前言：連鎖經營模式的定義與延展
連鎖經營是中國近幾年快速發展的經營模式，因連鎖經營能夠在最快的時間內利用零散的資金與資源、發揮個體與總體的動能與連接，最大限度地在最短的時間內占有市場份額等的優點，迅速成為傳統行業創新或新興行業成長的經營方式。
連鎖經營雖然從表面常規的角度解釋為一種商業組織形式和經營制度，但概括地說其主要的本質還是在統一的品牌標識主導下，集中不同主體的資源組合，將專業化分工與集中化管理進行科學統一的規劃，從而最大限度地創造規模效益的一種經營形式。它可以為企業在不同的發展階段補強企業的某些弱點，并能夠利用企業的核心價值、稀有的資源和創新快速創造用傳統的經營模式無法迅速擴大的市場。
現以上海超限戰公司親身服務過的連鎖企業的經驗，針對連鎖模式在中國企業，尤其是中、小企業當中的應用與選擇作一些簡要的概述與闡述。
一、幾種常用的連鎖模式的概述
對于連鎖的模式，綜合起來，比較常見的有直營、特許加盟（委托加盟）、特許經營、托管、半托管與自愿連鎖幾種方式：其中，最為簡單而且又直接的劃分卻是直營與加盟的兩種形式。特許加盟、特許經營與托管、半托管均是加盟形式的變化形式而已。
直營：直營連鎖
就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖型態并無加盟店的存在。所有的直營店面與連鎖主體是同一個有機體。此連鎖主體的主要任務在“渠道經營”，其主要的本質是指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。
特許加盟
即由擁有產品技術、管理經驗與品牌的總部，允許加盟主體使用其品牌，并指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，并收取一定比例的權利金及指導費，同時收取一定的服務費的合作關系。此種合作關系即為特許加盟。
自愿加盟VC(VoluntaryChain)
即自愿加入連鎖體系的商店。這個單獨的門店原本已經存在或基于某一區域性的品牌主體已經存在的現象。所以從此點上有別于加盟店的意義。自愿加盟體系中，商品采購權是屬于加盟主個體所有，而運作技術及門店品牌則歸連鎖主體持有。所以自愿加盟體系的運作雖然維系在各個加盟店對“品牌共同體”認同所產生的團結力量上，但每家店與連鎖主體之間的聯系卻又相當的松散。
托管經營：
托管即委托管理或委托經營的簡稱。
企業或者個人將自己企業或者產權的管理權部分或全部委托給一些專業的機構或個人進行管理與經營的行為。
半托管經營：
半托管經營本身的含義和托管經營是一樣的，只是盟主與加盟者之托管經營的周期不同而已。例如，肯德雞在正式將門店交付給加盟者之前，由企業進行全部地托管經營與管理，直至門店開始贏利。這樣就降低了沒有經營管理經驗的加盟者初次管理門店的經營風險。另一個便利店連鎖巨頭DD7－ELEVEN在某些區域展開在將加盟店交付給加盟商之前也采取此種模式。
特許經營：
只是以品牌授權的方式特許一家企業或個人獨立經營某一個市場，授權主體只能獲得授權費，而得不到任何過程經營利潤。此種方式的主要特點一般是特許與授權是缺乏控制的，也許授權主體考慮更多的或許是一種鋪墊與試探，即在市場本身存在很多不確定性因素的時候，往往采取此種方式。星巴克咖啡剛進入中國的時候，因為對于中國市場體驗式咖啡文化的不確定性（其價值定位與上島咖啡有本質的區別），對于北京和廣東市場便分別以北大咖啡和美大咖啡的特許經營的方式初探中國市場，以便減少進入的風險。
此處值得強調的是:根據特許加盟的定義，中國很多中、小型企業在展開大規模的連鎖加盟經營模式之前,其所擁有的往往是產品或產品技術作為核心的加盟利器。但另一個重要條件：可以傳承的管理經驗，并不充分具備，從而導致加盟單店因缺乏圍繞運作技術而形成的管理經驗。單店的經營生存性不強。這也是阻礙很多中國中、小型企業展開加盟連鎖模式不成功的關鍵因素所在。
三、連鎖模式的選擇，應適時而變
首先，想談談“變異”的概念：對于連鎖經營，西方國家已有上百年的歷史，其成熟的市場環境、制度與規范的個體經營文化，支持著規范的連鎖體系的發展。但對于中國企業來講，外來的舶來品并不一定全部適用或照搬照抄。因為中國的市場經濟環境、企業自身的發展水平或最為重要的是連鎖經營道德與西方國家也存在著極大的不同，即使兩者處于相同的發展階段。因此，連鎖模式變異的思維幾乎貫穿于每一個中國企業中的不同的發展階段，才得以適用、生存與發展。
舉例來說，上海超限戰公司所服務的某醫療連鎖機構的連鎖模式，正是在托管經營方式中的變異體現。由于考慮到該服務型企業有類似于醫療行業的特征，需加強管理顧客的效果，有沒有效果決定了企業的成敗，所以，在設計連鎖模式的時候，必須以企業直營為主，但如果全部直營，企業現金流會受到影響，于是，企業采取了對托管模式的變異處理。
本來，按照常規的托管經營模式，單店的所有權應該歸加盟商，經營權和管理權歸企業。該醫療機構模式中的變異點是分店的投資者是加盟商，但分店的所有權依舊歸于企業，加盟商只是成為一個投資的角色，單店的經營權、管理權以及所有權都歸企業，至此，加盟商的角色就轉變為單店小股東的身份，我們可以稱之為“加盟股東”，他們的收益來自于經營利潤的分成。這種連鎖模式設計的精彩之處便在于：
