目前中國大多數線下 零售 商仍處于以店為核心、簡單堆砌品牌和產品的 零售 1.0階段，在實現新 零售 暢想的未來圖景前， 零售 商應該先經歷從 零售 1.0到2.0的升級，補足在品類結構安排、服務體驗優化方面的功課。
● 零售 2.0須具備三項能力：
1、去品牌化，轉向場景化;
2、告別大雜燴，統一美學語言;
3、完善購物體驗，包括提升視覺企劃能力和社交能力，把賣貨的邏輯變為交朋友的邏輯。
●代表新 零售 的 零售 3.0還需在上述基礎上增加三項能力：
1、變社交為社群，依據品類有效集聚粉絲;
2、增加SCRM系統進行精準營銷，甚至利用底層數據輸出產品;
3、不斷地優化品類結構，及時引入新產品。
去年夏天，設計師品牌孵化公司膠囊時尚獲得峰瑞資本450萬元天使投資，創始人閆軍用半年時間推出了第一個品牌FreeJOY，招牌單品是讓女性可以穿著去健身的運動休閑牛仔褲。創業之前，他擔任七匹狼實業股份有限公司副總經理，負責主導該公司主標品牌的時尚化轉型，使其受邀踏上了米蘭時裝周的T型臺。
離開傳統服裝企業后，獨立試水高端時尚品牌的閆軍跑遍世界各地，一邊為自己的創業公司尋找面料供應商和設計資源，一邊向成功的 零售 商取經，籌劃將自家品牌以集合店的形式帶到線下。至今他已專門到日本考察了六次。在閆軍看來，那些在洞察消費者、提供極致體驗方面經驗深厚的日本企業也許能作為參照，幫助處于困惑之中的中國從業者解決一部分問題。
新 零售 智庫電話采訪了閆軍，請他談談對日本 零售 業考察的心得。以下為訪談整理：
膠囊時尚創始人閆軍
2017年春節，我去日本考察市場期間，重點觀察了東京的 零售 業態。在線下 零售 被廣泛唱衰之際，我卻感到日本通過對消費趨勢的精準洞察，將 零售 做到了極致。5月下旬，我計劃帶領一些業內人士再次造訪日本，深度考察那里的標桿 零售 企業。通過研究他們的發展軌跡和經營哲學，我們可以試著探索中國 零售 業態、尤其是線下 零售 如何搭建合理的未來格局。
國內的 零售 業實際上都在尋求轉型。一方面，線上的阿里提出了“新 零售 ”，線下有的 零售 商做得好，也有做得不好的，但對于共性和趨勢，不管是品類結構、 零售 的體驗方式還是如何和線上及大數據做結合，大家是有共識的，只是不知道怎么做。
就線下的商業業態來講，中國和美國、歐洲、日本都不太一樣。就我自己的經驗來看，大部分的中國城市是按照所謂美國的邏輯去建設的：城市周邊做住宅，上班通勤在市中心。美國的這種模式就催生了很多奧特萊斯，我們也能看到國內很多城市布局也是與之相仿的，例如萬達的商業體多集中在城鄉結合部，這是結合了中國的城市化進程和生活圈分布的特質推出的。而上海和香港、東京比較像，它是一個生活圈和商業圈交織的便利形態，百貨購物中心和便利店非常發達，在上海生活的人們會覺得非常方便。
但即使是這樣，上海和日本仍存在差距。第一個層面體現在城市本身的生活圈規劃完善程度上，第二個層面體現在消費行業的結構和服務體驗上。這一部分我們其實在努力轉型，我認為方向應該更多地參考日本和歐洲這樣 零售 業比較發達的經濟，而不單是引入“線上”、互聯網概念來解決線下的問題。
從1.0到3.0
中國市場的消費升級背后是消費品品類結構、業態、服務和體驗的調整。我把馬云提出的新 零售 定義為 零售 的3.0版本，中國現在基本上處于1.0版本，中間如果沒有2.0做過度的話， 零售 業是到不了3.0的。用這三個階段來分析的話，你會發現來日本非常有意義。
