與其說 諾斯通百貨 做出了什么“驚天動地”的創新，倒不如說，它只是把所有市場營銷學、零售學教科書上的理論變成了現實而已。
作為一個家族企業， 諾斯通百貨 從一個小小的鞋店逐漸發展為一個高端連鎖百貨，后來又通過折扣店（Nordstrom Rack）從傳統全價百貨進入了折扣店這一業態。
經過110多年的發展后，諾斯通已經成為全球頂級連鎖百貨，諾斯通是唯一一個排名不斷提升的百貨店，在2015年1月份的報告（2013財年數據）中，她以121.66億美元的零售收入，排在第80位，而她的銷售收入年復合增長率達到驚人的8%，領跑整個百貨業。
在今年1月份公布的2014財年報告中，其收入和毛利再創新高，分別達到131.1億美元和49.8億美元，毛利率達到38%。而在2015年第一季度，其同店銷售也有4.4%的增長——在全美零售業下行的今天，這個數據實屬不易。
如果說梅西百貨是技術性百貨的領跑者，是“零售新常態”的代表的話，那么諾斯通就是傳統的“零售恒常態”的代言人：在客戶服務方面，諾斯通幾乎永遠都是北美百貨行業的標桿。
1、用體驗引領顧客忠誠最好的服務是什么樣子的?
顧客體驗一直是實體零售業的重要標簽，在電商大潮下，體驗更成為一個實體零售商能否繼續生存下去的重要差異化爆點。
多年以來，每位諾斯通的新員工在入職時都會拿到一本員工手冊，上面只有6個單詞，“任何情況下，請做出最合適的判斷(Use Good Judgment in All Situations)”。
同時，還有一些約定俗成的“規矩”以保證員工能為客戶提供最好的服務，例如“不要告訴顧客他需要的商品在哪，而是帶著他去商品那里”、“商品打包后，走出柜臺將商品交給顧客，而不是隔著柜臺將商品遞給顧客”等。
由此，可以發現諾斯通的客戶服務是規矩和員工自治的和諧共處，員工在做出判斷時，需要思考三個問題：其一，為什么這么做有價值;其二，顧客應該有什么樣的體驗和感受;其三，具體措施是什么。
也正是在這三個標準下，諾斯通就通過客戶代表們為顧客打造了“一站式”的體驗，也就是說一位客戶代表可以帶著顧客在店內任何品牌進行商品的選擇和購買，而這其中蘊含的事實上是介入消費者的購物旅程，而且在旅程中還實現了高效的交叉營銷（cross-selling）。
這種經營理念更幫助銷售人員都和顧客建立了良好的合作關系：當這些顧客到店時，他們一般會直接找到這位銷售人員，然后在他的帶領下在整個百貨店中買到所有需要的東西。
個性化的全程服務能讓銷售人員更好的了解消費者的品牌愛好、尺碼、尺寸和偏好顏色，當這些數據被有效記錄下來，甚至錄入一套稱為“個人賬目系統（Personal Book System）”的CRM系統，將會對“企業——消費者”關系的建立和未來的銷售服務帶來更大的益處。
根據 諾斯通百貨 的一項內部調查顯示，在所有年銷售額達到百萬美元的銷售人員中，有68%的業績都是來源于此類個體化服務，這也使得其“個人賬目系統”成為了企業至關重要的銷售工具。
就像是以體驗為核心的國內餐飲巨頭海底撈一樣，對于企業本身來說，有效的授權既讓客戶代表有了更高的收入，更讓他們成為企業的主人，這為他們能提供更好的服務打下了制度上的基礎。
2、“二元化”打造新爆點折扣店引流千禧一代
作為偏高端的店鋪，諾斯通通過折扣店抓住了更多消費者，同時還沒有讓自己的品牌形象受到影響。
根據諾斯通的年報，截止2014年年底，它在36個州共有119個全價店和167個折扣店，而且其折扣店業態正在高速擴張中。其在《2014投資者演示》中表示，五年內，折扣店的業務將從總額的17%提升至24%。
數據顯示，兩種店鋪的客戶中只有10%左右的客戶是重疊的，換句話說，在保證大量客戶依然在全價店購買的同時，諾斯通通過折扣店開辟了新的市場，因此折扣店成為其“現金牛”業務也就水到渠成了。
同時，相較于全價店平均20000平方米的面積，折扣店的平均面積僅為3250平方米，這個面積一方面容易尋找，另一方面租金更低，使得諾斯通可以以更低的成本來開展業務。
