勢、數據,在此基礎上，零售商還可以進一步在品類管理、貨架管理、庫存數量、促銷上給予供應商建議,使其接受自己的營銷主張。
要做到這些,供應商需要徹底顛覆過去的營銷觀念。只有改變思維方式,才能改變行為。否則，中小供應商總會給自己找到借口：諸如我們常常聽到的“這只是在國外行得通，國內的營銷營銷環境特殊，做這樣的工作為時尚早”。
對中小供應商而言，改變,從自己開始,從現在開始.別無他路!
KA時代的營銷困境
第一,利潤不斷降低。一方面,零售商在與超市合作的過程中,成本越來越高，毛利率水平卻越來越低;另一方面,KA對于銷量的提升作用已不明顯，這源于KA在營銷上導向以賺取各種費用為目標，而并非通過不斷挖掘顧客潛在需求，營銷創新獲得利潤。
為了提高收入，KA過度引進品牌和產品。在這種背景之下，為了維持銷量，KA不斷打折促銷。但通過這種營銷策略帶來的銷量增長通常被折扣本身所減少的收入所抵消，利潤水平也不升反降。
第二,供應商的營銷策略很難在KA執行，或者需要付出相應的費用。零售商處于強勢地位，因此常使得供應商原有營銷策略和計劃“變形”或“流產”。這迫使供應商在制定營銷策略和計劃時,必須考慮到零售商因素，這對供應商無疑是一種掣肘。在KA因素的干擾之下，供應商直接接觸和影響消費者的機會大打折扣。
在上述利空因素的影響之下,供應商（尤其是中小供應商）面臨的渠道環境更加嚴峻。在生死考驗面前，中小供應商發出生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。
面對來自零售商的壓力，中小供應商如何與KA合作？在供零博弈之中，中小供應商如何體現自身的價值，獲取最大的利益？
重新定義中小供應商
在探討這個問題之前,我們必須首先對中小供應商作一個明確的定義。本文所討論的中小供應商應當符合以下條件：
1.專注于某個或幾個細分市場的供應商,并在這些市場“數一數二”。
2.產品線較短,提供核心獨特價值或特色產品。雖然產品線較短，但其單品銷量卻比較高。
3.新興企業。這類企業通常掌握了某項新技術，或在營銷模式上有所創新。這些企業面臨消費者培育的重任。因為屬于市場“拓荒者”，鮮有直接競爭對手。
我們發現,上述企業雖然銷售規模不大,但是,在所在細分市場，這些企業通常都是具有獨特優勢的“專家型”企業，它們有自己獨特的優勢。
那么，讀者也許疑惑，不具備上述條件的供應商如何與KA打交道呢？實際上,那些產品無任何特色,在任何一個市場都非“專家型”的企業，是沒有任何籌碼與供應商合作的。因此不在本文的討論之列。
問題隨之而來，本文界定的中小供應商如何與零售商實現雙贏合作呢、如何擺脫只能談論費用的被動局面呢，如何能夠說服零售商接受自己的營銷主張和思想呢?
正本清源，跳出思維誤區
在找到答案之前，我們首先要正本清源。多年來,在很多供應商的思想中,有兩類根深蒂固的錯誤觀念。
第一,許多供應商在與零售商的談判過程中,都習慣于用費用作為交換的籌碼,也就是說,很多供應商已經習慣于把與零售商的合作方式聚焦在費用上,并視之為天經地義的。不管這是主動的抑或被動的,是愿意抑或不愿意。
其二,供應商與零售商的合作中,爭取貨架空間(包括單品數量、陳列空間大小、陳列位置的好壞和庫存空間等)是關鍵。但是,很多供應商在考慮問題時堅持的是“競爭對手導向”而非“貨架導向”。這當然是零售商樂于看到的：面對供應商的“內訌”，零售商就很容易從中漁利。
建立正確的思維和視角
筆者在此強調，建立正確的思維方式是解決問題的前提。供應商必須轉變以“費用”為核心的思維范式,轉而思考如何通過自己的產品、品牌,幫助零售商保留、吸引顧客,提升顧客忠誠度和滿意度。
還需強調的是,我們并不在否定“費用”和“競爭導向”視角,而是意在提出一個“新的”視角。盡管在不少供應商看來，這只能是一種理想的狀態。但事實上，正是眾多供應商的合成謬誤，造成了當下的供零困局。
觀念上的轉變,才是真正的改變，行為的改變就會水到渠成。在這種情況下，供應商與零售商將進入一個嶄新的領域。在那里，雙方和諧共處，實現共贏，分享利潤。
因此,中小供應商與零售商合作的問題,必須從我們所倡導的兩個視角展開。雖然在這條道路上，中小供應商會面臨比大供應商抑或領導品牌面臨更多的艱辛。但是,這是一條通向成功的必由之路.
中小供應商的優勢與價值
優勢之一：深諳細分市場消費者
那么,中小供應商如何通過自己的產品和品牌,幫助零售商留住、吸引顧客,提高其滿意度和忠誠度呢?
通常，中小供應商在其所在的細分市場上,都是“專家型”企業。問題的關鍵在于：中小供應商自身的優勢究竟體現在哪些方面?其“專家型”身份會給零售商帶來怎樣的利益。自身的哪些價值會打動零售商，讓它們放棄費用訴求。
供應商還要進一步明確：在自己所在的細分市場上，目標消費群是什么，他們的生活態度、價值觀是什么；他們有什么業余愛好和休閑方式；他們對品牌和價格的態度是什么，他們對產品的品質、安全的要求如何；他們對包裝有何看法；他們重視產品的實用功能還是附加功能；他們關心的附加功能是什么？
供應商還必須弄清楚，目標消費群有著怎樣的消費習慣和消費行為：比如，他們喜歡怎樣的購物環境，他們是如何使用、消費此類產品的，他們重復消費的頻率有多高？
供應商還應當兼顧現在與未來，思考如下問題，未來，消費者的消費行為和消費習慣會有怎樣的變化，將如何變化;產品和服務應當作出哪些調整?
