一、 第一大難題：面臨會員單位的定位不清、戰(zhàn)略不明難題
藥店 聯(lián)盟的會員單位，都是中小連鎖企業(yè)，很多本身就不知道自己以后的路該怎么走，其發(fā)展路徑、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)定位不清晰，只想從聯(lián)盟中得到一些低價產(chǎn)品或者得到一些資訊、培訓(xùn)等其它好處。因此全國性聯(lián)盟和區(qū)域聯(lián)盟都將面臨這樣的問題：一盤散沙的會員執(zhí)行力；聯(lián)盟對會員沒有約束力的會員制；雷同的產(chǎn)品品類和沒有利潤的低價產(chǎn)品（這與聯(lián)盟為了營運和利潤必須加價銷售，加價少沒有利潤，多了會員又覺得價格高而越過聯(lián)盟直接向廠家采購）；會員參與多家聯(lián)盟以規(guī)避競爭的投機去巧行為；會員不知道自己需要什么，因此對聯(lián)盟永遠的不滿意狀況等。這些都是中小連鎖的短期內(nèi)會長期存在的問題，短期內(nèi)較難解決。
二、 第二大難題：聯(lián)盟本身的定位不清晰問題
筆者一直的觀點是：連鎖 藥店 行業(yè)不缺醫(yī)藥公司作為其供應(yīng)商，因此決不能把聯(lián)盟做成醫(yī)藥公司，否則聯(lián)盟就沒有核心競爭力。中國目前還有13000多家醫(yī)藥公司；這些醫(yī)藥公司具有價格競爭力、快速配送到位能力、品種齊全、區(qū)位優(yōu)勢等。聯(lián)盟在這方面沒有競爭力。
聯(lián)盟要構(gòu)建自己的核心競爭力或者優(yōu)勢，必須從以下幾個方面入手：
構(gòu)建差異化的品類。必須是獨家品類、獨家廠家、獨家規(guī)格的自
有品牌或者總代理品牌供應(yīng)商。舍此別無他途。目前可行的品類是藥妝品、便攜式器械、保健食品、非基藥目錄內(nèi)獨家品種、品牌產(chǎn)品的獨家品規(guī)等。
聯(lián)盟還必須能帶領(lǐng)會員帶來價值：如提升管理理念和水平、提供
管理咨詢輸出服務(wù)、提供系列高水平的培訓(xùn)，會員也必須為此
買單。天下沒有掉下來餡餅，服務(wù)需要成本。
如果聯(lián)盟僅僅是為了銷售一些低價普藥產(chǎn)品而聯(lián)采，則是自己的定位不清晰的表現(xiàn)。必須明白你和一般的醫(yī)藥公司不一樣，你必須有所不為才能有所為。
三、 聯(lián)盟面臨新醫(yī)改沖擊和品牌廠家渠道終端整合沖擊
大家可能大家都意識到了，目前聯(lián)盟的高毛利產(chǎn)品，基本上是基本藥物目錄內(nèi)產(chǎn)品為主，其次還有很多則都是品牌產(chǎn)品的攔截型產(chǎn)品。
這就使得聯(lián)盟和 藥店 一樣，一是面臨基藥物目錄內(nèi)產(chǎn)品在 藥店 銷售份額越來越小，逐步退出 藥店 或者不再成為主流品類問題的困擾。以后的連鎖 藥店 目標顧客群，老年慢性病患者將隨著新醫(yī)改流失到社區(qū)衛(wèi)生機構(gòu)，他們需要的產(chǎn)品可以免費或者極低的價格從社區(qū)衛(wèi)生機構(gòu)得到，聯(lián)盟就必須跟蹤改變自己的品類架構(gòu)。而一些專家還在建議聯(lián)盟以老年人慢性病產(chǎn)品為主銷售，這是誤導(dǎo)。對于基藥目錄內(nèi)產(chǎn)品銷售狀況變化，聯(lián)盟業(yè)務(wù)專人跟蹤研究和做出及時的引導(dǎo)和調(diào)整。
同時 藥店 也面臨品牌廠家強力渠道控制沖擊。價格戰(zhàn)不被品牌廠家認可，中小連鎖慣用的競爭手段就是價格戰(zhàn)，你搞價格戰(zhàn)就會失去品牌廠家的銷售支持，而沒有品牌廠家的促銷支持，僅憑自有品牌和高毛利產(chǎn)品大力支撐促銷，高毛利也就變成了低毛利。
