最大化的追求利潤，是企業的目標。要達到這個目標，使企業握有可持續的競爭優勢，就必須找到我們賣場的死角，找出業績出現問題的關鍵點。洞察并發掘賣場存在的潛力是超市管理者必須具備的素質。

為此，要持續變革、保持業績的增長幅度、并不斷探索實踐一切最佳的管理活動，有了策略才有工作的方向，它意味著我們要對自己的運營過程或實踐方式進行獨特性的定位，對實踐活動做出取舍，通過對顧客的需求銜接和賣場的配合，實現最優化的方式服務于顧客，有效地阻隔被他人模仿的可能性，保持長期的差異化競爭和贏利。

本文以提升賣場陳列的方式來提升銷售額的例子，證明商品隨著時間、季節、天氣、顧客等環境的不同可以找到不同的銷售額的增長點。

生動化的陳列和個性化的服務

全面分析商品陳列的關聯性，抓住務工族的季節需要及返鄉回來復工的生活需要，以及城鄉本地居民對生活必需品的需要，切實做好賣場營銷。

便利是小型綜超的服務特色，圍繞便利性加強個性化服務，使服務不斷得到深化。

在零售業無比發達的現實世界里，展示陳列的亮點方式可謂千奇百種，使用程度也不一樣，即使是在小的便利店，老板也不惜花重金買臺島柜來展示商品、豐富賣點。通過季節性的變化來調節島柜的溫差來實現成本的轉換，使其發揮最大的作用。

其二，為使賣場的各個死角能“活”起來，島柜也是我們考慮讓死角不死的工具，也是我們在賣場中布置磁鐵的關鍵因素，大賣場的島柜大多陳列的是低溫冷藏品、保鮮奶制品、各類低溫香腸、其它肉制品等。

而我們中小型超市卻不能，如果那樣做的話，肯定在成本上我們得不償失，亮點的作用是起到了，但花去的成本和產生的利潤是成反比的，下面就工作中通過對島柜的陳列變換實現利潤的增長點的例子，來說明島柜不光是陳列的工具，同樣也是賺錢的工具。

一次下門店時，有一個店長提問：我們的島柜顯示出了亮點，但銷售越來越差，投入和產出相差極大，不具備增長的價值，怎么解決這個問題？

首先，從診斷的角度出發看出其中的問題：

1、某些品牌陳列的合同早已到期，但目前的陳列位置及排面根本沒有調整；
2、目前的天氣情況，已經不適合大面積陳列礦泉水及其他茶飲料了；
3、某些酒類的單品在門店后倉有貨，而陳列面找不到?(這是現在眾多中小型超市容易犯的錯誤，原因是多方面的)；
4、商品沒有遵循先進先出的原則，礦泉水居然在10月份還有幾瓶生產日期是5月份的，到正常陳列貨架上去一看，全部在銷售9月底生產的商品。

綜合以上因素，拿一組冷柜做一下試驗，等一周的時間在看效果怎么樣，以證明我的判斷是否有誤，經過分析：根據目前這家店周圍的商圈及消費情況，產生銷售品類的基本點主要是在：煙酒飲料課上，差不多占據了半壁江山。

根據這一結論，我們對大類煙酒飲料課進行細分，到中類、小類、子類，結果是除香煙外的特別突出的小類中的國產啤酒和進口啤酒兩個子類銷售分外活躍。專業的超市管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進行關注。

根據當地的消費習性，顧客往往在超市買不到整件冰柜的啤酒，自己家里有冰箱的量也可能不能滿足需求，于是我們決定從這兩個子類中根據價格帶的不同來挑選幾只單品來做實驗，惠泉啤酒，價格是：1.9元，;青島啤酒優聽裝，價格是3.5元;喜力啤酒，價格是：4.8元……，以此來做配置表。

測試的結果可以說是成功的，因為通過行動后的數據分析來證明事實的存在比較符合常理，而不是一開始就將原始數據進行的分析。

對超市的經營者來說有沒有去思考我們目前的超市到底存不存在業績的增長點；如何做到集思廣益，站在顧客的立場換位思考等等，在競爭激烈的今天顯的尤為重要。

目前國內眾多中小型超市的店長是有著現場操作的權利的，所以在商品陳列上是可以找出新的增長點的，以上的例子就可以從側面證明。

抓住顧客

通過會員卡管理及賣場購物籃分析，對我們商圈內的目標消費群時常加以調研：了解哪些顧客在光臨我們的門店，他們的生活習性、購物特點及頻率并予以分析，業績的增長畢竟是來之于顧客。

例如：現代社會的生活節奏越來越快，消費者每天穿梭來回于在城市之間的各個角落，這樣，我們的中小超市及便利商店的機會就來了，

第一、從白領們的健康點出發，我們可以考慮給予其中的一些滋補性的茶飲料、功能性飲品；
第二、快餐(也稱速食)也是我們必不可少的一個結構性品類。

在這方面我們要學習7-11的經驗，不要怕賣不完，想當初海爾的張瑞敏在砸冰箱的時候并沒有考慮那么多，只考慮商品的質量，結果砸出了品牌效應，砸出了知名度;所以在這方面我們也可以向別人學習和借鑒。

