對于從事食品 營銷 的人來說，大家都知道，要想做好一個市場，除了有精準的 營銷 策略、充足的 營銷 資源外，更需要有一支能征善戰的隊伍。基于很多企業尤其是中小型企業普遍存在的 營銷 人員的短缺、不易管控和人員流動率大的問題，如何解決好企業的 營銷 人員的招聘、培訓、激勵等也就成了一個重要的問題.也就是說，食品企業 營銷 管理中不僅僅有市場問題，還存在一個 營銷 隊伍管理的問題。
如何管好自己的 營銷 隊伍
1 營銷 隊伍建設的意義
對于從事食品 營銷 的人來說，大家都知道，要想做好一個市場，除了有精準的 營銷 策略、充足的 營銷 資源外，更需要有一支能征善戰的隊伍。基于很多企業尤其是中小型企業普遍存在的 營銷 人員的短缺、不易管控和人員流動率大的問題，如何解決好企業的 營銷 人員的招聘、培訓、激勵等也就成了一個重要的問題.也就是說，食品企業 營銷 管理中不僅僅有市場問題，還存在一個 營銷 隊伍管理的問題。
2 營銷 管理中的人員問題
2.1 人員招聘問題
沒有人可用。食品企業普遍存在一個銷售人員短缺問題，尤其是想在市場上有所突破的企業，更是感覺到缺乏成熟的 營銷 人員。我們服務的很多企業在方案制定以后，開始方案執行的第一步就是基層銷售人員的補充。對于一些發達地區還好，外來務工人員較多，一般招聘一些年輕的銷售人員，經過簡單的培訓就可以上崗做市場維護等工作。而對于一些欠發達地區的食品企業來說，就存在一個年輕人員普遍出門打工，本地很難招聘基層業務人員的問題。在一些中小食品企業中不但存在基層銷售人員短缺，銷售管理人員更是少之又少。
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2.2 人員管控問題
不知道如何對業務人員進行管控。很多食品企業即使有一些業務人員，也存在一個老板（最終決策者）不知道如何管控的問題。很多老板不是做業務出身，即使有的是做業務出身也是基于原來的招商模式出來的。現在的食品市場又確實存在一個市場的精耕細作的問題。 所以，在業務管控上面存在不知道如何下手的問題。一般以簡單的銷量加提成的模式，即企業給業務人員一個基本任務額，無論是業務人員自己去招商還是去直供終端都可以，只要幫助企業完成任務就可以拿提成。這樣做市場依靠的是業務人員的個人能力，而不是銷售團隊的整個能力去做市場，往往造成一個業務走掉，荒廢一片市場的現象。
2.3 人員流動問題
在做培訓的過程中，很多企業家或者經銷商朋友常常問到我一個問題，如何解決本企業人才流動的問題。這說明很多企業視人才流動為一個比較頭痛的問題。其實，對于企業來說，在合理范圍內的人員流動是很正常的。“流水不腐，戶樞不蠹”、“鐵打的硬盤流水的兵”。但是這里面存在一個新老業務的交接問題和新業務的成長的問題。而對于非正常（超過10%）的業務人員流動則需要認真分析一下人員流動的原因了。一般業務人員流動的原因有一下幾個方面：第一、激勵政策問題。企業現行的激勵政策是否合乎企業、行業現實？待遇、提成在行業內是否具有優勢？第二、人員培訓問題。很多新進入社會的人員除了看重企業的待遇外，還注重我在企業是否能夠有所提升，自身是否能夠學到一些新鮮的東西等問題。第三、人員的規劃問題。這個問題往往體現在老業務人員身上，很多老業務人員整天和經銷商打交道，看到做經銷商其實比做業務能賺到更多的錢，還能自己當老板。所以部分老業務往往從業務人員轉化為經銷商了。第四、企業文化認同問題。企業文化直接的表現就是老板的做事風格，很多銷售人員的流動是由于無法接受老板一貫的行事風格。這也主要也體現在老業務人員身上。
3 普遍存在問題的應對辦法