1、此企業有權決定門店的存在與否，而不是由加盟股東決定；
2、此企業可以無成本開店的拓展（加盟股東入股的條件是交納初期的品牌使用費及門店的后續房租），解決了初期連鎖主體資金緊張的問題。
3、此企業可以直接管理與經營的經營模式，解決了加盟股東沒有辦法掌控單店的問題，并直接確保對消費者所交付的價值（效果與服務）可以傳遞到顧客的面前。
4、此企業主體依舊將整體門店納入到自身旗下，解決了若干年后合并資產整體上市的財務問題。
這個案例充分說明了中國的中、小型企業在面對中國獨特的經濟環境和機會時，應該根據企業不同的階段發展目標，在連鎖模式上進行隨需而變的創新，而不宜一味地固--守傳統的連鎖加盟模式中的條條框框。
四、如何選擇適合自身的連鎖模式
如何選擇適合企業本身的連鎖模式，是每一個想以連鎖經營為主要方式的企業所必須面臨的課題。企業在選擇連鎖模式的時候，應據據企業的中、長期目標與企業所處的階段進行有針對性的組合和選擇。
無論是直營亦或加盟均以企業的不同發展階段、進入不同的市場及對于風險的承擔指數來決定。下面以不同行業的連鎖模式的選擇加以分析：
選擇因素一：根據企業初期設立的目標與戰略規劃的定位來選擇，如：
積累原始資本；
企業整體的經營模式需要積累一定量的現金流；
迅速占領市場，在短期內迅速擴大市場份額；
靠規模化取得產業鏈中上游原材料的控制，獲得話語權，集中整合資源的戰略構想；
某些行業存在實在難以解決的管控難題，如美容行業的服務部分。
對于初期只有獨特的、創新性的產品的一些企業，其生存或發展的模式必須依靠短期內迅速建立規模才得以支撐的情況，宜采取以特許加盟為主的經營方式。此種模式的采用是幫助企業迅速占領市場份額，積累企業擴張所需的原始資本的最好方式。例如已經上市的餐飲企業小肥羊，在企業建立之初就是依靠此種模式迅速建立品牌知名度，并掘得第一桶金的。這種模式也為其后續的經營奠定了堅實的基礎。可以肯定的是：小肥羊的初期重要目標便是獲取后期支持企業發展的原始資本。
案例分析：從創業之初的1999到2002年底，是小肥羊的第一個高速發展階段。由于對連鎖加盟的認識還停留在表面，小肥羊創始人兼董事長張鋼在這一時期更關注的是加盟店的數量，為此小肥羊在全國快速發展加盟店，最鼎盛的時候加盟店數量多達700家。在此階段，小肥羊只以收取加盟費的單一贏利模式迅速完成了原始資本的積累，堪稱是業界的美談。
但上海超限戰策劃機構認為，雖然過多的加盟商肯定會出現素質參差不齊、對于小肥羊的品牌形象有一定的傷害的問題，但是，透過表面看本質，由于小肥羊將產品的核心配方牢牢掌握在自己手里，即使加盟商背叛或反戈，均不能對小肥羊造成致命的傷害。因為消費者走進小肥羊的火鍋店，他所尋找的便是獨特的羊肉味道，這是小肥羊區別于其他競爭對手最根本的利器。也是小肥羊在企業初期能夠發展的根本所在。不像有些企業，在采取大規模的加盟之后，由于沒有任何核心的產品力或控制力作為牽制加盟商的根本，多數加盟商反戈之后，另起爐灶，就會同原品牌展開競爭并對原品牌造成很大的傷害和威脅。很多美容行業連鎖便是這樣的現狀。
大家更為熟悉的是另一個臺灣美容品牌：克麗緹娜。其進入中國的短短幾年間，加盟店遍布中國的大江南北，達到了近2000家的規模，營業額近6億人民幣，幾乎趕超了在中國發展快30年的自然美集團。其精彩的地方便是采取了將國外直銷的業務模式與美容行業傳統的加盟模式結合的做法，即終端建終端，加盟商即是經銷商，以一個呈幾何級數的店面拓展速度成長。
因為克麗緹娜正是看到了美容行業顧客服務環節很難管控與標準化的復制，店面實際管理很難傳承到位的行業特點，因此，它堅持走加盟的路子，并走出了獨具特色的一條連鎖之路。
那么，是不是處于以上發展階段的時候，所有企業都應該采取特許加盟、只收取加盟費的方式來獲得原始積累呢？
我們的答案是：不一定。還要考慮其他環節，比如：
選擇因素之二：行業與產業鏈條中的利潤構成分配
這一點我們以上海超限戰公司所服務的一家連鎖經營企業，來加以分析說明：
該企業是一家以醫療為主的服務型連鎖機構，其在發展初期，在設定連鎖模式的時候，便一直在考慮是采取直營還是加盟的方式來進行展店。
我們經過分析認為：因該行業與美容服務行業不同的是：產本的成本占到整個店面的經營成本是非常小的一塊，遠遠低于傳統的美容行業的部分。最為重要的是：其產品不能象美容行業中的產品一樣，可以單獨出售給消費者，即不能產生產品單獨出售的營收。且單一門店的產品使用量遠遠低于美容門店使用量。如果采取特許加盟的方式，企業依靠向加盟商出售產品獲得贏利的話，那么，企業所獲得的利潤占據整個產業鏈條的整體利潤的比例就會非常少。所以，對于該連鎖企業來說，不能單靠出售產品來贏利，還需將服務的獲利包含進企業利潤之中，才是最好的。因此，采用加盟的方式是不合適的。
因此，我們對該企業的建議便是采取折中的方式處理，即托管的變異模式，前文已經有所闡述，在此不再重述。
