截至2016年11月底，大潤發已開設了357家綜合性大型超市。今年上半年，大潤發母公司高鑫零售實現營業額約529.43億元，同比增長4.4%；凈利潤14.32億元，同比下跌2.7%。
通過數據可以看出，在行業普遍認為大賣場蕭條的前景下，大潤發依然穩固平穩發展，在大陸19年僅因物業原因關閉了一家店，這與大潤發的管理制度緊密相關。
近日，記者采訪了大潤發華北區營運區總經理楊偉、大潤發民族園店店總張明健等，揭秘大潤發規范管理的魅力。
魅力一：員工“從新到老”，有路可循
當一名新人進入職場，必然帶著幾分壯志、幾分忐忑，本職工作應該怎么做？未來能做到哪個職位？努力工作與懶散有什么差別等，這些問題大潤發通過制度解決。
1、開店培訓：保障服務專業度
新店的店員在正式上崗前要去老店駐店培訓，員工層級不同，培訓時間也各不同，干部、三線員工、普通員工分別培訓六個月、三個月、一個月，食宿吃穿用住皆由大潤發提供，雖然沒有績效獎金，但有薪酬。
想順利通過培訓并不是一件容易的事，新員工在老店不但要每天從早工作到晚，還要考試、面試、寫論文等，例如店內的所有POP有專門的POP運營規范，所有的課級以上人員必須要背誦。新店開業前，每個部門的課長或經理需要多少POP、商品鉤等，總部會根據需求配置，每個配件上都有條形碼，在開業時已經入庫，當丟失或損壞，相應負責人要賠償。類似的規定還有很多，大潤發通過培訓的方式使員工明確工作職責，新店在開業時能正常高效運作。
2、等級制度：明確員工職業規劃
大潤發的員工會憑借員工的績效升級員工的等級，根據升級的級數漲工資，讓員工始終有進取的動力。當一個員工三年都未升級，那么大潤發會評判這個員工的個人能力，如果員工的負面情緒太多、沒有進取心、學習能力弱，大潤發會想辦法將其淘汰，接納新鮮的血液。
3、獎金激勵：增加員工動力
大潤發不主張扣工資與罰款，每個大潤發的員工都會有獎金，但會根據日常工作完成情況來定多少。
獎金每季度發一次，每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值差距，來判斷獎金加發或扣除，如有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。
僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰-3‰，遠低于同業10‰的水平。而這每年就可節省上億元。而對于員工個人，門店主要考核業績。毛利、進步率、損耗等，系統會根據每天的數據匯總打分，并根據分數發放獎金數額，進而做到能者多得，增加員工的工作動力。
魅力二：公司“均權制度”，責任分攤
與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店遵循統一的標準不同，為貼近市場，大潤發的經營模式介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權制度”。意思是該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。
拿對每家超市都極為重要的采購人員舉例，大潤發整個生雜百一共215個檔期，平均每個采購負責兩個檔期，但像白酒區則需要一個采購負責一個白酒區，再細分每一個大的采購至少要配一兩個助理，所以說采購的人非常多。
據大潤發華北區營運區總經理楊偉透露，整個大潤發采購總部有四五百人，一部分采購如生鮮直采的采購是駐店的，因為西南區與中區的蔬菜全部自營。
這些采購既受總部的領導，又與分店有一部分交叉，但依舊承擔采購職責。在管理權限上，采購由總部領導管理，營運區總負責整個區域的營運，但當采購與分店對采購問題產生爭議時，最終的決定權是營運的區總，再決定不了時由總裁決定。
每個檔期總部的行銷會做主題，會給門店包括海報商品、陳列、堆頭等提建議，大潤發不允許店內收陳列費，防止店內因權力大而舞弊。
而對于商品價格，也是集中采購由總部集權，但又保持相對彈性，若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策，保證門店競爭優勢。“均權制度”的獨到之處可見一斑。
魅力三：系統“數據化管理”，優勝劣汰
大潤發擁有強大的系統后臺，系統后臺由大潤發自主開發，可謂“獨一無二”，通過系統的“數據化管理”使大潤發的陳列、會員以及員工管理都達到高效，也減少了因為個人情緒做出錯誤決策。
大潤發的陳列主要根據系統的數據、商品陳列等級由A到E，系統會定期出一份報表，像D和E等級的商品，會去檢查陳列面，通過縮小陳列面提高商品的陳列等級，等級的算法為陳列量除以經銷量與可銷天數。
如果再賣不好，可銷天數不斷增加，陳列面不斷減少，滯銷品鎖碼時間是180天，系統會自動改狀態將其淘汰，員工就可以拿著報表下架商品，這樣可以保證在有限的陳列面產生最大的效益。
對強制驅除的商品，在以顧客需求為中心的前提下，由采購進行處理，采購若想將刪除狀態改為正常狀態，必須由店總簽字，店總不簽字則該商品不能再繼續上架售賣，大潤發對商品的管理很嚴格，并不依靠個人的意志。
驗收貨物時嚴格按照訂單數量收貨，必須每一箱都拆開看，如果串號，哪怕價格相同大潤發也會拒收，并做相應處罰，供應商在供貨時極少出現串號情況。
魅力四：監督“雙劍合璧”，保障效率與質量
有監督才能時刻提高注意力，不敢懈怠。
作為上市公司，大潤發專門有一個內審團隊。內審團隊最重要的就是商業稽核，包括店內的商品和價簽，每周三換擋一早直接進店，不用與店里打招呼，看店內換價簽的速度。
經過內審的觀察，發現這其中也存在問題：店內的換簽時間往后延遲了，分析主要原因是以前的日結比較簡單，中午10點鐘下班以后11點前就可以日結了，日結之后就可以打標簽，第二天早上換標簽。
然而，隨著系統內的信息不斷增多，日結的時間也在不斷往后推，推到晚上三點后才日結，造成晚班不能留人，全都集中到早上，造成早上賣場內換擋的量非常大。
大潤發正在嘗試改變，把日結的時間提前，或者把打貨架卡的事情單獨擇出來，保證能在8點開門前完成換簽工作。如果內審的分數打得很低，這要記入門店的績效考核，如果門店的績效總處在所有門店排名的后幾位，營運區總會對這家店的主管進行監管，門店內部會進行整改，區里的營運部也會到店里協助整改。
大潤發邀請第三方食品衛生檢驗機構SGS公司，大潤發總部有相應的ＳＧＳ專員，會對大潤發做相應的衛生培訓、講解與溝通，每家門店會有ＳＧＳ專員，每天的工作就是檢查、督促、改善。
并且每個月SGS會不定時到門店查微生物，查員工的著裝和手的衛生等，采樣后將樣品發往總部檢測，然后出一個報告，分數的多少會在全國的大潤發排名，以此確保賣場內加工食品的安全。
任何企業的成功都不是一蹴而就，只有完善好每一個細節，做好每一個服務，才能贏得顧客的認可，這或是大潤發經久不敗的秘密。
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本文來源： 大潤發管人管商品的“秘密”