所謂 零售 1.0，就是說大部分 零售 商和品牌注重的還是一個“店”的概念。也就是開一家店，在店的經營上兩個思想，一個是品牌導向，一個是產品導向。像IT這樣的集合店，它集合了bape、Evisu等多個設計師品牌，但一個店的構成是把每一個設計師品牌區隔開，然后把它們捏在一起構成了集合店，這是品牌導向;產品導向是很多中國品牌現在的情況，它們將一個產品系列放進店鋪里面，然后把它分解開來。
這種“店”的思維發展到今天，受到了很大的局限。第一個局限是線下的流量和獲客能力在減弱，一方面是因為從街鋪、百貨商店到購物中心，渠道越來越多，復合度也高，產品沒有特色，結果就是進店的人流越來越少。很多 零售 商紛紛報各種學習班，尋找怎樣從單店300萬做到500萬甚至 1000萬的訣竅，這仍然是1.0版本，它還是基于店鋪、用品牌和產品的邏輯在做經營。另一方面是線下租金瘋長，租售比越來越不合理，所以盈利也越來越困難。
零售 2.0有三個變化。在日本， 零售 2.0的三個特性你能看得非常清楚。
首先是品牌和產品往場景化的方向去轉變。四年前，我接觸了一個荷蘭的 零售 商，叫Zoomers Fashion Group，它的生活方式集合店面積將近2萬平米，是在荷蘭阿姆斯特丹旁邊的一個小鎮上。這2萬平方米基本涵蓋了從少女到青年女性、再到成熟女性，少年到青年再到白領、高管，一家人從小孩到大人都可以找到適合的用品。但是你進到店鋪里面并不會產生老氣或者定位不明的認知。這是因為它是按照生活的場景去做區分的。比如說你喜歡騎自行車，它有騎行的場景;你是高級行政管理人員，店里就有一個書房或行政辦公間。每個場景之間用店鋪的一些設計手段進行轉換，在里面轉的時候，你會永遠覺得還沒有逛完。
再例如，東京代官山有個“一站式女神集合店”Maison Iena，它把女性的生活場景分為16個，包括從早上起床去烘培蛋糕、煮咖啡，白天交友、看電影、約會，一直到晚上沐浴更衣，把商品品類按照這16個場景去分配。
Maison Iena
第二個變化是美學表達變得一致。美學表達有兩層含義，第一層是人群的美學，比如說在做七匹狼時尚化的時候，我們發現60年代、70年代 、80年代和90年代出生的人審美都不同，如果你想吸引90后進店，你的服裝設計美學就要符合這個人群的審美標準。第二層是產品的美學。國內有個品牌叫Trendiano，它的表達借鑒了日本的一些設計師品牌，除了黑色是永遠的主打色以外，它一直堅持某些設計美學，例如不對稱——它的拉鏈永遠都是側拉鏈，很少有正拉鏈，一些拼接元素也都是不對稱的;它還把很多女性化的面料和輔料用在男裝上，比如紗網。所以它的設計美學讓年輕人一看就覺得符合他們的審美。
第三個變化是體驗的完善。這一部分也有三個構成：一是VMD，即視覺企劃，近幾年來視覺企劃是優衣庫很重要的內容，包括色彩、動線、品類的安排，這能營造很好的購物氛圍。
二來自服務，你會看到日本的服務非常精細，如果遇到下雨天，店里會有專門的防雨塑料袋包裝東西，每個業務員在幫消費者包裝產品的時候，都是用特制的包裝紙手工來做，很多細致的服務體驗非常到位。
三，未來中國特色的體驗會增加社交的部分，如果店員或者店鋪不懂社交的，就無法聚集你的VIP會員，這對于未來的 零售 會是一個考驗。它不應是一個賣貨的邏輯，而是一個交朋友的邏輯。還是用荷蘭的生活方式集合店來舉例，它把每個店員都培養成一個著裝顧問、一個時尚搭配師，如果看到你身上有特別的裝飾，他會主動上前來和你搭訕、稱贊你，讓店員試圖和客人成為朋友。