面臨那么多的人員問題，到底應該如何解決呢？有關人員短缺問題的解決辦法。第一、最好在企業中專門設置一個人力資源主管，有些中小企業可以是兼職的。但是，要有人專門負責這項工作。人員招聘要有一個長期的規劃，不能某個人員離職出現職位空缺后才臨時招聘。企業每年最好做一個人才招聘計劃，即使簡單點也可以。這樣負責人力資源的人也清楚應該招哪些人？招多少人？這樣他就可以不斷的通過各種渠道去搜集人才。可以建立簡單的人才庫。預先面試一部分人員，真正需要新人的時候最起碼有人可以去聯系。再有負責人力資源的人，要和當地的學校建立聯系，多搜羅一下畢業生，一些新畢業的學生有沖擊，經過一定的培訓做基層業務也是不錯的；還有，要通過業務人員為負責人力資源的人多搜集一些競爭對手的業務聯系方式。這個好多終端店的柜臺旁邊一般就有現成的，客戶聯系卡上都有業務人員的手機號碼。在人手短缺的時候也是應急的一招。第二、對基層業務人員的要求不要太高，可以充分挖掘一些社會賦閑人員去做一些基層的業務。例如，我們在服務一家乳品企業的時候，因為促銷需要，要招聘大量的促銷人員。當時很多區域市場反應促銷人員不好找基本上都被競爭對手給找去了。在我們指導的區域，我給業務人員、經銷商明確說明，可以是家庭婦女、在校學生等，這樣他們的可以選擇的范圍較寬泛多了。結果，沒有多長時間業務人員聯合經銷商利用當地的關系就找到了一些假期的學生、孩子已經上學的婦女。經過簡單的產品知識、促銷技巧的培訓。這些促銷人員就上崗了，有業務人員不定期的巡崗檢查、指導，一些人員很快就進入了角色。尤其是一些在校的學生，表現的更好，我們經過簡單的日銷量排名，累了獎勵一包牛奶等簡單的管控方式，促銷人員的積極性就表現出來了。出現了促銷人員當天促銷任務完成的不好，晚上都低著頭回公司的現象。這樣一般促銷人員都感動了我們的業務、經銷商。最終很好的完成了促銷任務。我讓業務一定要把這些促銷人員的聯系方式留下，等下次做促銷或者他們再放假的時候歡迎他們繼續來做促銷，畢業后還可以轉職做促銷。通過這個問題，說明，對于基層業務人員不要要求太高。很多企業不想培養人才，只想所有的人來之即站，站之即勝，這樣的業務當然是不好找了。
3.1 有關人員的管控問題。我們建議采取以下幾種辦法進行解決。
目標、過程管控相結合。對 營銷 人員的管控要目標與過程雙控制。不能簡單的目標管理，不能只對銷量目標、 營銷 費用管控就可以。那樣對于一些人員缺乏相對公平。因為老市場有市場基礎（有銷售網絡、消費者對產品有一定的認知）相對容易出銷量。而對于新開發的市場、或者新產品而言，則需要有產品推廣、網絡建設、消費者教育等等大量的基礎 營銷 工作要做，這些工作又不是能夠馬上出銷量的動作。所以，如果簡單的以銷量考核，業務人員當然不愿意開心市場、賣新產品。對新業務人員也是如此，新業務人員對市場還不熟悉，你一上來就和老業務一樣單純的考核銷量，新業務也是難以承受。所以，要采取銷量與 營銷 動作兼顧的考核辦法。時下大型食品企業常用的就是KPI考核的辦法，即對業務人員進行銷量考核，也對一些基本 營銷 動作，甚至一些隱性的 營銷 動作（如客戶滿意度等）進行考核。這樣會對業務人員激勵相對公平一些。且能夠引導業務按照公司的 營銷 戰略進行。常規的KPI考核表格如下：
業務人員KPI考核表
被考核人： 崗位： 考核人：
批準人： 考核時段： 年 月 日- 年 月 日
主要考核內容 分值 計劃目標 實際完成 考核評分 備注
關鍵
業績
指標 1、銷售目標完成率 50
2、網點開拓完成率 30
3、終端建設工作（產品陳列、氛圍營造） 10
自我評價 上級評價 實際得分 備注
關鍵
管理
活動 3、工作計劃完成情況 5
4、工作報告與信息反饋 5
合計 —— 100 ——
批準人
意見