再比如，一般的餐飲行業，連鎖企業總部主要以向加盟商出售產品的利潤作為營收利潤的主要來源，如小肥羊，因為單靠產品獲利便是較大的一部分（除去加盟金的部分）。火鍋店中羊肉的消耗量是很大的，則適合初期采用加盟的方式。
美容行業：因產品可以不通過服務直接出售給消費者；盟主與加盟商分別占據不同的利潤層，門店主要以服務的利潤為主（即產品增值的部分），而企業以出售產品的利潤為主，因此宜采取加盟方式。像近幾年發展起來的唯美度與克麗緹娜均是采取此種利潤分配模式與加盟連鎖模式。
被中國連鎖協會評為2009年連鎖行業美容類獨占鰲頭的唯美度美容連鎖集團，在2007年，其模式被英國《金融時報》稱為是一種西方沒有的商業模式，但是在中國卻發展得很快，很賺錢。
這里所謂的“西方沒有的商業模式”，是指唯美度獨特的加盟系統。該加盟模式打破了美容行業傳統的靠加盟費與管理費作為企業主體營收的來源，而是采用了單靠向加盟商出售產品的贏利模式。即從本質上說，唯美度所遵守的便是連鎖主體與加盟店各自設定自已的利潤區的商業法則。
這一打破傳統美容行業贏利模式的做法，其主要的贏利模式要求企業必須依靠網絡的規模化來實現贏利，與之相呼應的是，如今使唯美度的連鎖店已經發展到近2000家的規模。
選擇因素之三：你到底出售什么樣的價值給消費者（有形的產品、有形的服務或是結果的定性）
上海超限戰公司所服務的某生發黑發服務型連鎖機構，因其提供給消費者的不是產品本身的價值，而是服務的過程與最終的效果。如果采取全部加盟的方式，避免不了加盟商為了降低成本、賺取利潤而不對消費者負責的問題。因此，采取由企業托管經營的模式，才能真正保證為消費者提供最有效的服務和效果。
選擇因素之四：對于新進入市場的風險規避
對于某些國外企業，他們在選擇初進中國市場的時候，更多考慮的是降低初次進入的風險，并把追求持續穩定的收益作為目標。因此，他們在選擇連鎖模式的時候，更多地體現出與國內企業的不同。它們多半以降低風險與試探式的進入方式為主。
我們所熟知的全球咖啡業巨頭星巴克在進入中國的時候，并不是一下子全部鋪開或大規模地開店，而是以放開式的特許經營的模式分別授權于北大咖啡（主要是北京市場）、廣東美心星巴克（廣東市場），允許其在上述兩個市場開設咖啡店。其贏利方式只收取特許品牌使用費。即使對于接受咖啡文化很強的上海市場，也只是以占有股份5%的方式與臺灣統一集團成立上海統一星巴克公司，進行直營店面的設立。我們可以把星巴克的動作理解為對于中國市場的初次試探。
另一個以日本為背景的7－Eleven連鎖超市，對于中國市場的擴張方式初期，也是以與其它成熟市場不同的托管方式或反向釋放經營權與管理權的方式，在中國進行了初次的試探。
一方面，7－Eleven本身對連鎖便利超市具有全面系統的經營管理體系和經驗，另一方面，如何在最短的時間利用閑散的社會資金快速占領中國市場，是7－Eleven的主要策略。所以，7－Eleven在初期所采取的連鎖模式，就主要是以托管的連鎖模式或反向的釋放經營與管理權的模式，既充分利用自身在經營管理體系方面的經驗，又充分利用社會閑散的資金和店鋪資源，初次完成了在上海的布局。
繼7－Eleven全托管模式之后，肯德基后來又采取半托管的連鎖模式，求得穩定的擴張，在連鎖模式上做出了創新。
與7-11不同的是，肯德基的半托管模式，是在將店鋪的全部經營與管理權交給到加盟商之前，其新開門店的經營與管理均由肯德基相關的管理人員擔當，直至此新開門店實現贏利之后，才交由加盟商自行打理。
從7－Eleven和肯德基的案例中，我們可以看出，企業在發展連鎖模式的時候，最重要的原則便是要實現利益各方可持續的、穩定的收益，無論是針對肯德基還是加盟者本身，大家求的都是共贏的局面。因為，畢竟盟主最大的一筆收益來自于加盟店本身的銷售收入。只有加盟者賺錢了，企業才能賺錢。
選擇因素五：不同市場策略衍生不同的連鎖模式
企業在選擇連鎖模式的時候，還需要考慮直營與加盟模式的配合比例與區域化平衡的問題。企業在發展初期選擇連鎖模式的時候，并不是全部以單一的直營或加盟的方式進行，而是以直營模式與加盟同時進行，并形成一定的配比。同時，還應根據不同區域的現實狀況、不同加盟商的經營資質與水平，對直營與加盟的配比進行調整，才可能更合理、更快地運營市場。即在強調快速的時候，更需要的考慮的是規劃的合理性。
這種規劃的合理性，大體上可以做如下考量：
1、企業應根據主力市場、非主力市場、邊緣化市場的不同定位，而在連鎖模式方面作出區分
企業進入市場，并不是一鼓作氣，而是有選擇地經營。
上島咖啡就采取了在不同區域有多種連鎖模式的策略，其在不同的區域分別會有直營、特許加盟和與加盟商參股的方式并存的模式。這就說明上島對不同市場有不同的重視程度，并根據加盟商個體及單店潛力的不同，提出了不同的解決方案。
2、建立樣板市場，從而對于發展加盟起到示范的作用
在主力市場，采用直營模式，快速建立起樣板市場，這樣對于采用加盟模式的非主力市場的發展可以起到促進的作用。如我們所熟悉的如家經濟型連鎖酒店，其在發展連鎖模式中的策略是：每到一個新的城市，最先開始的便是直營店的規劃與建設，待直營店產生贏利且品牌效應出來以后，才開始大規模地發展加盟店，這樣，可以以直營店的示范作用，吸引加盟商的進入。
