內外資零售企業發展之比較
經過多年打拼，內資從開始向外資學習，恐懼“狼來了”，到“與狼共舞”，到2011年展店、區域占領、成長性、甚至經營管理能力不相上下，發展得更加良性。內外資零售企業的齊頭并進，不僅推動了中國 零售業 快速發展與提升，而且進一步改變著消費觀念。
從銷售額方面看，內資靠前，排在外資前面的有百聯、大商、華潤萬家等;但從全國省市進入區域看，內資不如外資，大潤發、沃爾瑪、家樂福等基本上都進入全國一二三級市場的重點城市。
中國 零售業 還處于各地諸侯征戰之間，區域性的商業較為發達。百聯以上海為中心，基本在長三角洲區域發展;華潤萬家通過并購進入到大部分區域，但沒有遍地開花;大商集團開店速度快，但在西部市場基本為空白;剩下的零售商只在一個或兩個省市具有區域霸主的地位。即便是在各個區域中，三四級市場也被當地小規模的零售商占領，真正的全國性的零售航母還沒有出現。
從中國 零售業 現況來看，中國零售市場還在紛爭階段，各個著名的本土零售企業按照自己的戰略意圖進行著“跑馬圈地”，絕對不是盲目的，而是嘗試用理智、效益加上良好的資源配置，來構筑更高的平臺布戰全國市場，期望能夠脫穎而出，成為民族商企。
內資企業之發展
從企業身份上看， 零售業 相對有競爭優勢的企業大部分為國有背景企業，民營資本做的比較好的有步步高、家家悅、永輝等。
從發展潛力上看，要重視民營商業。生鮮經營方面，不得不重視永輝和家家悅，它們在公共資源不具有優勢的前提下，通過多年的打拼，已經建立起一套有競爭力的盈利模式，特別是永輝超市，可以稱其為中國的“大潤發”，發展勢頭強勢。多業態方面，要重視步步高，它有一個很年輕的民營團隊，企業采取多業態多元化經營，發展性良好，從發展前景看，前進的腳步將更為堅實，眼光更為長遠。
在百貨業態經營方面，王府井店數每年保持2-3家的成長，其百貨平均單店年銷售額創造位列前茅，其中都店和西寧店年銷售額超過10億元，西部店鋪給王府井帶來較高的成長性，2011年12月24日，王府井成都二店開業。最難能可貴的是王府井在保持整體銷售額成長的同時，單店年均銷售額沒有減少，說明既有店面保持了較高的成長性，能夠彌補因新開店對銷售的稀釋，其單店體質與效能較好。
從戰略定位來看，重點著名零售企業都實施全國化發展戰略，除幾個超大規模的企業外，全國發展戰略實現策略基本是立足區域，布局全國，而發展的軌跡一般遵循由東向西，逐步推進。
從發展業態上看，都在向集團公司多元化、零售多業態協同發展， 零售業 態涵蓋超市、大型百貨等傳統業態，還包括購物中心、便利店等新發展業態，發展較好的還進入了家居、家電業態。
從發展方式上看，主要以自建、租賃為主，目前并購步伐最快的為華潤萬家，大商和海航商業也在加速。發展方式上比較傳統，新的發展方式方面還需探索，并不斷有嘗試性的導入。
總體而言，國內的本土 零售業 者還沒有一個成為權威的、能夠代表 零售業 發展的、數一數二的行業楷模，都處于學習、借鑒、開拓、提升、“跑馬圈地”的相關階段。
外資企業之發展
外資百貨類企業中，目前百盛等都開始占據全國省會及重點城市，為未來商圈擴大與下沉做準備。外資超市類企業中，目前大潤發體質最好，并在本土化方面超越全球 零售業 前三甲。大潤發真正讓我們引起思考的更是其這么多年打拼建立起來的盈利模式。現在不僅世界前三甲在學習大潤發，國內零售企業也要學習大潤發為顧客價值創造的盈利能力。
未來 零售業 發展的核心走向