不僅如此，事實上諾斯通通過折扣店解決了目前實體零售業最大的問題，就是如何吸引千禧一代顧客(即出生于1980到2000之間的顧客，相當于國內的80后和90后)到店購買，這種折扣店對于他們來說十分具有吸引力。
同時，在顧客沒錢的時候“不拋棄”顧客，那么不少顧客在工作走上正軌后慢慢就會來到全價店購物，而這個過程中，諾斯通打造了一條從折扣到全價的購買之道，將顧客牢牢鎖在了自己的生態圈之中。
3、“前臺+后臺”實現“線上+線下”整合
在全渠道方面，諾斯通主要做了兩件事，也就是透明化的庫存情況和隨時隨地滿足顧客需求的整體系統。
后臺創新
作為全渠道戰略的核心，即時、透明且準確的庫存系統是一切的核心，這也是很多自稱“應用全渠道戰略”的零售商并不得人心的重要因素。這方面，諾斯通在技術方面投入了巨資來實現。
自2013年開始，在折扣店中，諾斯通就在其手持移動結算設備上加入了一項新功能：“搜一搜，發一發（Search & Send）”。銷售代表可以通過設備來檢索整個幾十家折扣店中某種商品的存貨，并幫助顧客下單，將商品從其他店鋪直接寄到顧客提供的地址。
2013年底，其官方網站Nordstrom.com產生的銷售額達到總銷售的13%，同年，諾斯通將消費者的在線選擇增加了30%，而且消費者可以直接購買，并由企業直接郵遞。
對于諾斯通來說，透明化的庫存、可以滿足需求的系統設置都是來自于后臺創新，需要相當巨大的投入;事實上，還有一些前臺的服務設計也提升了顧客的全渠道體驗。
前臺創新
從很早開始，諾斯通就開始打造其在社交媒體上的形象，目前，其在各類主流社交媒體上面的粉絲早已超過500萬，也正是針對于這些顧客，諾斯通通過極其簡單的方法做了一次“線上線下融合”。
首先，諾斯通將商品放在各種社交媒體上，比如Pinterest、Instagram等，然后自然有大量粉絲會來“點贊”、寫評論、寫心得，這時，諾斯通就將那些“頗受愛戴”的商品選出來，在相關商品上貼上一個“P”或“I”的標簽——顧客無需查閱手機，一看標志就知道這是所有人都熱捧的款式了。
對于顧客本身來說，在各類網站上看商品、看評論早已經習以為常，因此零售商必須抓住這一點，而不僅僅是通過移動網絡為顧客提供各種折扣券。
傳統零售店鋪的核心是提升客單價，可是在商品同質化極高的今天，提高客單價簡直就是天方夜譚!然而， 諾斯通百貨 卻給出了一個簡單的答案，就是為顧客提供最為出色的服務，讓顧客和客戶代表成為朋友。
沒有人相信銷售員，但是所有人卻都愿意相信朋友，所以如果將客戶代表變成朋友呢?這就是諾斯通在服務方面的最大特色，而且無論是全價店還是折扣店，打折的只是價格而已。
在維系住了中高端顧客的同時，諾斯通不忘開發新客戶，也就是通過折扣店來吸引80、90后顧客，他們不僅是企業未來的消費核心，現階段也給諾斯通帶來了巨額盈利。
最后，在全渠道、O2O中，諾斯通做的是最為重要的可視化庫存系統，這正是全美零售業在全渠道戰略中的基石：庫存只有實現了隨時隨地的可視化，全渠道的購買、配送才能真正實現。
所以，與其說 諾斯通百貨 做出了什么“驚天動地”的創新，而是把書本中的理論變成了現實而已。
作為一個家族企業， 諾斯通百貨 從一個小小的鞋店逐漸發展為一個高端連鎖百貨，后來又通過折扣店（Nordstrom Rack）從傳統全價百貨進入了折扣店這一業態。
經過110多年的發展后，諾斯通已經成為全球頂級連鎖百貨，諾斯通是唯一一個排名不斷提升的百貨店，在2015年1月份的報告（2013財年數據）中，她以121.66億美元的零售收入，排在第80位，而她的銷售收入年復合增長率達到驚人的8%，領跑整個百貨業。
在今年1月份公布的2014財年報告中，其收入和毛利再創新高，分別達到131.1億美元和49.8億美元，毛利率達到38%。而在2015年第一季度，其同店銷售也有4.4%的增長——在全美零售業下行的今天，這個數據實屬不易。
如果說梅西百貨是技術性百貨的領跑者，是“零售新常態”的代表的話，那么諾斯通就是傳統的“零售恒常態”的代言人：在客戶服務方面，諾斯通幾乎永遠都是北美百貨行業的標桿。
1、用體驗引領顧客忠誠最好的服務是什么樣子的?