3、鑒于企業人力、經營管理能力的缺乏，可以考慮在以加盟為主的區域，采取直營穿插的方式，對加盟店起到重點管控的作用。
有的企業雖然有些區域不是重點市場，但一定的加盟店中配以一至二個直營店，不僅在當地區域品牌的形象建立方面起到作用，還能在可控的范圍內對加盟店起到關鍵管控的作用。
4、對于某些邊緣化的市場，可以集中采取加盟方式，釋放加盟的數量，快速建立品牌的知名度。
樣的策略適合那些并不是主力市場的區域，而且對該市場進行粗放式管理，也不會對品牌形成大的負面影響的區域，這種區域，就可以采取單純地為了追求規模而大量以加盟的方式迅速占有市場。
五、下面以特許加盟模式為例，來分析不同主體的利益與職責分配的相關規律
在每一種連鎖模式的背后，權利、義務、利潤分配、費用支出與投資主體的所有制的設定均是貫穿整個連鎖模式發展的主題。
盟主
加盟者
權利與義務
1、擁有對品牌的所有權；
2、有對加盟者經營與管理培訓的義務，并可以收取一定的培訓與管理費用；
3、有對門店提供產品或服務的權利；
4、有收取有息或免息的保證金的權利。
1、擁有對門店的所有權；
2、擁有對門店的經營權與管理權；
3、有向總部進貨的義務；
4、有根據總部的指導與培訓進行經營的義務。
贏利模式
1、收取品牌使用費；
2、收取加盟費；
3、收取管理費；
4、向加盟者提供產品或服務的差價。
1、向消費者提供產品的差價獲取利潤；
2、通過產品增值產生的服務利潤獲取收益；
3、對終端顧客控制而不斷產生的贏利點。
費用支出
1、產品的成本；
2、管理人員與企業運營。
1、門店的運營成本；
2、人員、房租與其他費用。
其中，設計連鎖模式的時候,對于贏利模式的設計是非常重要的一個環節。最好的原則便是與加盟者占據各自的利潤區或不要影響加盟者經營能量的釋放，即是各自互不侵犯各自的利潤段。
否則，就會影響到加盟商的經營積極性。
比如，有些連鎖企業在連鎖初期設定利潤模式的時候，會從加盟者經營的營業額中分得一定的比例持有，并以品牌使用費、管理費或權利金等名目，采取多種方式收取利潤，這就降低了加盟者經營能量的釋放。如我們所熟知的麥當勞與肯德基，前者各項的收費占據每個門店加盟者營業額的17－22%左右，而后者只有8%左右。自然前者的加盟者對于營業額的增長的積極性不如后者。因此，這也許就是肯德基的店鋪數量在中國遠遠超過麥當勞的一個關鍵因素。
又比如，臺灣休閑茶餐廳的代表性企業：一茶一坐，便是對加盟者采取門店銷售收入分成的方法，也導致了很多以加盟商自行管理的單店營業額遠遠不如直營門店的現象（當然也會有其他的原因）。（直營門店的年度單店營業額：1000萬/年左右;而加盟商自行管理的單店:800萬/年左右）。
六、隨著企業進入不同的發展階段，連鎖模式也應隨之而變
中國中、小型企業因受到自身條件、基礎的影響，在前期追求規模的時候，往往憑借獨特的產品力或服務力等1－2個亮點牽引著整個連鎖體系的運行以及整體市場的擴展，那是因為，企業初期的規模還在成長中，規模的大小還沒有受到因為體系不健全或管理不到位、人員素質不到位而產生的束縛。此時，問題不顯露，并不代表問題不存在。但隨著企業的發展與市場環境的成熟,連鎖模式的改變也應該應時而變。
比如,小肥羊就從初期的“加盟為主,直營為輔”的連鎖模式戰略轉向了2006年的“直營為主,加盟為輔”的方式.并且為了嚴格控制加盟者的條件,從過去的以數量激增的總代理加盟方式轉向了單店的加盟方式,并通過信息化的建設對加盟商進行了嚴格的管控。
已進入快速發展階段的小肥羊連鎖體系，目前直營與加盟連鎖體系的比例已經發生了很大的變化。目前，小肥羊的直營店面占據到整個體系當中的55％－60%左右，除了加盟店面之外，小肥羊還與加盟商進行合股或參股的形式增強控制權與管理權。最為重要的是以企業現在的規模，追求穩定的、可持續的成長能力是企業現在的主要目標。
另一個近幾年在中國美容行業崛起的企業-----唯美度美容連鎖集團,便是另外一個典型的、以不同的階段采取不同連鎖模式的案例。唯美度發展的初期采用傳統美容行業慣用的加盟模式和可控制的加盟商管控體系，在短短幾年時間，在全國發展了近2000家的美容連鎖院。
之后，唯美度獲得了風險投資的資本注入，便開始回購效益較好的加盟店，這就是被業界普遍美譽的“加盟直營化模式”，即將大量的加盟店以高于當初加盟商投入的成本收購或入股，變身為直營專控店或參股的加盟店，以獲得集團上市的資本整合。
另一個很具有典型性的案例，便是一直以直營、托管為主的快餐連鎖巨頭麥當勞與肯德基，近期卻加快了大力發展特許加盟的腳步。因為，他們已經意識到，在品牌日益成熟并具有相當高的知名度與忠誠度的中國市場，房價日益高漲的城市化進程來臨，地產資源再度成為大家競相掠奪的外部稀有資源，伴隨著對中國市場的深度了解和中國特許加盟環境的日漸成熟，兩大巨頭取消了單一以直營連鎖為模式的擴張步伐的連鎖模式，轉而以直營和特許加盟的并進方式，以加快在中國市場的擴張。