當然針對不同的企業、不同 營銷 崗位、不同區域市場、不同的市場周期這個考核表中的關鍵業績指標的會有所不同、各類關鍵指標的占比也會有所不同。
激勵政策要多樣化（經濟利益+培訓+晉升）。
除了有一個相對科學、合理的利益激勵政策之外，激勵政策要盡可能的多樣化，以滿足業務人員的各類需要。對于一些較大規模的食品企業，現在經常采用的激勵模式就是經濟利益+培訓+晉升這樣的一個模式。因為除了經濟利益的刺激外，銷售人員還有一個自我提升的需要。隨著企業市場不斷的擴張，很多銷售人員原有的 營銷 能力已經不足以支持現在市場需要。所以，在接受更大銷售任務的同時，需要企業給與業務人員更多的如何更好做好市場、如何帶好團隊等培訓，進行充電。這樣才能使業務人員在有任務、有公司政策支持的基礎上，加上自己的努力、能力才能夠更好的去做好市場。尤其是對于很多業務人員而言管理能力的提升，是很多企業目前存在的問題。因為很多企業的中基層銷售管理人員都是基層業務出身，讓他們去談一個客戶、去做一個小市場都不是問題。問題在于如何能夠帶好更多的人，讓帶領的每一個都能像自己一樣去做市場。據我了解，現在很多中基層銷售管理人員對下屬的管理基本上還是靠“兄弟感情、電話查崗、簡單的指導”這樣粗放的模式去管理。晉升也是一種很好的激勵辦法，因為每一個業務人員都有被認可的需求。晉升除了能夠在公司待遇改善、所轄區域擴大之外還有被領導認可的一種認知。當然，晉升也不能依靠看著誰順眼、誰聽領導的話就給誰提拔起來，也不能簡單的誰銷量做的好就把誰提拔起來。人員晉升要有科學合理的機制，要靠成績說話，要靠威信說話。要充分依靠KPI這種考核工具，用成績去提升、降職。當然，在晉升的時候最好設計一定的緩沖。讓具有晉升資格的人員在緩沖帶中經過一定未來崗位的培訓和考察后才能晉升。否則，很多晉升的人可能會非常不適應新的工作崗位。
管理人性化。
在業務人員的管控方面，除了通過上面提到的激勵政策這種剛性的東西之外，在 營銷 管理中還要有柔性的東西---------人性化管理。因為每一個出來做市場 營銷 的人員都是進取心非常強烈的人，這些人除了有自己的沖勁之外，一般都屬與性子較急的人。這就像很多企業塑造團隊的目的一樣“狼文化”，企業想把自己的團隊塑造成像狼一樣的，有沖擊力、有戰斗精神、有團隊精神。在這種精神的激勵下，有些業務人員之間、甚至和上級管理人員之間的溝通經常性會碰撞出火花。這時，作為一名管理人員就需要有柔性的一面。因為在客戶面前業務人員有時候是委曲求全的（尤其是中小企業的業務人員），受了委屈回公司進行發泄也在所難免的。再有，隨著現在80、90后的崛起，業務人員的管理更加需要人性化--------多鼓勵、多指導，正面批評的話盡量少用。因為80、90后的人，具備以下特征：生活的基本問題不用他們去考慮、接受了更多的社會信息（法制的、民主的）、沒有承受過太大的壓力（一般為獨生子家庭、有父母把很多問題幫助解決了）。所以，面臨一個這樣的群體，就更加需要柔性化管理，給與更多的指導、給與更多的鼓勵，充分激發他們對工作的熱情。否則，很多人一遭到批評就辭職不干了。當這個辭職后，你會發現再找來的這個年齡段的孩子還存在這樣的問題。所以，我們在這里強調一個人性化的問題。
3.2 人員流動問題。
關于解決人員流動的問題，一定要分析人員流動的原因，最好讓人力資源負責人（這個人最好是有親和力的人）對每一個離職人員進行一次徹底的溝通，了解人員離職的真正的原因。如果是牽涉的公司制度層面，看公司制度是否完善，是否有需要改進的地方。應該改進的改進，該完善的完善。如果牽涉到離職人員的上司，幾個離職人員都反映這樣的問題的話，一定要找被反映人談話，幫助改進工作中的不足。如果是離職人員的個人職業規劃與公司的戰略規劃不相符合，這樣的人屬于正常的離職。