從國家宏觀經濟走勢與“十二五”規劃綱要主要目標來看，未來，經濟環境對 零售業 發展機會與潛力開發較為有利。
“十二五”規劃指出，未來要保持經濟平穩較快發展，國內生產總值年均增長7%，城鎮新增就業4500萬人，經濟增長質量和效益明顯提高;人民生活持續改善，城鎮居民人均可支配收入和農村居民人均純收入分別年均增長7%以上;結構調整取得重大進展，服務業增加值占GDP比重提高4個百分點，城鎮化率提高4個百分點;建立擴大消費需求的長效機制，通過推進城鎮化、促進就業、收入分配改革、健全社會保障體系等方面增強居民消費能力，進一步釋放城鄉居民消費潛力;加快城鄉居民收入增長，努力實現居民收入增長和經濟發展同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步，持續擴大中等收入群體。
預計到“十二五”末，GDP超過30萬億元，年均成長約20%，2016年總量超越美國，2020年中國將成為全球最大的消費市場。
隨著中國社會經濟的穩健快速發展，中國消費市場可簡單分為四個階段，十、百、千、萬元四級，中國零售市場將逐步升級并邁入“萬元級”階段，有一部分人進入“住、用、行”相對富裕的奢侈品消費階段。
從消費市場整體來看，雖然同一時間存在著區域發展不均衡性或消費能力層級差異性，但每個階段消費者總會在經濟發展中向上一階段邁進。
從城市群來看，一、二線城市的消費升級，中高端收入群體將會擴大，高檔奢侈品銷售數量將會增加。三、四線城市中，中端消費人群規模擴大，消費需求快速增長。 零售業 除占據一、二線城市，并要在消費檔次上調整來迎合這種消費需求外，還要積極向三、四線市場下沉，開拓、把握、滿足消費需求。
零售業 主力業態伴隨經濟發展，也會出現創新和轉移。一是大型超市還將是發展的基本趨勢，一定程度上會代替農貿市場、個體與小規模零售商，來滿足消費者日常生活所需;二是現有百貨業態邁向百貨行業超市化、購物中心化的進程，促進大型百貨商場向購物、餐飲、休閑娛樂多元化道路趨勢發展;三是消費者便利性需求增加，便利性業態獲得迅速發展。目前在北京、上海、深圳、成都，全球著名便利店品牌7-ELEVEN開始規模化發展，而國內大部分零售企業已涉足或導入便利店(便民超市)業態，嘗試迎合與把握這種消費需求。
第三產業服務業占全國GDP比重將逐年提升。從2006年-2010年全國GDP第三產業占比看，分別為40%、40.1%、40.1%、43.4%、43%，占比逐年提升，與世界先進發達國家發展趨勢一致。未來伴隨國家經濟發展，服務業的貢獻度將會超越制造業，成為推進中國經濟轉型的引擎。甚至可以代替制造業成為一個主要的行業，對國家經濟發展貢獻度越來越高。
與此同時，伴隨人們生活水平的提升，尤其是80后、90后成為主流的消費人群后，消費潛力巨大，還將會帶動整個 零售業 的發展與升級。
2012年零售走向和消費變化
在我心中，2012年中國零售行業有三個關鍵詞：
1.資金鏈：最近，萬達也被追蹤資金吃緊，而其他大部分商企也仍然靠銀行與供應商沉淀資金發展零售事業。在2012年銀行政策基本不變情況下，企業快速發展面臨資金支持壓力，讓發展策略略有調整。資金鏈一旦出現問題，那么連鎖反應扎堆效應聚集，企業發展各方受困，甚至短期內顛覆都有可能。