連鎖經營是中國近幾年快速發展的經營模式，因連鎖經營能夠在最快的時間內利用零散的資金與資源、發揮個體與總體的動能與連接，最大限度地在最短的時間內占有市場份額等的優點，迅速成為傳統行業創新或新興行業成長的經營方式。
連鎖經營雖然從表面常規的角度解釋為一種商業組織形式和經營制度，但概括地說其主要的本質還是在統一的品牌標識主導下，集中不同主體的資源組合，將專業化分工與集中化管理進行科學統一的規劃，從而最大限度地創造規模效益的一種經營形式。它可以為企業在不同的發展階段補強企業的某些弱點，并能夠利用企業的核心價值、稀有的資源和創新快速創造用傳統的經營模式無法迅速擴大的市場。
現以上海超限戰公司親身服務過的連鎖企業的經驗，針對連鎖模式在中國企業，尤其是中、小企業當中的應用與選擇作一些簡要的概述與闡述。
一、幾種常用的連鎖模式的概述
對于連鎖的模式，綜合起來，比較常見的有直營、特許加盟（委托加盟）、特許經營、托管、半托管與自愿連鎖幾種方式：其中，最為簡單而且又直接的劃分卻是直營與加盟的兩種形式。特許加盟、特許經營與托管、半托管均是加盟形式的變化形式而已。
直營：直營連鎖
就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖型態并無加盟店的存在。所有的直營店面與連鎖主體是同一個有機體。此連鎖主體的主要任務在“渠道經營”，其主要的本質是指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。
特許加盟
即由擁有產品技術、管理經驗與品牌的總部，允許加盟主體使用其品牌，并指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，并收取一定比例的權利金及指導費，同時收取一定的服務費的合作關系。此種合作關系即為特許加盟。
自愿加盟VC(VoluntaryChain)
即自愿加入連鎖體系的商店。這個單獨的門店原本已經存在或基于某一區域性的品牌主體已經存在的現象。所以從此點上有別于加盟店的意義。自愿加盟體系中，商品采購權是屬于加盟主個體所有，而運作技術及門店品牌則歸連鎖主體持有。所以自愿加盟體系的運作雖然維系在各個加盟店對“品牌共同體”認同所產生的團結力量上，但每家店與連鎖主體之間的聯系卻又相當的松散。
托管經營：
托管即委托管理或委托經營的簡稱。
企業或者個人將自己企業或者產權的管理權部分或全部委托給一些專業的機構或個人進行管理與經營的行為。
半托管經營：
半托管經營本身的含義和托管經營是一樣的，只是盟主與加盟者之托管經營的周期不同而已。例如，肯德雞在正式將門店交付給加盟者之前，由企業進行全部地托管經營與管理，直至門店開始贏利。這樣就降低了沒有經營管理經驗的加盟者初次管理門店的經營風險。另一個便利店連鎖巨頭DD7－ELEVEN在某些區域展開在將加盟店交付給加盟商之前也采取此種模式。
特許經營：
只是以品牌授權的方式特許一家企業或個人獨立經營某一個市場，授權主體只能獲得授權費，而得不到任何過程經營利潤。此種方式的主要特點一般是特許與授權是缺乏控制的，也許授權主體考慮更多的或許是一種鋪墊與試探，即在市場本身存在很多不確定性因素的時候，往往采取此種方式。星巴克咖啡剛進入中國的時候，因為對于中國市場體驗式咖啡文化的不確定性（其價值定位與上島咖啡有本質的區別），對于北京和廣東市場便分別以北大咖啡和美大咖啡的特許經營的方式初探中國市場，以便減少進入的風險。
此處值得強調的是:根據特許加盟的定義，中國很多中、小型企業在展開大規模的連鎖加盟經營模式之前,其所擁有的往往是產品或產品技術作為核心的加盟利器。但另一個重要條件：可以傳承的管理經驗，并不充分具備，從而導致加盟單店因缺乏圍繞運作技術而形成的管理經驗。單店的經營生存性不強。這也是阻礙很多中國中、小型企業展開加盟連鎖模式不成功的關鍵因素所在。
三、連鎖模式的選擇，應適時而變
首先，想談談“變異”的概念：對于連鎖經營，西方國家已有上百年的歷史，其成熟的市場環境、制度與規范的個體經營文化，支持著規范的連鎖體系的發展。但對于中國企業來講，外來的舶來品并不一定全部適用或照搬照抄。因為中國的市場經濟環境、企業自身的發展水平或最為重要的是連鎖經營道德與西方國家也存在著極大的不同，即使兩者處于相同的發展階段。因此，連鎖模式變異的思維幾乎貫穿于每一個中國企業中的不同的發展階段，才得以適用、生存與發展。
舉例來說，上海超限戰公司所服務的某醫療連鎖機構的連鎖模式，正是在托管經營方式中的變異體現。由于考慮到該服務型企業有類似于醫療行業的特征，需加強管理顧客的效果，有沒有效果決定了企業的成敗，所以，在設計連鎖模式的時候，必須以企業直營為主，但如果全部直營，企業現金流會受到影響，于是，企業采取了對托管模式的變異處理。
本來，按照常規的托管經營模式，單店的所有權應該歸加盟商，經營權和管理權歸企業。該醫療機構模式中的變異點是分店的投資者是加盟商，但分店的所有權依舊歸于企業，加盟商只是成為一個投資的角色，單店的經營權、管理權以及所有權都歸企業，至此，加盟商的角色就轉變為單店小股東的身份，我們可以稱之為“加盟股東”，他們的收益來自于經營利潤的分成。這種連鎖模式設計的精彩之處便在于：