如果供應商不能順利回答上述問題,那么,這類企業除了與零售商討論費用,恐怕沒有其他的出路了。
筆者認為,中小供應商的優勢在于：在細分市場，領導品牌或大型供應商,更要了解消費者真正的內心訴求和潛在需求，更深諳消費者的消費行為。這是基于消費者心理的深刻洞察，依靠簡單“市場調查”所不能獲取的答案。
中小供應商對細分市場上的消費者的深入理解,必然使其產品和品牌能夠更好滿足這部分消費者的需求.也就是說,中小供應商的專業性,使其能牢牢抓住這部分消費者的心。
倘若供應商已經做到這些,零售商一定會對供應商另眼看待。
個中原因不難理解：廠商面對的消費者,是同一群人。
零售商的目標消費者幾乎是商圈內的所有顧客群體。這看似與市場細分的理念背道而馳，卻是零售業最基本的經營原則。
雖然零售商也有著不同的定位,一如家樂福定位于中產階層,沃爾瑪定位普羅大眾。但是,從總體上看，KA面對的是大多數消費者，所謂的定位只是在供應商和產品品類的選擇上所有側重而已。
于是,零售商通常遵循原則：在同一品類當中，必須確保產品之間存在差異性抑或多樣性。這是由零售商面向大眾消費群體的特性決定的，因此，KA必須兼顧不同的消費需求。如果超市忽略了某類細分群體，或者沒有提供他們所喜愛的產品。他們就會因為可能失去這部分顧客而遭到損失。
因此,對中小供應商來說,在細分市場上的專業性,可以轉化為針對零售商的特定顧客群體的專業性。也就是說,零售商需要依賴這些中小供應商的產品和品牌挽留、吸引這部分顧客群體。因為這些中小供應商比那些大型供應商在細分市場上做得更好,更加受到消費者的信任和喜愛，因此零售商只能選擇與之合作。
優勢之二：留住細分市場的顧客
不僅如此,對零售商而言，這些中小供應商還有更大的隱性價值：幫助超市留住所在細分市場的顧客,把他們吸引到門店中來。這樣，他們在購買需要的產品時，通常順便購買了其他商品（消費者總是會在裝滿一籃子商品之后才離開）。這就是中小供應商對零售商真正的價值所在。
因此,優秀的中小供應商規模雖小,但仍然有著獨特的優勢。這正是其更好與零售商合作的基礎。
不過,挑戰仍然存在：如果在這個細分市場上,某家中小供應商并不專業,那么,他在零售商眼中就毫無價值可言。
因此,中小供應商所要做的就是,不斷夯實在細分市場的競爭力和專業性的前提之下,不斷地、反復地、有策略地、正式地將自己的“專業性”和對目標消費者的深刻理解告訴零售商，使得后者逐漸意識到自身的價值，以及由于自身的專業性給他們帶來的利益。
一些零售商只注重短期利益,這固然是零售商的錯.但是,中小供應商不能怨天尤人，而應當做好自己應當做的事情：不斷地深入理解細分市場上的消費者的內心世界,開發、改進、生產產品以滿足需求。最后,將這一切以有效的方式告訴零售商。
優勢之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,對中小供應商而言，還有一項工作較為重要，即如何將自己對細分市場上的消費者的理解,轉變為零售商貨架上的策略。要做到這一點，中小供應商除了具備傳統的營銷知識外，還應當具備一些零售行業的知識和技能。比如,品類管理、陳列技術、供應鏈管理、定價技術、促銷計劃等。
中小供應商完全可以從供應商角度考慮問題,比如某供應商發現，所在的細分市場上的消費者在選擇購買此類商品時,首先關注產品的產地,那么供應商就可以建議零售商,把“產地”作為第一陳列原則,即按照不同的產地縱向陳列。
又比如,某供應商發現,消費者只是偶爾購買某產品。那么，就可以建議零售商不要在這個小分類中引進過多的品牌和產品。甚至可以建議零售商,供應商，自家的產品也不宜引進過多,而只是引進最主要的幾個單品就可以了。這樣一來，零售商的庫存、損耗退貨減少的同時，其庫存周轉加快，單品貢獻率也有提高,這不正是零售商夢寐以求的嗎?
由于雙方實力懸殊，不少中小供應商對零售商有些忌憚，不敢講出自己的想法。實際上，這完全沒有必要，在做好自身營銷工作的基礎上，替供應商考慮問題，難道供應商會拒絕這樣的客戶嗎？
因此,中小供應商應當將與KA的合作常態化，與零售商共享自身對于消費者的理解和最新消費趨勢、數據,在此基礎上，零售商還可以進一步在品類管理、貨架管理、庫存數量、促銷上給予供應商建議,使其接受自己的營銷主張。
要做到這些,供應商需要徹底顛覆過去的營銷觀念。只有改變思維方式,才能改變行為。否則，中小供應商總會給自己找到借口：諸如我們常常聽到的“這只是在國外行得通，國內的營銷營銷環境特殊，做這樣的工作為時尚早”。
對中小供應商而言，改變,從自己開始,從現在開始.別無他路!
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本文來源： 中小供應商突出重圍