要想解決好人員離職問題。還要從平時抓起，靠政策留人、靠文化吸引人。要把公司未來的發展戰略讓每一員工都能清新，最起碼讓每一個員工知道自己事業部或者部門未來幾年的規劃要清晰，這樣員工會對公司有所期待，自己也能感覺到未來的光明，這樣他們也不會輕易離開現在的公司。
在面對食品企業老業務人員的去留問題上，最好做好以下幾個方面的工作。
1） 老員工要進行職業規劃的教育、引導。在向老員工灌輸企業未來戰略發展的同時，要結合老員工自身的實際，為老員工設計好在公司未來的定位。該充電的充電、該調崗的調崗。不能讓老員工在公司成長的同時，自己卻在公司失去了位置，這樣的話他們就會早作打算，該走的就會走掉了。
2） 要在一些區域市場，實行以利潤為核心的區域承包機制。讓這些老員工尤其是有能力的老員工，嘗試一下當老板的感覺。這樣既可以激發員工的積極性，又可以讓老員工鍛煉一下經營能力，因為對于企業來說經營和管理是兩條線并行的。很多員工并不知道經營的面臨的困難。尤其是銷售出身的人，很多只知道銷量做的不錯，不知道公司的利潤如何。有市場的概念，沒有太多的利潤的概念。
3） 對于想轉做經銷商的老員工，一定要給與分析做經銷商的不易。因為很多業務人員經常和經銷商混在一起，只看到了經銷商的毛利挺大，不知道經銷商面臨著很多的進店費、質押貨、呆壞賬、資金壓力等難題。所以，在平時老業務的培訓中一定要灌輸這樣的理念。讓他們明白做業務有做業務的難處，做經銷商也有不少做經銷商的困難。
4） 當然除了上面幾種策略外，還有部分企業采取了給與老業務人員、高層銷售人員股權、期權的激勵政策，力爭使一些業務骨干與企業共同前進。
上面，列舉了幾個食品企業（尤其是中小食品企業）在 營銷 管理中存在的有關 營銷 隊伍管理的問題。當然這幾個問題，不能全部囊括食品在 營銷 人員管理中所有問題。上面提到的幾個應對策略也是筆者在多年咨詢過程中積累的一些小經驗，以供廣大食品從業參考。如有更多的食品 營銷 的問題，歡迎廣大業內朋友與我們交流。
如何管好自己的 營銷 隊伍
1 營銷 隊伍建設的意義
對于從事食品 營銷 的人來說，大家都知道，要想做好一個市場，除了有精準的 營銷 策略、充足的 營銷 資源外，更需要有一支能征善戰的隊伍。基于很多企業尤其是中小型企業普遍存在的 營銷 人員的短缺、不易管控和人員流動率大的問題，如何解決好企業的 營銷 人員的招聘、培訓、激勵等也就成了一個重要的問題.也就是說，食品企業 營銷 管理中不僅僅有市場問題，還存在一個 營銷 隊伍管理的問題。
2 營銷 管理中的人員問題
2.1 人員招聘問題
沒有人可用。食品企業普遍存在一個銷售人員短缺問題，尤其是想在市場上有所突破的企業，更是感覺到缺乏成熟的 營銷 人員。我們服務的很多企業在方案制定以后，開始方案執行的第一步就是基層銷售人員的補充。對于一些發達地區還好，外來務工人員較多，一般招聘一些年輕的銷售人員，經過簡單的培訓就可以上崗做市場維護等工作。而對于一些欠發達地區的食品企業來說，就存在一個年輕人員普遍出門打工，本地很難招聘基層業務人員的問題。在一些中小食品企業中不但存在基層銷售人員短缺，銷售管理人員更是少之又少。
本文發表于博銳管理在線|www.boraid.com|31
2.2 人員管控問題
不知道如何對業務人員進行管控。很多食品企業即使有一些業務人員，也存在一個老板（最終決策者）不知道如何管控的問題。很多老板不是做業務出身，即使有的是做業務出身也是基于原來的招商模式出來的。現在的食品市場又確實存在一個市場的精耕細作的問題。 所以，在業務管控上面存在不知道如何下手的問題。一般以簡單的銷量加提成的模式，即企業給業務人員一個基本任務額，無論是業務人員自己去招商還是去直供終端都可以，只要幫助企業完成任務就可以拿提成。這樣做市場依靠的是業務人員的個人能力，而不是銷售團隊的整個能力去做市場，往往造成一個業務走掉，荒廢一片市場的現象。