所謂3.0版本還需要附加幾個能力。從2.0到3.0，首先要把社交變成一個社群的概念，即能夠基于不同的生活方式或者品類把你的用戶聚集起來，產生互動，比如耐克的一些店鋪會組織跑團、籃球興趣社團，這是一個挺好的例子。其次是要增加SCRM(社會化客戶關系管理系統)會員營銷系統，先要形成會員的大數據，再根據用戶習慣主動推送產品、預測產品規劃。
現在大數據也變成了一個叫智慧 零售 的概念，就是當底層數據達到一定量的時候，可以反向輸出一些產品。深圳有一家公司通過大數據對幾十年積累下來的T臺走秀款式、每一季的流行款式和面料進行處理，這些內容現在喂給智能機器人的話，量還不夠，但是過一段時間后或許可能通過數據分析預測流行趨勢，甚至取代一些設計師的工作。
第三要具備洞察新品類、及時調整定位的能力，這是新 零售 必須具備的?，F在大家都在講消費升級，其實你需要的是能不斷地優化品類結構，及時引入新的產品類型。名創優品之所以成功，是因為它持續尋找符合“十元精品店”概念的小品類，然后把它們帶進來做成爆款。
哪些 零售 商最有可能從日本 零售 業取經？
以上討論到 零售 趨勢是需要你的經營能力和發展階段相匹配的。如果基本的能力都不具備，接下來的發展也很難有持續性。換一個角度來說，一家店經營的好與不好可能有很多原因，第一肯定是位置， 零售 的法則是位置不好就沒有流量，這幾乎是鐵律了;然后位置又跟客群定位有關系；如果位置是對的、客群定位沒毛病，接下來的問題就可能是品類結構或者是經營能力的問題。我覺得這兩個方面是國內很多 零售 商需要去補的課程。
當你懂得經營以后，你可以讓品類來說話、創造一些與消費者的互動。在日本 零售 的經營上特別強調禮品的概念，用禮品吸引客人。例如母親節來了，我們為你準備了一束送給媽媽的花，讓消費者因為喜歡這束花而進店，進而消費其他產品;咱們國內在節日經常做促銷，往往是你買我的衣服、我附贈你一束花，這讓花成為了促銷的工具，反而會讓消費者感到排斥，和禮品是兩個不同的邏輯。
對于哪些 零售 商最有可能從日本 零售 業取經，我建議分成四種來分析。最有可能實現這種轉型的是購物中心，因為它本身就是商業綜合體，體量是要涵蓋所有的品類，跟生活方式最為接近，這里面的代表就是香港的K11，他們一直力圖打造成這樣的一個模式。
K11購物藝術中心上海店
然后是百貨商場，目前國內多數商場都沒有特別成熟。日本的百貨業已經高度細分，以至于男性商品可以獨立用一棟樓售賣，女性則是另一棟樓，同時各個品類都有足夠的深度，類目劃分非常清楚。喜歡雪茄、紅酒的可以一層，喜歡配飾的是一層，運動休閑是一層，你要設計師品牌、潮牌、奢侈品、定制，也有相應的樓層或區域，它的依據是消費者的生活能力或階段，而非簡單按照年齡來分層。在上海、杭州這些城市業態比較集中的區域，傳統百貨商場中出現這種轉型的機會會更高。
之后是品牌代理商或 零售 集合店，比如IT，加入經營者有改造成一個場景化的 零售 空間，像川久保玲的Dover Street Market，其實是很容易的，現在也能看到有一些 零售 商在按照這個思路進行調整。
川久保玲時尚概念店Dover Street Market
然后線上有實力的品牌也有機會。比如做快消品的三只松鼠在IP方面也有了一些積累，所以未來它能夠更娛樂化，例如與網絡劇、大電影做結合，然后推自己的潮牌、衍生產品，不僅賣堅果，可能還會賣配飾，類似Hello Kitty和迪士尼。未來它們還計劃建設“松鼠小鎮”，形成一些娛樂化線下 零售 體驗空間。