目前的聯(lián)盟成員，大都是小連鎖企業(yè)，既無能力也不愿意承諾一個品牌產(chǎn)品的銷售量，會員間也無法統(tǒng)一進行一些市場運作和營銷活動活動，因此基本上得不到品牌廠家的支持和讓利是必然現(xiàn)象。
四、 聯(lián)盟內(nèi)部的管理營銷力和約束力缺乏
在一個弱小中小連鎖 藥店 市場上，每一個省都要組建一個到兩個聯(lián)盟，市場有無這么大的容量不得而知。何況各地醫(yī)藥公司也在做聯(lián)盟，他們先天就有產(chǎn)品優(yōu)勢。由于聯(lián)盟增多，加上內(nèi)部要相互爭奪會員，必然是通過沒有利潤的價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)爭奪會員，會員沒有準入門檻的腳踩多只船的不忠行為。都在沖擊著聯(lián)盟。
聯(lián)盟必須是公司制運作，必須是獨立的公司，聯(lián)盟對會員必須有強有力的約束監(jiān)控、制裁能力，這就要求會員都必須投資入股和盡一定責(zé)任義務(wù)。聯(lián)盟還必須有自己的強有力的管理營運總部，有優(yōu)秀愿意為聯(lián)盟盡職盡責(zé)的職業(yè)經(jīng)理人，而很小銷售規(guī)模的聯(lián)盟公司和低價的產(chǎn)品群，使得聯(lián)盟又難以給高水平的CEO及其管理團隊較高的待遇，結(jié)果是聯(lián)盟運作都非常困難。
改變以上狀況唯一可走的路是會員都是股東，必須都出資，同時都盡義務(wù)，都必須銷售聯(lián)盟的足夠多的產(chǎn)品，先讓聯(lián)盟做大做強，才能提供更多的超值服務(wù)。才能差異化規(guī)避會員和其它非會員的競爭。
藥店 聯(lián)盟的會員單位，都是中小連鎖企業(yè)，很多本身就不知道自己以后的路該怎么走，其發(fā)展路徑、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)定位不清晰，只想從聯(lián)盟中得到一些低價產(chǎn)品或者得到一些資訊、培訓(xùn)等其它好處。因此全國性聯(lián)盟和區(qū)域聯(lián)盟都將面臨這樣的問題：一盤散沙的會員執(zhí)行力；聯(lián)盟對會員沒有約束力的會員制；雷同的產(chǎn)品品類和沒有利潤的低價產(chǎn)品（這與聯(lián)盟為了營運和利潤必須加價銷售，加價少沒有利潤，多了會員又覺得價格高而越過聯(lián)盟直接向廠家采購）；會員參與多家聯(lián)盟以規(guī)避競爭的投機去巧行為；會員不知道自己需要什么，因此對聯(lián)盟永遠的不滿意狀況等。這些都是中小連鎖的短期內(nèi)會長期存在的問題，短期內(nèi)較難解決。
二、 第二大難題：聯(lián)盟本身的定位不清晰問題
筆者一直的觀點是：連鎖 藥店 行業(yè)不缺醫(yī)藥公司作為其供應(yīng)商，因此決不能把聯(lián)盟做成醫(yī)藥公司，否則聯(lián)盟就沒有核心競爭力。中國目前還有13000多家醫(yī)藥公司；這些醫(yī)藥公司具有價格競爭力、快速配送到位能力、品種齊全、區(qū)位優(yōu)勢等。聯(lián)盟在這方面沒有競爭力。
聯(lián)盟要構(gòu)建自己的核心競爭力或者優(yōu)勢，必須從以下幾個方面入手：
構(gòu)建差異化的品類。必須是獨家品類、獨家廠家、獨家規(guī)格的自
有品牌或者總代理品牌供應(yīng)商。舍此別無他途。目前可行的品類是藥妝品、便攜式器械、保健食品、非基藥目錄內(nèi)獨家品種、品牌產(chǎn)品的獨家品規(guī)等。