1、此企業有權決定門店的存在與否，而不是由加盟股東決定；
2、此企業可以無成本開店的拓展（加盟股東入股的條件是交納初期的品牌使用費及門店的后續房租），解決了初期連鎖主體資金緊張的問題。
3、此企業可以直接管理與經營的經營模式，解決了加盟股東沒有辦法掌控單店的問題，并直接確保對消費者所交付的價值（效果與服務）可以傳遞到顧客的面前。
4、此企業主體依舊將整體門店納入到自身旗下，解決了若干年后合并資產整體上市的財務問題。
這個案例充分說明了中國的中、小型企業在面對中國獨特的經濟環境和機會時，應該根據企業不同的階段發展目標，在連鎖模式上進行隨需而變的創新，而不宜一味地固--守傳統的連鎖加盟模式中的條條框框。
四、如何選擇適合自身的連鎖模式
如何選擇適合企業本身的連鎖模式，是每一個想以連鎖經營為主要方式的企業所必須面臨的課題。企業在選擇連鎖模式的時候，應據據企業的中、長期目標與企業所處的階段進行有針對性的組合和選擇。
無論是直營亦或加盟均以企業的不同發展階段、進入不同的市場及對于風險的承擔指數來決定。下面以不同行業的連鎖模式的選擇加以分析：
選擇因素一：根據企業初期設立的目標與戰略規劃的定位來選擇，如：
積累原始資本；
企業整體的經營模式需要積累一定量的現金流；
迅速占領市場，在短期內迅速擴大市場份額；
靠規模化取得產業鏈中上游原材料的控制，獲得話語權，集中整合資源的戰略構想；
某些行業存在實在難以解決的管控難題，如美容行業的服務部分。
對于初期只有獨特的、創新性的產品的一些企業，其生存或發展的模式必須依靠短期內迅速建立規模才得以支撐的情況，宜采取以特許加盟為主的經營方式。此種模式的采用是幫助企業迅速占領市場份額，積累企業擴張所需的原始資本的最好方式。例如已經上市的餐飲企業小肥羊，在企業建立之初就是依靠此種模式迅速建立品牌知名度，并掘得第一桶金的。這種模式也為其后續的經營奠定了堅實的基礎。可以肯定的是：小肥羊的初期重要目標便是獲取后期支持企業發展的原始資本。
案例分析：從創業之初的1999到2002年底，是小肥羊的第一個高速發展階段。由于對連鎖加盟的認識還停留在表面，小肥羊創始人兼董事長張鋼在這一時期更關注的是加盟店的數量，為此小肥羊在全國快速發展加盟店，最鼎盛的時候加盟店數量多達700家。在此階段，小肥羊只以收取加盟費的單一贏利模式迅速完成了原始資本的積累，堪稱是業界的美談。
但上海超限戰策劃機構認為，雖然過多的加盟商肯定會出現素質參差不齊、對于小肥羊的品牌形象有一定的傷害的問題，但是，透過表面看本質，由于小肥羊將產品的核心配方牢牢掌握在自己手里，即使加盟商背叛或反戈，均不能對小肥羊造成致命的傷害。因為消費者走進小肥羊的火鍋店，他所尋找的便是獨特的羊肉味道，這是小肥羊區別于其他競爭對手最根本的利器。也是小肥羊在企業初期能夠發展的根本所在。不像有些企業，在采取大規模的加盟之后，由于沒有任何核心的產品力或控制力作為牽制加盟商的根本，多數加盟商反戈之后，另起爐灶，就會同原品牌展開競爭并對原品牌造成很大的傷害和威脅。很多美容行業連鎖便是這樣的現狀。
大家更為熟悉的是另一個臺灣美容品牌：克麗緹娜。其進入中國的短短幾年間，加盟店遍布中國的大江南北，達到了近2000家的規模，營業額近6億人民幣，幾乎趕超了在中國發展快30年的自然美集團。其精彩的地方便是采取了將國外直銷的業務模式與美容行業傳統的加盟模式結合的做法，即終端建終端，加盟商即是經銷商，以一個呈幾何級數的店面拓展速度成長。
因為克麗緹娜正是看到了美容行業顧客服務環節很難管控與標準化的復制，店面實際管理很難傳承到位的行業特點，因此，它堅持走加盟的路子，并走出了獨具特色的一條連鎖之路。
那么，是不是處于以上發展階段的時候，所有企業都應該采取特許加盟、只收取加盟費的方式來獲得原始積累呢？
我們的答案是：不一定。還要考慮其他環節，比如：
選擇因素之二：行業與產業鏈條中的利潤構成分配
這一點我們以上海超限戰公司所服務的一家連鎖經營企業，來加以分析說明：
該企業是一家以醫療為主的服務型連鎖機構，其在發展初期，在設定連鎖模式的時候，便一直在考慮是采取直營還是加盟的方式來進行展店。
我們經過分析認為：因該行業與美容服務行業不同的是：產本的成本占到整個店面的經營成本是非常小的一塊，遠遠低于傳統的美容行業的部分。最為重要的是：其產品不能象美容行業中的產品一樣，可以單獨出售給消費者，即不能產生產品單獨出售的營收。且單一門店的產品使用量遠遠低于美容門店使用量。如果采取特許加盟的方式，企業依靠向加盟商出售產品獲得贏利的話，那么，企業所獲得的利潤占據整個產業鏈條的整體利潤的比例就會非常少。所以，對于該連鎖企業來說，不能單靠出售產品來贏利，還需將服務的獲利包含進企業利潤之中，才是最好的。因此，采用加盟的方式是不合適的。
因此，我們對該企業的建議便是采取折中的方式處理，即托管的變異模式，前文已經有所闡述，在此不再重述。
再比如，一般的餐飲行業，連鎖企業總部主要以向加盟商出售產品的利潤作為營收利潤的主要來源，如小肥羊，因為單靠產品獲利便是較大的一部分（除去加盟金的部分）。火鍋店中羊肉的消耗量是很大的，則適合初期采用加盟的方式。
