網(wǎng)商MBA已經(jīng)走入第四期，作為網(wǎng)商中的佼佼者，來自四面八方的學(xué)員為了相同的目標集結(jié)這里。他們希望通過一周的時間安靜投入的去沉淀，認識一些網(wǎng)商朋友，交流心得，彼此鼓勵，在各自的網(wǎng)商之路上繼續(xù)書寫輝煌。畢業(yè)答辯作為課程的最后一環(huán)，充滿亮點，答辯準備期的團隊協(xié)作，答辯環(huán)節(jié)的針鋒相對，觀點碰撞后的恍然大悟。本期《賣家》獨家記錄第四期的畢業(yè)答辯，速覽這一期的網(wǎng)商瞬間。相信對于每一位網(wǎng)商而言，無論你是否身在這個課堂，都可以感受到網(wǎng)商的豪情和睿智。
答辯組成員
評委會成員
萬善（淘寶大學(xué)及校園活動主管）
杜立江（衣品天成旗艦店）
阮華君（長生鳥fenix旗艦店）
答辯題目
案例（一）
這是一家線下知名休閑服飾品牌開設(shè)的商城旗艦店。該品牌在全國各地有4000多家專賣店，年銷售額超過百億。商城旗艦店開設(shè)時間近10個月，從最初的幾個人，發(fā)展到目前40幾個人；從最初每天銷售上千元，到目前每天銷售3～5萬元，在參加推廣活動的情況下，每天銷售可達幾十萬甚至過百萬元。公司有把網(wǎng)上銷售做大做強的決心，但在運作過程中仍然遇到很多問題，成為發(fā)展的瓶頸。
存在問題：
1.人力資源問題：公司缺乏具有豐富電子商務(wù)經(jīng)驗的領(lǐng)軍人物。如何進行隊伍建設(shè)？自己培養(yǎng)還是空降？自己培養(yǎng)的話，有哪些好的培養(yǎng)渠道？空降的話，會有什么問題？
2.轉(zhuǎn)化率問題：該店每天UV大約3～5萬，但轉(zhuǎn)化率只有1%左右。有推廣活動時，轉(zhuǎn)化率反倒大幅提高，業(yè)績波動非常大。轉(zhuǎn)化率低的主要根源在哪里？怎么才能有效提高轉(zhuǎn)化率？
3.分銷問題：該店打算引入網(wǎng)上分銷，但會不會造成混亂（比如貨品管理、定價體系等）？如何避免？是將貨品批發(fā)給分銷商合適還是代發(fā)貨的模式更好？如何進行分銷商的管理？
案例（二）
某公司主要設(shè)計、生產(chǎn)（面料自行采購，代工）、銷售男裝。2008年～2009年經(jīng)營淘寶C店，銷售非自有品牌，2010年進駐商城，開設(shè)旗艦店，開始經(jīng)營自主品牌。公司目前有員工20多人，其中設(shè)計1人，生產(chǎn)跟單1人，A店店長兼售后1人，客服4人，B店店長兼售后1人，客服4人，代理部1人，美工2人，數(shù)據(jù)分析1人，客戶維護2人，發(fā)貨部3人，質(zhì)檢2人，財務(wù)兼人力資源1人。2009年C店交易額800萬，廣告投入80萬元，2010年目標完成銷售額2000萬元，廣告投入300萬元，到6月完成銷售額600萬元，廣告投入50萬元，7月開始進行人員擴容和人員調(diào)整，大致架構(gòu)為：
存在問題：
1. 如何建立品牌和自己的設(shè)計體系？
整個團隊對服裝設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)幾乎一無所知。2010年春季開始涉足設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)，6月份開始設(shè)計人員到位，準備下半年發(fā)力，但對品牌建立、設(shè)計都是摸著石頭過河，如履薄冰！
2. 如何建立自己的供應(yīng)鏈方案？
創(chuàng)始人和2009年前團隊對設(shè)計、面料、制版、生產(chǎn)完全一無所知，設(shè)計生產(chǎn)人員全部是后期組建，這個隊伍的實際能力還沒有經(jīng)過實踐檢驗，同時原來以批發(fā)市場為依托，幾乎沒有庫存，現(xiàn)在開始庫存加大，供應(yīng)鏈整合非常擔(dān)心。
3. 如何合理設(shè)定2010年下半年到2011年上半年的推廣方案（包括思路，預(yù)算，方式等）
推廣方式在2009年包括2010年上半年都是以直通車為主，而且直通車的投放非常粗放，效果持續(xù)走弱，廣告占比太高，沒有形成良性的發(fā)展趨勢，回頭客比例太低。雖然準備成立營銷部，但專業(yè)人員非常欠缺，主要以內(nèi)部人員的調(diào)崗解決，對下半年的營銷和廣告投放計劃沒有底。
答辯流程
答辯要求：
請仔細閱讀案例的內(nèi)容及問題并進行探討（針對6個問題都要有所準備），之后將通過抽簽確定該組需要答辯的選項，并將探討的內(nèi)容結(jié)果表現(xiàn)在紙上。答辯環(huán)節(jié)，當(dāng)輪到答辯次序后，請全組上臺，由小組發(fā)言人發(fā)言闡述。全組接受評委組及其他組的提問。