2.盈利模式：國內著名零售企業還在快速發展，大部分零售企業是多業態齊頭并進，協同發展。但因人才成熟度不足，又面臨區域競爭加劇，最后在業態盈利模式能否支持企業快速發展并為快速發展提供信心方面遇到考驗。“寒冷”的2012年，盈利模式必將成為各大零售集團在開拓中面臨的課題。
3.并購：未來的市場競爭不是從零導入競爭，更多是通過現有實體與平臺進行競爭。首先租賃和自建等傳統的發展方式，速度太慢，并且在國家政策調整下，新型網點資源減少，租賃與自建機會減少，而大部分有實力的商企便會采用并購方式積極取得既有物業。其次是 零售業 者為實現全國發展戰略，要在進入激烈的市場競爭中取得先機，擴大規模優勢，最有效的方式就是并購。因此，2012年 零售業 者在發展中并購案例還會增加。
在消費變化方面，因2012年經濟環境景氣指數不高，造成顧客消費架構與模式的改變，消費更加理性，消費的性價比、合理度將會提升，投資性、奢侈品消費將會有所調整。
未來，消費品質會不斷超越以前。伴隨經濟快速發展，顧客對品質的要求已超越他們以往的消費層級，所以商品品質的管理一刻也不能松懈。
顧客消費理念逐漸改變著居民對于消費品質的單一追求，安全、健康、低碳將會主導消費決策。消費者對于正規渠道的選擇更為突出，鞭策規模 零售業 快速發展。
消費者呈現兩極化趨勢：一是伴隨著消費者消費能力的提升，時間價值、便利性等需求因素會增加，給便利店(超市)帶來的發展機會;二是購物中心迎來了新的發展機會，集購物、休閑、娛樂、餐飲等于一體的一站式功能會更加突出，以滿足顧客一站式的消費需求趨勢。
品牌的價值認度會更高。在商品品質同質化基本條件下，顧客對于消費決策更加趨重于品牌。而在同功能品牌中，消費決策趨重于著名或國際品牌中前列品牌。
2012年零售企業面臨的困難
2012年，通貨膨脹的影響還在持續。2011年綜合CPI平均在5.4%徘徊，食品CPI漲幅已超越10%，在收入不變的情況，通貨膨脹已經影響到居民銷售結構與支出。
目前我國整體經濟正日益面臨較大的通貨膨脹壓力，2011年多次加息，經濟政策更加趨緊，2012年還是采取穩健的貨幣政策，寬松力度不大。對于國內擴展中的 零售業 ，前進中面臨巨大的資金壓力。
市場競爭加劇，與潛在對手競爭日趨激烈。在區域市場中，有競爭實力的零售品牌基本進入，區域市場面臨稀釋，特別是對于區域諸侯，市場地位在競爭中隨時被撼動。
面臨巨大資金壓力，需要 零售業 者重新修訂拓展戰略，擴大融資渠道，獲得多遠方的支持，比如風險投資、第三方財團支持、內部融資等。許多多元化零售企業集團開始調整策略，應對資金困局。
面臨競爭，最好的防御就是主動進攻，否則只有被他人取代。如果真正沒有潛力可挖或面臨巨大發展瓶頸，出售、合作或傍一個大樹都是可以的，僅依據自身能力很難逃脫市場篩選。
我個人的2011年和2012年
在人生的旅途上，往往工作調整最為關鍵，通過7年在業務一線的打拼，2011年我回到集團總部從事 零售業 發展管理方面的工作。從微觀運營到宏觀管理，在短期內確實是一個非常大的挑戰，需要對自我格局與思維空間進行巨變，才能對各產業與次集團發展做到戰略指導和協同資源匹配。前進腳步和工作開展極為艱難，每一步都需深思熟慮、慎之又慎，才能出手，畢竟面臨著許多 零售業 的前輩，他們擁有豐富、精湛的零售經驗和技術，并在研究與感悟上頗深。幸好，在領導的大力支持下，完成了集團 零售業 五年發展規劃，并制定了相應的資源配套體系，基本順暢。