● 零售 2.0須具備三項能力：
1、去品牌化，轉向場景化;
2、告別大雜燴，統一美學語言;
3、完善購物體驗，包括提升視覺企劃能力和社交能力，把賣貨的邏輯變為交朋友的邏輯。
●代表新 零售 的 零售 3.0還需在上述基礎上增加三項能力：
1、變社交為社群，依據品類有效集聚粉絲;
2、增加SCRM系統進行精準營銷，甚至利用底層數據輸出產品;
3、不斷地優化品類結構，及時引入新產品。
去年夏天，設計師品牌孵化公司膠囊時尚獲得峰瑞資本450萬元天使投資，創始人閆軍用半年時間推出了第一個品牌FreeJOY，招牌單品是讓女性可以穿著去健身的運動休閑牛仔褲。創業之前，他擔任七匹狼實業股份有限公司副總經理，負責主導該公司主標品牌的時尚化轉型，使其受邀踏上了米蘭時裝周的T型臺。
離開傳統服裝企業后，獨立試水高端時尚品牌的閆軍跑遍世界各地，一邊為自己的創業公司尋找面料供應商和設計資源，一邊向成功的 零售 商取經，籌劃將自家品牌以集合店的形式帶到線下。至今他已專門到日本考察了六次。在閆軍看來，那些在洞察消費者、提供極致體驗方面經驗深厚的日本企業也許能作為參照，幫助處于困惑之中的中國從業者解決一部分問題。
新 零售 智庫電話采訪了閆軍，請他談談對日本 零售 業考察的心得。以下為訪談整理：
膠囊時尚創始人閆軍
2017年春節，我去日本考察市場期間，重點觀察了東京的 零售 業態。在線下 零售 被廣泛唱衰之際，我卻感到日本通過對消費趨勢的精準洞察，將 零售 做到了極致。5月下旬，我計劃帶領一些業內人士再次造訪日本，深度考察那里的標桿 零售 企業。通過研究他們的發展軌跡和經營哲學，我們可以試著探索中國 零售 業態、尤其是線下 零售 如何搭建合理的未來格局。
國內的 零售 業實際上都在尋求轉型。一方面，線上的阿里提出了“新 零售 ”，線下有的 零售 商做得好，也有做得不好的，但對于共性和趨勢，不管是品類結構、 零售 的體驗方式還是如何和線上及大數據做結合，大家是有共識的，只是不知道怎么做。
就線下的商業業態來講，中國和美國、歐洲、日本都不太一樣。就我自己的經驗來看，大部分的中國城市是按照所謂美國的邏輯去建設的：城市周邊做住宅，上班通勤在市中心。美國的這種模式就催生了很多奧特萊斯，我們也能看到國內很多城市布局也是與之相仿的，例如萬達的商業體多集中在城鄉結合部，這是結合了中國的城市化進程和生活圈分布的特質推出的。而上海和香港、東京比較像，它是一個生活圈和商業圈交織的便利形態，百貨購物中心和便利店非常發達，在上海生活的人們會覺得非常方便。
但即使是這樣，上海和日本仍存在差距。第一個層面體現在城市本身的生活圈規劃完善程度上，第二個層面體現在消費行業的結構和服務體驗上。這一部分我們其實在努力轉型，我認為方向應該更多地參考日本和歐洲這樣 零售 業比較發達的經濟，而不單是引入“線上”、互聯網概念來解決線下的問題。
從1.0到3.0
中國市場的消費升級背后是消費品品類結構、業態、服務和體驗的調整。我把馬云提出的新 零售 定義為 零售 的3.0版本，中國現在基本上處于1.0版本，中間如果沒有2.0做過度的話， 零售 業是到不了3.0的。用這三個階段來分析的話，你會發現來日本非常有意義。
所謂 零售 1.0，就是說大部分 零售 商和品牌注重的還是一個“店”的概念。也就是開一家店，在店的經營上兩個思想，一個是品牌導向，一個是產品導向。像IT這樣的集合店，它集合了bape、Evisu等多個設計師品牌，但一個店的構成是把每一個設計師品牌區隔開，然后把它們捏在一起構成了集合店，這是品牌導向;產品導向是很多中國品牌現在的情況，它們將一個產品系列放進店鋪里面，然后把它分解開來。