答辯評選標準：
1、答辯的內(nèi)容是否是“干貨”，是否具有可實施性
2、內(nèi)容是否全面、深入，經(jīng)得起評委和學(xué)員提問考驗
3、內(nèi)容表達是否具有邏輯性，團隊成員是否積極表現(xiàn)
答辯程序：
1、請各組組長上臺抽簽答辯次序
2、內(nèi)容討論及展現(xiàn)到紙上（20分鐘）
3、每組上臺內(nèi)容闡述10分鐘
4、答辯10分鐘（評委和學(xué)員提問）
5、在所有組都結(jié)束后，每組做總結(jié)陳詞（2分鐘）
答辯環(huán)節(jié)
我們認為影響轉(zhuǎn)化率的因素分別有：價格、產(chǎn)品、營運、顧客、競爭。具體分析如下表：
綜上，雷幫認為該店鋪轉(zhuǎn)化率低的根源是網(wǎng)店價格?？紤]到也許是平時定價和線下店相仿而推廣活動是有大幅度的降價，所以推廣活動期間銷售額大增。轉(zhuǎn)化率的低落和波動是該品牌為避免線上線下渠道利益沖突在價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置上不合理的表現(xiàn)。建議在產(chǎn)品價格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、精準性推廣方面多下功夫，可以實現(xiàn)網(wǎng)店轉(zhuǎn)化率的提升。
大唐會通過一個循環(huán)的閉環(huán)來闡述推廣方案的問題。
1）數(shù)據(jù)分析
網(wǎng)站流量、銷售、客戶數(shù)據(jù)分析：對過去的網(wǎng)站流量數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)及客戶數(shù)據(jù)進行分析，分析現(xiàn)有客戶的定位、客單價、客戶地區(qū)分布、客戶客戶年齡等信息。
直通車數(shù)據(jù)分析：對2009～2010年上半年的直通車各關(guān)鍵字的投放數(shù)據(jù)進行分析，剔除跳失率過高的關(guān)鍵字，為后期的關(guān)鍵詞優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持。
2）目標設(shè)定
營業(yè)額3000萬：根據(jù)公司2009年業(yè)績，結(jié)合2010年業(yè)績增長情況，綜合淘寶增長速度，2010年7月～2011年6月營業(yè)額目標設(shè)置為3000萬元
推廣費用400萬：2009年推廣費用占比10% ，2010年1～6月推廣費用占比8.3% ，考慮到2010年起開始創(chuàng)立自有品牌，建議采取品牌推廣與促銷并重的方式，推廣費用設(shè)定為400萬，占比13.3% 。
3）推廣思路
4）問題分析
5）費用預(yù)算
供應(yīng)鏈解決方案：
團隊認為供應(yīng)鏈是電商非常重要的一環(huán)。如果是一個完全沒有供應(yīng)鏈的工廠或者一個品牌擁有商，想要走到上游做供應(yīng)鏈的話，可以分為三個階段：初期、成熟期、未來規(guī)劃。
初期初定為1～2年，可分為兩種方案。第一種方案是建立自己的組織架構(gòu)，比較適合于品牌擁有商，這是要求商家自己要把握的，不是分包出去的。組織結(jié)構(gòu)分為四塊：設(shè)計、面料、制版、生產(chǎn)。第二種方案是外包車縫100%。
成熟期3～5年，當(dāng)公司發(fā)展到發(fā)貨量已經(jīng)很大、半人肉狀態(tài)已經(jīng)無法運營、不能滿足網(wǎng)絡(luò)市場需求的時候，需要引入ERP系統(tǒng)。生產(chǎn)物料控制系統(tǒng)PMC（Production Material Control）來追貨期、跟進度和談價，物料需求計劃系統(tǒng)MRP（Material Requirement Planning），這個系統(tǒng)在第二期翻單非常重要。生產(chǎn)建議是50%的車縫外包、50%的自主經(jīng)營。
未來規(guī)劃期5年左右，有兩種方案，一種像美特斯•邦威一樣，100%全部車縫外包。一種如果想擁有自由上游生產(chǎn)基地的話，70%自營30%外包，來應(yīng)付淡季、旺季的生產(chǎn)需求。
具體剖析如下：