未來一年，我將著手落實公司 零售業 發展戰略與執行策略，協同各業態資源，提升發展規劃的執行力度，提升零售各業態的整合能力，強化自我對各業態經營管理知識與技術的掌握，最大化為 零售業 發展和門店拓展服務。
同時，通過多渠道學習，加快知識更新和零售綜合智能結構完整性，爭取在最短的時間內能夠了解到 零售業 發展動態，掌握新的思想、理念、技術等前沿性知識與信息，涉獵到各個方面，期望自己真正成為一個 零售業 知識庫、信息庫、資源庫，并能夠做到與時俱進。
我也將努力做好領導的幕僚，盡自己最大能力為領導提供相對準確、完整、有價值的決策信息，輔助領導提升決策效益，創造默契，獲得更多資源與工作展開的支持;與同事之間團隊協作，彼此各發長處，讓組織運行得更加順暢，加強溝通，誠心相待，互通有無，確保良性合作;與員工之間真誠相處，做好教育與訓練，不斷提升員工綜合能力，培養成獨當一面的業務骨干，把希望的種子根植到工作的每一個角落，期望收獲之季能夠滿意。
在生活上，到現在這個年齡階段，我的心境更加開闊了，通過自我調整，能放下的事情就努力放下，做到松緊有度。我將努力在做好工作的同時，盡可能地抽出時間和家人在一起，享受工作，快樂生活，享受同家人相聚的幸福感。
同時，也希望有更多個人時間來思考一些事情，沉淀一下歲月中留下點點滴滴，使心靈得以洗禮，讓未來更加有序。
粗放型零售管理已經成為歷史，魚龍混雜也通過市場網開始過濾，一次又一次，能力和實力不強者不斷掉下去，落到地上。這就是市場，競爭不可避免，未來競爭不一定是你死我活，但市場執行的是淘汰賽，起跑早已開始，終點遠遠沒到，所有的 零售業 者都在超負荷的前行中。前前后后，誰能笑到最后，誰才是真正的贏家，未來，有一定的不確定性，需有勇氣去變革和擔當。
經過多年打拼，內資從開始向外資學習，恐懼“狼來了”，到“與狼共舞”，到2011年展店、區域占領、成長性、甚至經營管理能力不相上下，發展得更加良性。內外資零售企業的齊頭并進，不僅推動了中國 零售業 快速發展與提升，而且進一步改變著消費觀念。
從銷售額方面看，內資靠前，排在外資前面的有百聯、大商、華潤萬家等;但從全國省市進入區域看，內資不如外資，大潤發、沃爾瑪、家樂福等基本上都進入全國一二三級市場的重點城市。
中國 零售業 還處于各地諸侯征戰之間，區域性的商業較為發達。百聯以上海為中心，基本在長三角洲區域發展;華潤萬家通過并購進入到大部分區域，但沒有遍地開花;大商集團開店速度快，但在西部市場基本為空白;剩下的零售商只在一個或兩個省市具有區域霸主的地位。即便是在各個區域中，三四級市場也被當地小規模的零售商占領，真正的全國性的零售航母還沒有出現。
從中國 零售業 現況來看，中國零售市場還在紛爭階段，各個著名的本土零售企業按照自己的戰略意圖進行著“跑馬圈地”，絕對不是盲目的，而是嘗試用理智、效益加上良好的資源配置，來構筑更高的平臺布戰全國市場，期望能夠脫穎而出，成為民族商企。
內資企業之發展
從企業身份上看， 零售業 相對有競爭優勢的企業大部分為國有背景企業，民營資本做的比較好的有步步高、家家悅、永輝等。
從發展潛力上看，要重視民營商業。生鮮經營方面，不得不重視永輝和家家悅，它們在公共資源不具有優勢的前提下，通過多年的打拼，已經建立起一套有競爭力的盈利模式，特別是永輝超市，可以稱其為中國的“大潤發”，發展勢頭強勢。多業態方面，要重視步步高，它有一個很年輕的民營團隊，企業采取多業態多元化經營，發展性良好，從發展前景看，前進的腳步將更為堅實，眼光更為長遠。