顧客體驗一直是實體零售業的重要標簽，在電商大潮下，體驗更成為一個實體零售商能否繼續生存下去的重要差異化爆點。
多年以來，每位諾斯通的新員工在入職時都會拿到一本員工手冊，上面只有6個單詞，“任何情況下，請做出最合適的判斷(Use Good Judgment in All Situations)”。
同時，還有一些約定俗成的“規矩”以保證員工能為客戶提供最好的服務，例如“不要告訴顧客他需要的商品在哪，而是帶著他去商品那里”、“商品打包后，走出柜臺將商品交給顧客，而不是隔著柜臺將商品遞給顧客”等。
由此，可以發現諾斯通的客戶服務是規矩和員工自治的和諧共處，員工在做出判斷時，需要思考三個問題：其一，為什么這么做有價值;其二，顧客應該有什么樣的體驗和感受;其三，具體措施是什么。
也正是在這三個標準下，諾斯通就通過客戶代表們為顧客打造了“一站式”的體驗，也就是說一位客戶代表可以帶著顧客在店內任何品牌進行商品的選擇和購買，而這其中蘊含的事實上是介入消費者的購物旅程，而且在旅程中還實現了高效的交叉營銷（cross-selling）。
這種經營理念更幫助銷售人員都和顧客建立了良好的合作關系：當這些顧客到店時，他們一般會直接找到這位銷售人員，然后在他的帶領下在整個百貨店中買到所有需要的東西。
個性化的全程服務能讓銷售人員更好的了解消費者的品牌愛好、尺碼、尺寸和偏好顏色，當這些數據被有效記錄下來，甚至錄入一套稱為“個人賬目系統（Personal Book System）”的CRM系統，將會對“企業——消費者”關系的建立和未來的銷售服務帶來更大的益處。
根據 諾斯通百貨 的一項內部調查顯示，在所有年銷售額達到百萬美元的銷售人員中，有68%的業績都是來源于此類個體化服務，這也使得其“個人賬目系統”成為了企業至關重要的銷售工具。
就像是以體驗為核心的國內餐飲巨頭海底撈一樣，對于企業本身來說，有效的授權既讓客戶代表有了更高的收入，更讓他們成為企業的主人，這為他們能提供更好的服務打下了制度上的基礎。
2、“二元化”打造新爆點折扣店引流千禧一代
作為偏高端的店鋪，諾斯通通過折扣店抓住了更多消費者，同時還沒有讓自己的品牌形象受到影響。
根據諾斯通的年報，截止2014年年底，它在36個州共有119個全價店和167個折扣店，而且其折扣店業態正在高速擴張中。其在《2014投資者演示》中表示，五年內，折扣店的業務將從總額的17%提升至24%。
數據顯示，兩種店鋪的客戶中只有10%左右的客戶是重疊的，換句話說，在保證大量客戶依然在全價店購買的同時，諾斯通通過折扣店開辟了新的市場，因此折扣店成為其“現金牛”業務也就水到渠成了。
同時，相較于全價店平均20000平方米的面積，折扣店的平均面積僅為3250平方米，這個面積一方面容易尋找，另一方面租金更低，使得諾斯通可以以更低的成本來開展業務。
不僅如此，事實上諾斯通通過折扣店解決了目前實體零售業最大的問題，就是如何吸引千禧一代顧客(即出生于1980到2000之間的顧客，相當于國內的80后和90后)到店購買，這種折扣店對于他們來說十分具有吸引力。