透過分析調整結構。對門店商品結構、賣場布局、顧客購物動線的設計、賣場氣氛、商品定價、商品陳列、商品促銷、來客數與客單價、顧客服務質量等等指標的調整要根據調查。

例如：在如何提升客單價方面主要考慮的是：如何能提高來店顧客購買商品的單價;如何增加來店顧客單次購買商品的單品數。

數據分析要細致入微。我們在做任何調整前數據分析固然重要，但是也不要犯一個經常性錯誤，即是說當我的某個SKU(單品)銷售量未理想化時，不能憑此來做調整，要細致地分析出現此類的原因，是不是缺貨造成的影響、是不是沒有實現公平貨架原則……，當某個SKU(單品)銷售突然增長時是不是因為大宗訂貨、是不是最近做過促銷……。

現在我們很多門店管理人員在分析商品時，往往細致不下去，做表面功夫，從來沒從有刨根問底的精神，大類增長了也不去分析大類中的什么中類甚至小類增長了，甚至可能是不是某個SKU(單品)的量增長了而提升了整個品類的增長。

分析調整結構

對門店商品結構、賣場布局、顧客購物動線的設計、賣場氣氛、商品定價、商品陳列、商品促銷、來客數與客單價、顧客服務質量等等指標的調整要根據調查。

例如：在如何提升客單價方面主要考慮的是：如何能提高來店顧客購買商品的單價;如何增加來店顧客單次購買商品的單品數。

數據分析要細致入微

我們在做任何調整前數據分析固然重要，但是也不要犯一個經常性錯誤，即是說當我的某個SKU(單品)銷售量未理想化時，不能憑此來做調整，要細致地分析出現此類的原因，是不是缺貨造成的影響、是不是沒有實現公平貨架原則……，當某個SKU(單品)銷售突然增長時是不是因為大宗訂貨、是不是最近做過促銷……。

現在我們很多門店管理人員在分析商品時，往往細致不下去，做表面功夫，從來沒從有刨根問底的精神，大類增長了也不去分析大類中的什么中類甚至小類增長了，甚至可能是不是某個SKU(單品)的量增長了而提升了整個品類的增長。

對滿足顧客需要的理解

我們都知道什么叫缺貨吧，商品的庫存為零或者說現有的庫存不能滿足當天顧客的需求都叫缺貨，那我們都在講讓顧客滿足需求是我們不懈的追求，什么叫滿足？是不是商品擺在貨架上有貨叫滿足了?

有沒有發現現實工作中“滿足”的附加值，例如上面那個例子，啤酒是有貨，但是顧客一次性需要一箱或更多的冰啤酒我們怎么辦呢?顧客沒有得到滿足，往往是我們在研究顧客的深度附加值時沒有深入下去。

做好我們的價格帶以及商品策略

以定價來提高客品單價是我們的行業共識，但有沒有根據價格帶來布置單品幅度及布局，例如在我們的市場調查確定后食用油品類當中顧客認為一桶食用調和油50元以下就為相對低價了，80元一桶的價格就有些貴了，那么我們在擁有這樣的數據資料之后很容易找到商品的價格帶。

例如：在48-49.8元之間設置相應的幾個單品，55-65元之間設置相應的單品數……，最后在80-89.8元之間設置1-2只單品，我們既要關注低端需求的顧客，也要關注需求檔次較高的顧客，只是在單品數的設置上保持相當即可，低單價的商品多了或高單價的商品多了都有可能將我們的整個品類極端化。所以沒有最好的，只有合適的。

通過提升客單價來提升增長點

試想只要每個顧客多購買一個單品，就等于每天又增加了銷售，除了常規的買贈、捆綁、買二送一等手段外還要注要用其他手法來提升，看看福建的永輝超市，在冷凍食品的島柜上放置一些調味料以及要煮這些東西的廚房工具，在紙尿褲柜臺放置一些濕巾等等都起到了提升顧客單價的作用。

有些東西有可能顧客想不到，但我們要幫顧客想到才是硬道理，但是啤酒千萬不要和尿片放在一起，因為那是在國外，中國的男同胞可不會在看球賽的同時還要照顧小孩，這就是關聯陳列。

再舉個例子：某超市的雙匯福美火腿腸32G的單支銷售價是：0.40元，同樣的商品雙匯公司的定價10支裝有可能已超過4.0元，這時我們將單支的火腿腸以10支一捆并與單支形成子母關系，價格定為：3.5元，門店可以將10支捆綁在一起銷售，一個月后的銷售量是原來的3倍之多，簡單的方法即可在短時間內事半功倍。

綜合以上，我們經營的門店都或多或少的存在著業績增長點的地方，只看我們的管理者要不要去研究、去深度分析罷了，業績的增長是我們每一個門店管理者必須思考的問題，如何少用錢多用腦去發掘我們賣場的每一個角落、每一支單品，是超市管理者深思的問題。