在百貨業態經營方面，王府井店數每年保持2-3家的成長，其百貨平均單店年銷售額創造位列前茅，其中都店和西寧店年銷售額超過10億元，西部店鋪給王府井帶來較高的成長性，2011年12月24日，王府井成都二店開業。最難能可貴的是王府井在保持整體銷售額成長的同時，單店年均銷售額沒有減少，說明既有店面保持了較高的成長性，能夠彌補因新開店對銷售的稀釋，其單店體質與效能較好。
從戰略定位來看，重點著名零售企業都實施全國化發展戰略，除幾個超大規模的企業外，全國發展戰略實現策略基本是立足區域，布局全國，而發展的軌跡一般遵循由東向西，逐步推進。
從發展業態上看，都在向集團公司多元化、零售多業態協同發展， 零售業 態涵蓋超市、大型百貨等傳統業態，還包括購物中心、便利店等新發展業態，發展較好的還進入了家居、家電業態。
從發展方式上看，主要以自建、租賃為主，目前并購步伐最快的為華潤萬家，大商和海航商業也在加速。發展方式上比較傳統，新的發展方式方面還需探索，并不斷有嘗試性的導入。
總體而言，國內的本土 零售業 者還沒有一個成為權威的、能夠代表 零售業 發展的、數一數二的行業楷模，都處于學習、借鑒、開拓、提升、“跑馬圈地”的相關階段。
外資企業之發展
外資百貨類企業中，目前百盛等都開始占據全國省會及重點城市，為未來商圈擴大與下沉做準備。外資超市類企業中，目前大潤發體質最好，并在本土化方面超越全球 零售業 前三甲。大潤發真正讓我們引起思考的更是其這么多年打拼建立起來的盈利模式。現在不僅世界前三甲在學習大潤發，國內零售企業也要學習大潤發為顧客價值創造的盈利能力。
未來 零售業 發展的核心走向
從國家宏觀經濟走勢與“十二五”規劃綱要主要目標來看，未來，經濟環境對 零售業 發展機會與潛力開發較為有利。
“十二五”規劃指出，未來要保持經濟平穩較快發展，國內生產總值年均增長7%，城鎮新增就業4500萬人，經濟增長質量和效益明顯提高;人民生活持續改善，城鎮居民人均可支配收入和農村居民人均純收入分別年均增長7%以上;結構調整取得重大進展，服務業增加值占GDP比重提高4個百分點，城鎮化率提高4個百分點;建立擴大消費需求的長效機制，通過推進城鎮化、促進就業、收入分配改革、健全社會保障體系等方面增強居民消費能力，進一步釋放城鄉居民消費潛力;加快城鄉居民收入增長，努力實現居民收入增長和經濟發展同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步，持續擴大中等收入群體。
預計到“十二五”末，GDP超過30萬億元，年均成長約20%，2016年總量超越美國，2020年中國將成為全球最大的消費市場。
隨著中國社會經濟的穩健快速發展，中國消費市場可簡單分為四個階段，十、百、千、萬元四級，中國零售市場將逐步升級并邁入“萬元級”階段，有一部分人進入“住、用、行”相對富裕的奢侈品消費階段。
從消費市場整體來看，雖然同一時間存在著區域發展不均衡性或消費能力層級差異性，但每個階段消費者總會在經濟發展中向上一階段邁進。
從城市群來看，一、二線城市的消費升級，中高端收入群體將會擴大，高檔奢侈品銷售數量將會增加。三、四線城市中，中端消費人群規模擴大，消費需求快速增長。 零售業 除占據一、二線城市，并要在消費檔次上調整來迎合這種消費需求外，還要積極向三、四線市場下沉，開拓、把握、滿足消費需求。