同時，在顧客沒錢的時候“不拋棄”顧客，那么不少顧客在工作走上正軌后慢慢就會來到全價店購物，而這個過程中，諾斯通打造了一條從折扣到全價的購買之道，將顧客牢牢鎖在了自己的生態圈之中。
3、“前臺+后臺”實現“線上+線下”整合
在全渠道方面，諾斯通主要做了兩件事，也就是透明化的庫存情況和隨時隨地滿足顧客需求的整體系統。
后臺創新
作為全渠道戰略的核心，即時、透明且準確的庫存系統是一切的核心，這也是很多自稱“應用全渠道戰略”的零售商并不得人心的重要因素。這方面，諾斯通在技術方面投入了巨資來實現。
自2013年開始，在折扣店中，諾斯通就在其手持移動結算設備上加入了一項新功能：“搜一搜，發一發（Search & Send）”。銷售代表可以通過設備來檢索整個幾十家折扣店中某種商品的存貨，并幫助顧客下單，將商品從其他店鋪直接寄到顧客提供的地址。
2013年底，其官方網站Nordstrom.com產生的銷售額達到總銷售的13%，同年，諾斯通將消費者的在線選擇增加了30%，而且消費者可以直接購買，并由企業直接郵遞。
對于諾斯通來說，透明化的庫存、可以滿足需求的系統設置都是來自于后臺創新，需要相當巨大的投入;事實上，還有一些前臺的服務設計也提升了顧客的全渠道體驗。
前臺創新
從很早開始，諾斯通就開始打造其在社交媒體上的形象，目前，其在各類主流社交媒體上面的粉絲早已超過500萬，也正是針對于這些顧客，諾斯通通過極其簡單的方法做了一次“線上線下融合”。
首先，諾斯通將商品放在各種社交媒體上，比如Pinterest、Instagram等，然后自然有大量粉絲會來“點贊”、寫評論、寫心得，這時，諾斯通就將那些“頗受愛戴”的商品選出來，在相關商品上貼上一個“P”或“I”的標簽——顧客無需查閱手機，一看標志就知道這是所有人都熱捧的款式了。
對于顧客本身來說，在各類網站上看商品、看評論早已經習以為常，因此零售商必須抓住這一點，而不僅僅是通過移動網絡為顧客提供各種折扣券。
傳統零售店鋪的核心是提升客單價，可是在商品同質化極高的今天，提高客單價簡直就是天方夜譚!然而， 諾斯通百貨 卻給出了一個簡單的答案，就是為顧客提供最為出色的服務，讓顧客和客戶代表成為朋友。
沒有人相信銷售員，但是所有人卻都愿意相信朋友，所以如果將客戶代表變成朋友呢?這就是諾斯通在服務方面的最大特色，而且無論是全價店還是折扣店，打折的只是價格而已。
在維系住了中高端顧客的同時，諾斯通不忘開發新客戶，也就是通過折扣店來吸引80、90后顧客，他們不僅是企業未來的消費核心，現階段也給諾斯通帶來了巨額盈利。
最后，在全渠道、O2O中，諾斯通做的是最為重要的可視化庫存系統，這正是全美零售業在全渠道戰略中的基石：庫存只有實現了隨時隨地的可視化，全渠道的購買、配送才能真正實現。
所以，與其說 諾斯通百貨 做出了什么“驚天動地”的創新，而是把書本中的理論變成了現實而已。
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本文來源： 北美諾斯通百貨的創意營銷