這種“店”的思維發展到今天，受到了很大的局限。第一個局限是線下的流量和獲客能力在減弱，一方面是因為從街鋪、百貨商店到購物中心，渠道越來越多，復合度也高，產品沒有特色，結果就是進店的人流越來越少。很多 零售 商紛紛報各種學習班，尋找怎樣從單店300萬做到500萬甚至 1000萬的訣竅，這仍然是1.0版本，它還是基于店鋪、用品牌和產品的邏輯在做經營。另一方面是線下租金瘋長，租售比越來越不合理，所以盈利也越來越困難。
零售 2.0有三個變化。在日本， 零售 2.0的三個特性你能看得非常清楚。
首先是品牌和產品往場景化的方向去轉變。四年前，我接觸了一個荷蘭的 零售 商，叫Zoomers Fashion Group，它的生活方式集合店面積將近2萬平米，是在荷蘭阿姆斯特丹旁邊的一個小鎮上。這2萬平方米基本涵蓋了從少女到青年女性、再到成熟女性，少年到青年再到白領、高管，一家人從小孩到大人都可以找到適合的用品。但是你進到店鋪里面并不會產生老氣或者定位不明的認知。這是因為它是按照生活的場景去做區分的。比如說你喜歡騎自行車，它有騎行的場景;你是高級行政管理人員，店里就有一個書房或行政辦公間。每個場景之間用店鋪的一些設計手段進行轉換，在里面轉的時候，你會永遠覺得還沒有逛完。
再例如，東京代官山有個“一站式女神集合店”Maison Iena，它把女性的生活場景分為16個，包括從早上起床去烘培蛋糕、煮咖啡，白天交友、看電影、約會，一直到晚上沐浴更衣，把商品品類按照這16個場景去分配。
Maison Iena
第二個變化是美學表達變得一致。美學表達有兩層含義，第一層是人群的美學，比如說在做七匹狼時尚化的時候，我們發現60年代、70年代 、80年代和90年代出生的人審美都不同，如果你想吸引90后進店，你的服裝設計美學就要符合這個人群的審美標準。第二層是產品的美學。國內有個品牌叫Trendiano，它的表達借鑒了日本的一些設計師品牌，除了黑色是永遠的主打色以外，它一直堅持某些設計美學，例如不對稱——它的拉鏈永遠都是側拉鏈，很少有正拉鏈，一些拼接元素也都是不對稱的;它還把很多女性化的面料和輔料用在男裝上，比如紗網。所以它的設計美學讓年輕人一看就覺得符合他們的審美。
第三個變化是體驗的完善。這一部分也有三個構成：一是VMD，即視覺企劃，近幾年來視覺企劃是優衣庫很重要的內容，包括色彩、動線、品類的安排，這能營造很好的購物氛圍。
二來自服務，你會看到日本的服務非常精細，如果遇到下雨天，店里會有專門的防雨塑料袋包裝東西，每個業務員在幫消費者包裝產品的時候，都是用特制的包裝紙手工來做，很多細致的服務體驗非常到位。
三，未來中國特色的體驗會增加社交的部分，如果店員或者店鋪不懂社交的，就無法聚集你的VIP會員，這對于未來的 零售 會是一個考驗。它不應是一個賣貨的邏輯，而是一個交朋友的邏輯。還是用荷蘭的生活方式集合店來舉例，它把每個店員都培養成一個著裝顧問、一個時尚搭配師，如果看到你身上有特別的裝飾，他會主動上前來和你搭訕、稱贊你，讓店員試圖和客人成為朋友。
所謂3.0版本還需要附加幾個能力。從2.0到3.0，首先要把社交變成一個社群的概念，即能夠基于不同的生活方式或者品類把你的用戶聚集起來，產生互動，比如耐克的一些店鋪會組織跑團、籃球興趣社團，這是一個挺好的例子。其次是要增加SCRM(社會化客戶關系管理系統)會員營銷系統，先要形成會員的大數據，再根據用戶習慣主動推送產品、預測產品規劃。