美容行業：因產品可以不通過服務直接出售給消費者；盟主與加盟商分別占據不同的利潤層，門店主要以服務的利潤為主（即產品增值的部分），而企業以出售產品的利潤為主，因此宜采取加盟方式。像近幾年發展起來的唯美度與克麗緹娜均是采取此種利潤分配模式與加盟連鎖模式。
被中國連鎖協會評為2009年連鎖行業美容類獨占鰲頭的唯美度美容連鎖集團，在2007年，其模式被英國《金融時報》稱為是一種西方沒有的商業模式，但是在中國卻發展得很快，很賺錢。
這里所謂的“西方沒有的商業模式”，是指唯美度獨特的加盟系統。該加盟模式打破了美容行業傳統的靠加盟費與管理費作為企業主體營收的來源，而是采用了單靠向加盟商出售產品的贏利模式。即從本質上說，唯美度所遵守的便是連鎖主體與加盟店各自設定自已的利潤區的商業法則。
這一打破傳統美容行業贏利模式的做法，其主要的贏利模式要求企業必須依靠網絡的規模化來實現贏利，與之相呼應的是，如今使唯美度的連鎖店已經發展到近2000家的規模。
選擇因素之三：你到底出售什么樣的價值給消費者（有形的產品、有形的服務或是結果的定性）
上海超限戰公司所服務的某生發黑發服務型連鎖機構，因其提供給消費者的不是產品本身的價值，而是服務的過程與最終的效果。如果采取全部加盟的方式，避免不了加盟商為了降低成本、賺取利潤而不對消費者負責的問題。因此，采取由企業托管經營的模式，才能真正保證為消費者提供最有效的服務和效果。
選擇因素之四：對于新進入市場的風險規避
對于某些國外企業，他們在選擇初進中國市場的時候，更多考慮的是降低初次進入的風險，并把追求持續穩定的收益作為目標。因此，他們在選擇連鎖模式的時候，更多地體現出與國內企業的不同。它們多半以降低風險與試探式的進入方式為主。
我們所熟知的全球咖啡業巨頭星巴克在進入中國的時候，并不是一下子全部鋪開或大規模地開店，而是以放開式的特許經營的模式分別授權于北大咖啡（主要是北京市場）、廣東美心星巴克（廣東市場），允許其在上述兩個市場開設咖啡店。其贏利方式只收取特許品牌使用費。即使對于接受咖啡文化很強的上海市場，也只是以占有股份5%的方式與臺灣統一集團成立上海統一星巴克公司，進行直營店面的設立。我們可以把星巴克的動作理解為對于中國市場的初次試探。
另一個以日本為背景的7－Eleven連鎖超市，對于中國市場的擴張方式初期，也是以與其它成熟市場不同的托管方式或反向釋放經營權與管理權的方式，在中國進行了初次的試探。
一方面，7－Eleven本身對連鎖便利超市具有全面系統的經營管理體系和經驗，另一方面，如何在最短的時間利用閑散的社會資金快速占領中國市場，是7－Eleven的主要策略。所以，7－Eleven在初期所采取的連鎖模式，就主要是以托管的連鎖模式或反向的釋放經營與管理權的模式，既充分利用自身在經營管理體系方面的經驗，又充分利用社會閑散的資金和店鋪資源，初次完成了在上海的布局。
繼7－Eleven全托管模式之后，肯德基后來又采取半托管的連鎖模式，求得穩定的擴張，在連鎖模式上做出了創新。
與7-11不同的是，肯德基的半托管模式，是在將店鋪的全部經營與管理權交給到加盟商之前，其新開門店的經營與管理均由肯德基相關的管理人員擔當，直至此新開門店實現贏利之后，才交由加盟商自行打理。
從7－Eleven和肯德基的案例中，我們可以看出，企業在發展連鎖模式的時候，最重要的原則便是要實現利益各方可持續的、穩定的收益，無論是針對肯德基還是加盟者本身，大家求的都是共贏的局面。因為，畢竟盟主最大的一筆收益來自于加盟店本身的銷售收入。只有加盟者賺錢了，企業才能賺錢。
選擇因素五：不同市場策略衍生不同的連鎖模式
企業在選擇連鎖模式的時候，還需要考慮直營與加盟模式的配合比例與區域化平衡的問題。企業在發展初期選擇連鎖模式的時候，并不是全部以單一的直營或加盟的方式進行，而是以直營模式與加盟同時進行，并形成一定的配比。同時，還應根據不同區域的現實狀況、不同加盟商的經營資質與水平，對直營與加盟的配比進行調整，才可能更合理、更快地運營市場。即在強調快速的時候，更需要的考慮的是規劃的合理性。
這種規劃的合理性，大體上可以做如下考量：
1、企業應根據主力市場、非主力市場、邊緣化市場的不同定位，而在連鎖模式方面作出區分
企業進入市場，并不是一鼓作氣，而是有選擇地經營。
上島咖啡就采取了在不同區域有多種連鎖模式的策略，其在不同的區域分別會有直營、特許加盟和與加盟商參股的方式并存的模式。這就說明上島對不同市場有不同的重視程度，并根據加盟商個體及單店潛力的不同，提出了不同的解決方案。
2、建立樣板市場，從而對于發展加盟起到示范的作用
在主力市場，采用直營模式，快速建立起樣板市場，這樣對于采用加盟模式的非主力市場的發展可以起到促進的作用。如我們所熟悉的如家經濟型連鎖酒店，其在發展連鎖模式中的策略是：每到一個新的城市，最先開始的便是直營店的規劃與建設，待直營店產生贏利且品牌效應出來以后，才開始大規模地發展加盟店，這樣，可以以直營店的示范作用，吸引加盟商的進入。