零售業 主力業態伴隨經濟發展，也會出現創新和轉移。一是大型超市還將是發展的基本趨勢，一定程度上會代替農貿市場、個體與小規模零售商，來滿足消費者日常生活所需;二是現有百貨業態邁向百貨行業超市化、購物中心化的進程，促進大型百貨商場向購物、餐飲、休閑娛樂多元化道路趨勢發展;三是消費者便利性需求增加，便利性業態獲得迅速發展。目前在北京、上海、深圳、成都，全球著名便利店品牌7-ELEVEN開始規模化發展，而國內大部分零售企業已涉足或導入便利店(便民超市)業態，嘗試迎合與把握這種消費需求。
第三產業服務業占全國GDP比重將逐年提升。從2006年-2010年全國GDP第三產業占比看，分別為40%、40.1%、40.1%、43.4%、43%，占比逐年提升，與世界先進發達國家發展趨勢一致。未來伴隨國家經濟發展，服務業的貢獻度將會超越制造業，成為推進中國經濟轉型的引擎。甚至可以代替制造業成為一個主要的行業，對國家經濟發展貢獻度越來越高。
與此同時，伴隨人們生活水平的提升，尤其是80后、90后成為主流的消費人群后，消費潛力巨大，還將會帶動整個 零售業 的發展與升級。
2012年零售走向和消費變化
在我心中，2012年中國零售行業有三個關鍵詞：
1.資金鏈：最近，萬達也被追蹤資金吃緊，而其他大部分商企也仍然靠銀行與供應商沉淀資金發展零售事業。在2012年銀行政策基本不變情況下，企業快速發展面臨資金支持壓力，讓發展策略略有調整。資金鏈一旦出現問題，那么連鎖反應扎堆效應聚集，企業發展各方受困，甚至短期內顛覆都有可能。
2.盈利模式：國內著名零售企業還在快速發展，大部分零售企業是多業態齊頭并進，協同發展。但因人才成熟度不足，又面臨區域競爭加劇，最后在業態盈利模式能否支持企業快速發展并為快速發展提供信心方面遇到考驗。“寒冷”的2012年，盈利模式必將成為各大零售集團在開拓中面臨的課題。
3.并購：未來的市場競爭不是從零導入競爭，更多是通過現有實體與平臺進行競爭。首先租賃和自建等傳統的發展方式，速度太慢，并且在國家政策調整下，新型網點資源減少，租賃與自建機會減少，而大部分有實力的商企便會采用并購方式積極取得既有物業。其次是 零售業 者為實現全國發展戰略，要在進入激烈的市場競爭中取得先機，擴大規模優勢，最有效的方式就是并購。因此，2012年 零售業 者在發展中并購案例還會增加。
在消費變化方面，因2012年經濟環境景氣指數不高，造成顧客消費架構與模式的改變，消費更加理性，消費的性價比、合理度將會提升，投資性、奢侈品消費將會有所調整。
未來，消費品質會不斷超越以前。伴隨經濟快速發展，顧客對品質的要求已超越他們以往的消費層級，所以商品品質的管理一刻也不能松懈。
顧客消費理念逐漸改變著居民對于消費品質的單一追求，安全、健康、低碳將會主導消費決策。消費者對于正規渠道的選擇更為突出，鞭策規模 零售業 快速發展。
消費者呈現兩極化趨勢：一是伴隨著消費者消費能力的提升，時間價值、便利性等需求因素會增加，給便利店(超市)帶來的發展機會;二是購物中心迎來了新的發展機會，集購物、休閑、娛樂、餐飲等于一體的一站式功能會更加突出，以滿足顧客一站式的消費需求趨勢。
品牌的價值認度會更高。在商品品質同質化基本條件下，顧客對于消費決策更加趨重于品牌。而在同功能品牌中，消費決策趨重于著名或國際品牌中前列品牌。
2012年零售企業面臨的困難
2012年，通貨膨脹的影響還在持續。2011年綜合CPI平均在5.4%徘徊，食品CPI漲幅已超越10%，在收入不變的情況，通貨膨脹已經影響到居民銷售結構與支出。