2.3 人員流動問題
在做培訓的過程中，很多企業家或者經銷商朋友常常問到我一個問題，如何解決本企業人才流動的問題。這說明很多企業視人才流動為一個比較頭痛的問題。其實，對于企業來說，在合理范圍內的人員流動是很正常的。“流水不腐，戶樞不蠹”、“鐵打的硬盤流水的兵”。但是這里面存在一個新老業務的交接問題和新業務的成長的問題。而對于非正常（超過10%）的業務人員流動則需要認真分析一下人員流動的原因了。一般業務人員流動的原因有一下幾個方面：第一、激勵政策問題。企業現行的激勵政策是否合乎企業、行業現實？待遇、提成在行業內是否具有優勢？第二、人員培訓問題。很多新進入社會的人員除了看重企業的待遇外，還注重我在企業是否能夠有所提升，自身是否能夠學到一些新鮮的東西等問題。第三、人員的規劃問題。這個問題往往體現在老業務人員身上，很多老業務人員整天和經銷商打交道，看到做經銷商其實比做業務能賺到更多的錢，還能自己當老板。所以部分老業務往往從業務人員轉化為經銷商了。第四、企業文化認同問題。企業文化直接的表現就是老板的做事風格，很多銷售人員的流動是由于無法接受老板一貫的行事風格。這也主要也體現在老業務人員身上。
3 普遍存在問題的應對辦法
面臨那么多的人員問題，到底應該如何解決呢？有關人員短缺問題的解決辦法。第一、最好在企業中專門設置一個人力資源主管，有些中小企業可以是兼職的。但是，要有人專門負責這項工作。人員招聘要有一個長期的規劃，不能某個人員離職出現職位空缺后才臨時招聘。企業每年最好做一個人才招聘計劃，即使簡單點也可以。這樣負責人力資源的人也清楚應該招哪些人？招多少人？這樣他就可以不斷的通過各種渠道去搜集人才。可以建立簡單的人才庫。預先面試一部分人員，真正需要新人的時候最起碼有人可以去聯系。再有負責人力資源的人，要和當地的學校建立聯系，多搜羅一下畢業生，一些新畢業的學生有沖擊，經過一定的培訓做基層業務也是不錯的；還有，要通過業務人員為負責人力資源的人多搜集一些競爭對手的業務聯系方式。這個好多終端店的柜臺旁邊一般就有現成的，客戶聯系卡上都有業務人員的手機號碼。在人手短缺的時候也是應急的一招。第二、對基層業務人員的要求不要太高，可以充分挖掘一些社會賦閑人員去做一些基層的業務。例如，我們在服務一家乳品企業的時候，因為促銷需要，要招聘大量的促銷人員。當時很多區域市場反應促銷人員不好找基本上都被競爭對手給找去了。在我們指導的區域，我給業務人員、經銷商明確說明，可以是家庭婦女、在校學生等，這樣他們的可以選擇的范圍較寬泛多了。結果，沒有多長時間業務人員聯合經銷商利用當地的關系就找到了一些假期的學生、孩子已經上學的婦女。經過簡單的產品知識、促銷技巧的培訓。這些促銷人員就上崗了，有業務人員不定期的巡崗檢查、指導，一些人員很快就進入了角色。尤其是一些在校的學生，表現的更好，我們經過簡單的日銷量排名，累了獎勵一包牛奶等簡單的管控方式，促銷人員的積極性就表現出來了。出現了促銷人員當天促銷任務完成的不好，晚上都低著頭回公司的現象。這樣一般促銷人員都感動了我們的業務、經銷商。最終很好的完成了促銷任務。我讓業務一定要把這些促銷人員的聯系方式留下，等下次做促銷或者他們再放假的時候歡迎他們繼續來做促銷，畢業后還可以轉職做促銷。通過這個問題，說明，對于基層業務人員不要要求太高。很多企業不想培養人才，只想所有的人來之即站，站之即勝，這樣的業務當然是不好找了。
3.1 有關人員的管控問題。我們建議采取以下幾種辦法進行解決。