聯(lián)盟還必須能帶領(lǐng)會員帶來價值：如提升管理理念和水平、提供
管理咨詢輸出服務(wù)、提供系列高水平的培訓(xùn)，會員也必須為此
買單。天下沒有掉下來餡餅，服務(wù)需要成本。
如果聯(lián)盟僅僅是為了銷售一些低價普藥產(chǎn)品而聯(lián)采，則是自己的定位不清晰的表現(xiàn)。必須明白你和一般的醫(yī)藥公司不一樣，你必須有所不為才能有所為。
三、 聯(lián)盟面臨新醫(yī)改沖擊和品牌廠家渠道終端整合沖擊
大家可能大家都意識到了，目前聯(lián)盟的高毛利產(chǎn)品，基本上是基本藥物目錄內(nèi)產(chǎn)品為主，其次還有很多則都是品牌產(chǎn)品的攔截型產(chǎn)品。
這就使得聯(lián)盟和 藥店 一樣，一是面臨基藥物目錄內(nèi)產(chǎn)品在 藥店 銷售份額越來越小，逐步退出 藥店 或者不再成為主流品類問題的困擾。以后的連鎖 藥店 目標顧客群，老年慢性病患者將隨著新醫(yī)改流失到社區(qū)衛(wèi)生機構(gòu)，他們需要的產(chǎn)品可以免費或者極低的價格從社區(qū)衛(wèi)生機構(gòu)得到，聯(lián)盟就必須跟蹤改變自己的品類架構(gòu)。而一些專家還在建議聯(lián)盟以老年人慢性病產(chǎn)品為主銷售，這是誤導(dǎo)。對于基藥目錄內(nèi)產(chǎn)品銷售狀況變化，聯(lián)盟業(yè)務(wù)專人跟蹤研究和做出及時的引導(dǎo)和調(diào)整。
同時 藥店 也面臨品牌廠家強力渠道控制沖擊。價格戰(zhàn)不被品牌廠家認可，中小連鎖慣用的競爭手段就是價格戰(zhàn)，你搞價格戰(zhàn)就會失去品牌廠家的銷售支持，而沒有品牌廠家的促銷支持，僅憑自有品牌和高毛利產(chǎn)品大力支撐促銷，高毛利也就變成了低毛利。
目前的聯(lián)盟成員，大都是小連鎖企業(yè)，既無能力也不愿意承諾一個品牌產(chǎn)品的銷售量，會員間也無法統(tǒng)一進行一些市場運作和營銷活動活動，因此基本上得不到品牌廠家的支持和讓利是必然現(xiàn)象。
四、 聯(lián)盟內(nèi)部的管理營銷力和約束力缺乏
在一個弱小中小連鎖 藥店 市場上，每一個省都要組建一個到兩個聯(lián)盟，市場有無這么大的容量不得而知。何況各地醫(yī)藥公司也在做聯(lián)盟，他們先天就有產(chǎn)品優(yōu)勢。由于聯(lián)盟增多，加上內(nèi)部要相互爭奪會員，必然是通過沒有利潤的價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)爭奪會員，會員沒有準入門檻的腳踩多只船的不忠行為。都在沖擊著聯(lián)盟。
聯(lián)盟必須是公司制運作，必須是獨立的公司，聯(lián)盟對會員必須有強有力的約束監(jiān)控、制裁能力，這就要求會員都必須投資入股和盡一定責(zé)任義務(wù)。聯(lián)盟還必須有自己的強有力的管理營運總部，有優(yōu)秀愿意為聯(lián)盟盡職盡責(zé)的職業(yè)經(jīng)理人，而很小銷售規(guī)模的聯(lián)盟公司和低價的產(chǎn)品群，使得聯(lián)盟又難以給高水平的CEO及其管理團隊較高的待遇，結(jié)果是聯(lián)盟運作都非常困難。
改變以上狀況唯一可走的路是會員都是股東，必須都出資，同時都盡義務(wù)，都必須銷售聯(lián)盟的足夠多的產(chǎn)品，先讓聯(lián)盟做大做強，才能提供更多的超值服務(wù)。才能差異化規(guī)避會員和其它非會員的競爭。
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本文來源： 藥店聯(lián)盟必須解決的四大問題