目前我國整體經濟正日益面臨較大的通貨膨脹壓力，2011年多次加息，經濟政策更加趨緊，2012年還是采取穩健的貨幣政策，寬松力度不大。對于國內擴展中的 零售業 ，前進中面臨巨大的資金壓力。
市場競爭加劇，與潛在對手競爭日趨激烈。在區域市場中，有競爭實力的零售品牌基本進入，區域市場面臨稀釋，特別是對于區域諸侯，市場地位在競爭中隨時被撼動。
面臨巨大資金壓力，需要 零售業 者重新修訂拓展戰略，擴大融資渠道，獲得多遠方的支持，比如風險投資、第三方財團支持、內部融資等。許多多元化零售企業集團開始調整策略，應對資金困局。
面臨競爭，最好的防御就是主動進攻，否則只有被他人取代。如果真正沒有潛力可挖或面臨巨大發展瓶頸，出售、合作或傍一個大樹都是可以的，僅依據自身能力很難逃脫市場篩選。
我個人的2011年和2012年
在人生的旅途上，往往工作調整最為關鍵，通過7年在業務一線的打拼，2011年我回到集團總部從事 零售業 發展管理方面的工作。從微觀運營到宏觀管理，在短期內確實是一個非常大的挑戰，需要對自我格局與思維空間進行巨變，才能對各產業與次集團發展做到戰略指導和協同資源匹配。前進腳步和工作開展極為艱難，每一步都需深思熟慮、慎之又慎，才能出手，畢竟面臨著許多 零售業 的前輩，他們擁有豐富、精湛的零售經驗和技術，并在研究與感悟上頗深。幸好，在領導的大力支持下，完成了集團 零售業 五年發展規劃，并制定了相應的資源配套體系，基本順暢。
未來一年，我將著手落實公司 零售業 發展戰略與執行策略，協同各業態資源，提升發展規劃的執行力度，提升零售各業態的整合能力，強化自我對各業態經營管理知識與技術的掌握，最大化為 零售業 發展和門店拓展服務。
同時，通過多渠道學習，加快知識更新和零售綜合智能結構完整性，爭取在最短的時間內能夠了解到 零售業 發展動態，掌握新的思想、理念、技術等前沿性知識與信息，涉獵到各個方面，期望自己真正成為一個 零售業 知識庫、信息庫、資源庫，并能夠做到與時俱進。
我也將努力做好領導的幕僚，盡自己最大能力為領導提供相對準確、完整、有價值的決策信息，輔助領導提升決策效益，創造默契，獲得更多資源與工作展開的支持;與同事之間團隊協作，彼此各發長處，讓組織運行得更加順暢，加強溝通，誠心相待，互通有無，確保良性合作;與員工之間真誠相處，做好教育與訓練，不斷提升員工綜合能力，培養成獨當一面的業務骨干，把希望的種子根植到工作的每一個角落，期望收獲之季能夠滿意。
在生活上，到現在這個年齡階段，我的心境更加開闊了，通過自我調整，能放下的事情就努力放下，做到松緊有度。我將努力在做好工作的同時，盡可能地抽出時間和家人在一起，享受工作，快樂生活，享受同家人相聚的幸福感。
同時，也希望有更多個人時間來思考一些事情，沉淀一下歲月中留下點點滴滴，使心靈得以洗禮，讓未來更加有序。
粗放型零售管理已經成為歷史，魚龍混雜也通過市場網開始過濾，一次又一次，能力和實力不強者不斷掉下去，落到地上。這就是市場，競爭不可避免，未來競爭不一定是你死我活，但市場執行的是淘汰賽，起跑早已開始，終點遠遠沒到，所有的 零售業 者都在超負荷的前行中。前前后后，誰能笑到最后，誰才是真正的贏家，未來，有一定的不確定性，需有勇氣去變革和擔當。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 我看未來一年零售業的發展走向