設(shè)計：都說招人難，那么具體看你想要招什么樣的人。如果你是招聘那種很有經(jīng)驗的設(shè)計人員，那么空降兵是一種。另外一種選擇是有1～2年的工作經(jīng)驗的奮斗男女。這里有優(yōu)點也有缺點。空降兵，優(yōu)勢是經(jīng)驗豐富，帶隊絕對沒問題，弊端是他未必適應(yīng)你的品牌文化，公司背景不夠大，留不留得住要看管理者的個人魅力了。如果是非空降兵的奮斗男女，有一定經(jīng)驗，可能進展的稍微慢一點。要求：1）Photoshop、CorelDRAW兩種設(shè)計軟件必須擅長； 2)經(jīng)常參加國內(nèi)外的時尚秀；3）具備捕捉市場的能力，如果能買到暢銷版那也是一個buyer的能力；4）跟工廠交流無障礙。
面料：分為面料開發(fā)和面料采購，分開可以避免采購拿回扣的問題。面料開發(fā)，需要對面料非常熟悉，學(xué)校畢業(yè)的也可以，最好有3～5年的工作經(jīng)驗，了解一件衣服要用多少種物料，懂得建立一個面料系統(tǒng)，系統(tǒng)需要清晰記錄面料成分、技術(shù)指標等參數(shù)。面料采購則需要建立供應(yīng)商系統(tǒng)。一種面料至少要有3種以上的供應(yīng)商（當(dāng)然如果可以掌控的話供應(yīng)商越多越好），然后對供應(yīng)商進行分類，主要依據(jù)價格、交貨期、質(zhì)量、配合度來分類。供應(yīng)商系統(tǒng)建立好后，不同的時期選擇供應(yīng)商參考的首要權(quán)重并不相同。比如，如果是翻單產(chǎn)品，時間緊急，貨期就是選擇供應(yīng)商的首要因素。如果是要推下一季的新款頭單，時間比較充裕，那么價格、質(zhì)量就是主要考慮的因素。
制版：制版師通俗來說就是指裁縫師傅、紙樣師傅。如果聘用一位非常有經(jīng)驗的制版師傅，需要滿足以下條件：1）需要5年以上的工作經(jīng)驗；2)懂得設(shè)計，能出紙樣；3）有一定的車縫工藝能力；4)具有理解設(shè)計的能力。
生產(chǎn)外包：我非常不建議在前期找一位非常有經(jīng)驗懂生產(chǎn)的人來全面把控生產(chǎn)。因為在生產(chǎn)這個版塊，對負責(zé)人充分的放權(quán)，前期建立供應(yīng)鏈才沒有問題。但為了避免此人帶走整套流程成為日后自己的競爭對手，一般建議找一位僅在生產(chǎn)車縫方面有足夠經(jīng)驗的人就可以了。條件：1）原料QC（物理測試、化學(xué)測試）；2）Inline QC（裁片QC、生產(chǎn)進度QC、尾查QC）。QC如果需要進駐工廠，最好有5個人輪崗，否則只有一個QC很容易被工廠俘虜?shù)簟?/p>
未來規(guī)劃：最好100%外包車縫，抓住核心團隊。如果想要開拓生產(chǎn)線，做頭單就可以。不需要為開拓生產(chǎn)線分散太多的精力。
有同學(xué)反映說，找工廠合作的頭單是爆款，但想翻單的時候工廠很牛不太搭理。遇到這種情況的建議是，核心抓在自己手上，找一個30～50個只做車縫的微型工廠，他們肯定會接單。有足夠的生產(chǎn)經(jīng)理和QC幫你開拓供應(yīng)商源，如果沒有，永遠是找不到合適的供應(yīng)商的。
關(guān)于解決庫存的策略，不同公司有不同解決辦法。以一家內(nèi)衣商家舉例，最初的頭單是限量生產(chǎn)的。作為內(nèi)衣行業(yè)。3個月為一個周期，200～300件是一個基數(shù)。翻單是根據(jù)ERP來維護，在頭單后5天后來計算翻單量。
西天取經(jīng)幫認為，品牌建設(shè)主要從品牌定位、包裝、推廣三方面著手，并需要制定較為嚴格的成長計劃。設(shè)計體系方面則主要完善人員配備，梳理清晰工作流程。
市場定位：要了解自己的對手，找準自己的位置，放大自己的優(yōu)勢。案例中的公司已有兩年的客戶資源，風(fēng)格已經(jīng)確立，不用完全改變，不然會讓以前的客戶很不習(xí)慣。同時也要認清自己的劣勢，C轉(zhuǎn)B過程中，有生產(chǎn)和設(shè)計的劣勢。
品牌包裝：確立市場定位后，給品牌找到靈魂，給品牌找到名字。案例中沒有策劃人員，建議可以和專業(yè)的公司來合作。
成長規(guī)劃：B店，新上線后，最重要的是服務(wù)和質(zhì)量，購買過程中得到很好的體驗，收獲口碑。成長期需要約2～3年的時間，相當(dāng)于人的青春期，發(fā)展快，營養(yǎng)要跟得上。成熟期需要品牌得到認可，也面臨瓶頸，銷售額很高，但是增長率比較低。要延長成熟期，可以培育新的品牌形象。
人員配備：設(shè)計方面需要加強，先招聘一名設(shè)計總監(jiān)。設(shè)計總監(jiān)要比較資深，把握產(chǎn)品風(fēng)格。后續(xù)設(shè)計師、版師、樣衣工也需要逐步配備完備。
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本文來源： 大賣家們的惆悵和煩惱