3、鑒于企業人力、經營管理能力的缺乏，可以考慮在以加盟為主的區域，采取直營穿插的方式，對加盟店起到重點管控的作用。
有的企業雖然有些區域不是重點市場，但一定的加盟店中配以一至二個直營店，不僅在當地區域品牌的形象建立方面起到作用，還能在可控的范圍內對加盟店起到關鍵管控的作用。
4、對于某些邊緣化的市場，可以集中采取加盟方式，釋放加盟的數量，快速建立品牌的知名度。
樣的策略適合那些并不是主力市場的區域，而且對該市場進行粗放式管理，也不會對品牌形成大的負面影響的區域，這種區域，就可以采取單純地為了追求規模而大量以加盟的方式迅速占有市場。
五、下面以特許加盟模式為例，來分析不同主體的利益與職責分配的相關規律
在每一種連鎖模式的背后，權利、義務、利潤分配、費用支出與投資主體的所有制的設定均是貫穿整個連鎖模式發展的主題。
盟主
加盟者
權利與義務
1、擁有對品牌的所有權；
2、有對加盟者經營與管理培訓的義務，并可以收取一定的培訓與管理費用；
3、有對門店提供產品或服務的權利；
4、有收取有息或免息的保證金的權利。
1、擁有對門店的所有權；
2、擁有對門店的經營權與管理權；
3、有向總部進貨的義務；
4、有根據總部的指導與培訓進行經營的義務。
贏利模式
1、收取品牌使用費；
2、收取加盟費；
3、收取管理費；
4、向加盟者提供產品或服務的差價。
1、向消費者提供產品的差價獲取利潤；
2、通過產品增值產生的服務利潤獲取收益；
3、對終端顧客控制而不斷產生的贏利點。
費用支出
1、產品的成本；
2、管理人員與企業運營。
1、門店的運營成本；
2、人員、房租與其他費用。
其中，設計連鎖模式的時候,對于贏利模式的設計是非常重要的一個環節。最好的原則便是與加盟者占據各自的利潤區或不要影響加盟者經營能量的釋放，即是各自互不侵犯各自的利潤段。
否則，就會影響到加盟商的經營積極性。
比如，有些連鎖企業在連鎖初期設定利潤模式的時候，會從加盟者經營的營業額中分得一定的比例持有，并以品牌使用費、管理費或權利金等名目，采取多種方式收取利潤，這就降低了加盟者經營能量的釋放。如我們所熟知的麥當勞與肯德基，前者各項的收費占據每個門店加盟者營業額的17－22%左右，而后者只有8%左右。自然前者的加盟者對于營業額的增長的積極性不如后者。因此，這也許就是肯德基的店鋪數量在中國遠遠超過麥當勞的一個關鍵因素。
又比如，臺灣休閑茶餐廳的代表性企業：一茶一坐，便是對加盟者采取門店銷售收入分成的方法，也導致了很多以加盟商自行管理的單店營業額遠遠不如直營門店的現象（當然也會有其他的原因）。（直營門店的年度單店營業額：1000萬/年左右;而加盟商自行管理的單店:800萬/年左右）。
六、隨著企業進入不同的發展階段，連鎖模式也應隨之而變
中國中、小型企業因受到自身條件、基礎的影響，在前期追求規模的時候，往往憑借獨特的產品力或服務力等1－2個亮點牽引著整個連鎖體系的運行以及整體市場的擴展，那是因為，企業初期的規模還在成長中，規模的大小還沒有受到因為體系不健全或管理不到位、人員素質不到位而產生的束縛。此時，問題不顯露，并不代表問題不存在。但隨著企業的發展與市場環境的成熟,連鎖模式的改變也應該應時而變。
比如,小肥羊就從初期的“加盟為主,直營為輔”的連鎖模式戰略轉向了2006年的“直營為主,加盟為輔”的方式.并且為了嚴格控制加盟者的條件,從過去的以數量激增的總代理加盟方式轉向了單店的加盟方式,并通過信息化的建設對加盟商進行了嚴格的管控。
已進入快速發展階段的小肥羊連鎖體系，目前直營與加盟連鎖體系的比例已經發生了很大的變化。目前，小肥羊的直營店面占據到整個體系當中的55％－60%左右，除了加盟店面之外，小肥羊還與加盟商進行合股或參股的形式增強控制權與管理權。最為重要的是以企業現在的規模，追求穩定的、可持續的成長能力是企業現在的主要目標。
另一個近幾年在中國美容行業崛起的企業-----唯美度美容連鎖集團,便是另外一個典型的、以不同的階段采取不同連鎖模式的案例。唯美度發展的初期采用傳統美容行業慣用的加盟模式和可控制的加盟商管控體系，在短短幾年時間，在全國發展了近2000家的美容連鎖院。
之后，唯美度獲得了風險投資的資本注入，便開始回購效益較好的加盟店，這就是被業界普遍美譽的“加盟直營化模式”，即將大量的加盟店以高于當初加盟商投入的成本收購或入股，變身為直營專控店或參股的加盟店，以獲得集團上市的資本整合。
另一個很具有典型性的案例，便是一直以直營、托管為主的快餐連鎖巨頭麥當勞與肯德基，近期卻加快了大力發展特許加盟的腳步。因為，他們已經意識到，在品牌日益成熟并具有相當高的知名度與忠誠度的中國市場，房價日益高漲的城市化進程來臨，地產資源再度成為大家競相掠奪的外部稀有資源，伴隨著對中國市場的深度了解和中國特許加盟環境的日漸成熟，兩大巨頭取消了單一以直營連鎖為模式的擴張步伐的連鎖模式，轉而以直營和特許加盟的并進方式，以加快在中國市場的擴張。
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本文來源： 你找好連鎖模式了嗎？