目標、過程管控相結合。對 營銷 人員的管控要目標與過程雙控制。不能簡單的目標管理，不能只對銷量目標、 營銷 費用管控就可以。那樣對于一些人員缺乏相對公平。因為老市場有市場基礎（有銷售網絡、消費者對產品有一定的認知）相對容易出銷量。而對于新開發的市場、或者新產品而言，則需要有產品推廣、網絡建設、消費者教育等等大量的基礎 營銷 工作要做，這些工作又不是能夠馬上出銷量的動作。所以，如果簡單的以銷量考核，業務人員當然不愿意開心市場、賣新產品。對新業務人員也是如此，新業務人員對市場還不熟悉，你一上來就和老業務一樣單純的考核銷量，新業務也是難以承受。所以，要采取銷量與 營銷 動作兼顧的考核辦法。時下大型食品企業常用的就是KPI考核的辦法，即對業務人員進行銷量考核，也對一些基本 營銷 動作，甚至一些隱性的 營銷 動作（如客戶滿意度等）進行考核。這樣會對業務人員激勵相對公平一些。且能夠引導業務按照公司的 營銷 戰略進行。常規的KPI考核表格如下：
業務人員KPI考核表
被考核人： 崗位： 考核人：
批準人： 考核時段： 年 月 日- 年 月 日
主要考核內容 分值 計劃目標 實際完成 考核評分 備注
關鍵
業績
指標 1、銷售目標完成率 50
2、網點開拓完成率 30
3、終端建設工作（產品陳列、氛圍營造） 10
自我評價 上級評價 實際得分 備注
關鍵
管理
活動 3、工作計劃完成情況 5
4、工作報告與信息反饋 5
合計 —— 100 ——
批準人
意見
當然針對不同的企業、不同 營銷 崗位、不同區域市場、不同的市場周期這個考核表中的關鍵業績指標的會有所不同、各類關鍵指標的占比也會有所不同。
激勵政策要多樣化（經濟利益+培訓+晉升）。
除了有一個相對科學、合理的利益激勵政策之外，激勵政策要盡可能的多樣化，以滿足業務人員的各類需要。對于一些較大規模的食品企業，現在經常采用的激勵模式就是經濟利益+培訓+晉升這樣的一個模式。因為除了經濟利益的刺激外，銷售人員還有一個自我提升的需要。隨著企業市場不斷的擴張，很多銷售人員原有的 營銷 能力已經不足以支持現在市場需要。所以，在接受更大銷售任務的同時，需要企業給與業務人員更多的如何更好做好市場、如何帶好團隊等培訓，進行充電。這樣才能使業務人員在有任務、有公司政策支持的基礎上，加上自己的努力、能力才能夠更好的去做好市場。尤其是對于很多業務人員而言管理能力的提升，是很多企業目前存在的問題。因為很多企業的中基層銷售管理人員都是基層業務出身，讓他們去談一個客戶、去做一個小市場都不是問題。問題在于如何能夠帶好更多的人，讓帶領的每一個都能像自己一樣去做市場。據我了解，現在很多中基層銷售管理人員對下屬的管理基本上還是靠“兄弟感情、電話查崗、簡單的指導”這樣粗放的模式去管理。晉升也是一種很好的激勵辦法，因為每一個業務人員都有被認可的需求。晉升除了能夠在公司待遇改善、所轄區域擴大之外還有被領導認可的一種認知。當然，晉升也不能依靠看著誰順眼、誰聽領導的話就給誰提拔起來，也不能簡單的誰銷量做的好就把誰提拔起來。人員晉升要有科學合理的機制，要靠成績說話，要靠威信說話。要充分依靠KPI這種考核工具，用成績去提升、降職。當然，在晉升的時候最好設計一定的緩沖。讓具有晉升資格的人員在緩沖帶中經過一定未來崗位的培訓和考察后才能晉升。否則，很多晉升的人可能會非常不適應新的工作崗位。
管理人性化。