現在大數據也變成了一個叫智慧 零售 的概念，就是當底層數據達到一定量的時候，可以反向輸出一些產品。深圳有一家公司通過大數據對幾十年積累下來的T臺走秀款式、每一季的流行款式和面料進行處理，這些內容現在喂給智能機器人的話，量還不夠，但是過一段時間后或許可能通過數據分析預測流行趨勢，甚至取代一些設計師的工作。
第三要具備洞察新品類、及時調整定位的能力，這是新 零售 必須具備的?，F在大家都在講消費升級，其實你需要的是能不斷地優化品類結構，及時引入新的產品類型。名創優品之所以成功，是因為它持續尋找符合“十元精品店”概念的小品類，然后把它們帶進來做成爆款。
哪些 零售 商最有可能從日本 零售 業取經？
以上討論到 零售 趨勢是需要你的經營能力和發展階段相匹配的。如果基本的能力都不具備，接下來的發展也很難有持續性。換一個角度來說，一家店經營的好與不好可能有很多原因，第一肯定是位置， 零售 的法則是位置不好就沒有流量，這幾乎是鐵律了;然后位置又跟客群定位有關系；如果位置是對的、客群定位沒毛病，接下來的問題就可能是品類結構或者是經營能力的問題。我覺得這兩個方面是國內很多 零售 商需要去補的課程。
當你懂得經營以后，你可以讓品類來說話、創造一些與消費者的互動。在日本 零售 的經營上特別強調禮品的概念，用禮品吸引客人。例如母親節來了，我們為你準備了一束送給媽媽的花，讓消費者因為喜歡這束花而進店，進而消費其他產品;咱們國內在節日經常做促銷，往往是你買我的衣服、我附贈你一束花，這讓花成為了促銷的工具，反而會讓消費者感到排斥，和禮品是兩個不同的邏輯。
對于哪些 零售 商最有可能從日本 零售 業取經，我建議分成四種來分析。最有可能實現這種轉型的是購物中心，因為它本身就是商業綜合體，體量是要涵蓋所有的品類，跟生活方式最為接近，這里面的代表就是香港的K11，他們一直力圖打造成這樣的一個模式。
K11購物藝術中心上海店
然后是百貨商場，目前國內多數商場都沒有特別成熟。日本的百貨業已經高度細分，以至于男性商品可以獨立用一棟樓售賣，女性則是另一棟樓，同時各個品類都有足夠的深度，類目劃分非常清楚。喜歡雪茄、紅酒的可以一層，喜歡配飾的是一層，運動休閑是一層，你要設計師品牌、潮牌、奢侈品、定制，也有相應的樓層或區域，它的依據是消費者的生活能力或階段，而非簡單按照年齡來分層。在上海、杭州這些城市業態比較集中的區域，傳統百貨商場中出現這種轉型的機會會更高。
之后是品牌代理商或 零售 集合店，比如IT，加入經營者有改造成一個場景化的 零售 空間，像川久保玲的Dover Street Market，其實是很容易的，現在也能看到有一些 零售 商在按照這個思路進行調整。
川久保玲時尚概念店Dover Street Market
然后線上有實力的品牌也有機會。比如做快消品的三只松鼠在IP方面也有了一些積累，所以未來它能夠更娛樂化，例如與網絡劇、大電影做結合，然后推自己的潮牌、衍生產品，不僅賣堅果，可能還會賣配飾，類似Hello Kitty和迪士尼。未來它們還計劃建設“松鼠小鎮”，形成一些娛樂化線下 零售 體驗空間。
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本文來源： 七匹狼前高管總結秘訣：日本如何把零售做到極致？