在業務人員的管控方面，除了通過上面提到的激勵政策這種剛性的東西之外，在 營銷 管理中還要有柔性的東西---------人性化管理。因為每一個出來做市場 營銷 的人員都是進取心非常強烈的人，這些人除了有自己的沖勁之外，一般都屬與性子較急的人。這就像很多企業塑造團隊的目的一樣“狼文化”，企業想把自己的團隊塑造成像狼一樣的，有沖擊力、有戰斗精神、有團隊精神。在這種精神的激勵下，有些業務人員之間、甚至和上級管理人員之間的溝通經常性會碰撞出火花。這時，作為一名管理人員就需要有柔性的一面。因為在客戶面前業務人員有時候是委曲求全的（尤其是中小企業的業務人員），受了委屈回公司進行發泄也在所難免的。再有，隨著現在80、90后的崛起，業務人員的管理更加需要人性化--------多鼓勵、多指導，正面批評的話盡量少用。因為80、90后的人，具備以下特征：生活的基本問題不用他們去考慮、接受了更多的社會信息（法制的、民主的）、沒有承受過太大的壓力（一般為獨生子家庭、有父母把很多問題幫助解決了）。所以，面臨一個這樣的群體，就更加需要柔性化管理，給與更多的指導、給與更多的鼓勵，充分激發他們對工作的熱情。否則，很多人一遭到批評就辭職不干了。當這個辭職后，你會發現再找來的這個年齡段的孩子還存在這樣的問題。所以，我們在這里強調一個人性化的問題。
3.2 人員流動問題。
關于解決人員流動的問題，一定要分析人員流動的原因，最好讓人力資源負責人（這個人最好是有親和力的人）對每一個離職人員進行一次徹底的溝通，了解人員離職的真正的原因。如果是牽涉的公司制度層面，看公司制度是否完善，是否有需要改進的地方。應該改進的改進，該完善的完善。如果牽涉到離職人員的上司，幾個離職人員都反映這樣的問題的話，一定要找被反映人談話，幫助改進工作中的不足。如果是離職人員的個人職業規劃與公司的戰略規劃不相符合，這樣的人屬于正常的離職。
要想解決好人員離職問題。還要從平時抓起，靠政策留人、靠文化吸引人。要把公司未來的發展戰略讓每一員工都能清新，最起碼讓每一個員工知道自己事業部或者部門未來幾年的規劃要清晰，這樣員工會對公司有所期待，自己也能感覺到未來的光明，這樣他們也不會輕易離開現在的公司。
在面對食品企業老業務人員的去留問題上，最好做好以下幾個方面的工作。
1） 老員工要進行職業規劃的教育、引導。在向老員工灌輸企業未來戰略發展的同時，要結合老員工自身的實際，為老員工設計好在公司未來的定位。該充電的充電、該調崗的調崗。不能讓老員工在公司成長的同時，自己卻在公司失去了位置，這樣的話他們就會早作打算，該走的就會走掉了。
2） 要在一些區域市場，實行以利潤為核心的區域承包機制。讓這些老員工尤其是有能力的老員工，嘗試一下當老板的感覺。這樣既可以激發員工的積極性，又可以讓老員工鍛煉一下經營能力，因為對于企業來說經營和管理是兩條線并行的。很多員工并不知道經營的面臨的困難。尤其是銷售出身的人，很多只知道銷量做的不錯，不知道公司的利潤如何。有市場的概念，沒有太多的利潤的概念。
3） 對于想轉做經銷商的老員工，一定要給與分析做經銷商的不易。因為很多業務人員經常和經銷商混在一起，只看到了經銷商的毛利挺大，不知道經銷商面臨著很多的進店費、質押貨、呆壞賬、資金壓力等難題。所以，在平時老業務的培訓中一定要灌輸這樣的理念。讓他們明白做業務有做業務的難處，做經銷商也有不少做經銷商的困難。
4） 當然除了上面幾種策略外，還有部分企業采取了給與老業務人員、高層銷售人員股權、期權的激勵政策，力爭使一些業務骨干與企業共同前進。
上面，列舉了幾個食品企業（尤其是中小食品企業）在 營銷 管理中存在的有關 營銷 隊伍管理的問題。當然這幾個問題，不能全部囊括食品在 營銷 人員管理中所有問題。上面提到的幾個應對策略也是筆者在多年咨詢過程中積累的一些小經驗，以供廣大食品從業參考。如有更多的食品 營銷 的問題，歡迎廣大業內朋友與我們交流。
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本文來源： 如何管好自己的營銷隊伍
