電商的一大優勢就是較高的產品周轉效率和資金使用效率，特別是隨著供應鏈的延伸和大數據的應用，基于用戶需求和購買了的精準是分析和營銷可以使庫存周轉更有效率；但是對于眾多的垂直類電商來說庫存管理依然是重中之重。

　　關于產品結構

　　講到庫存，就要先說產品結構；按照長尾理論和其他營銷理念，20%的產品可帶來80%的銷售額，剩下20%的產品實際上是長尾產品，產品的銷售具有隨機性；所以產品結構的劃分直接影響到庫存的配比；按照產品的營銷屬性可以大致分為三類，一類是暢銷品，這類商品具有較透明的市場價格和較好的市場認知度，也具有穩定的市場銷售份額，任何一家企業很難占據市場的壟斷地位，所以產品的主要作用是給網站帶來流量和用戶，提升網站的品牌形象；第二類是戰略性產品，即和競爭對手差異化的產品，這類產品不一定是市場稀缺的，可能在不同的網站也有售，但是由于產品屬性的特殊性，比如高端商品，很多企業難以達到足夠的產品豐富程度，資金實力較強的企業可以較早的布局這類產品，通過其他產品的用戶培養和轉化提升這類產品的銷售，這也是決定企業定位的關鍵；第三類就是能夠給企業帶來較高利潤的產品，這部分產品普遍缺乏市場透明度，也許是企業的自有品牌或者獨家經銷的產品，主打性價比或者獨特的個性化因素可以吸引網站固有消費者，提升網站的整體毛利水平；

　　庫存是矛盾結合體

　　庫存管理實際上是基于產品結構和銷售、毛利的多重平衡的，也就是說產品結構為庫存管理提供了重點方向，銷售額、毛利又決定了產品結構的配比，反向作用于庫存管理；

　　在三類產品的劃分中，高毛利產品一般能夠有比較充足的貨源保證且替代性較強，企業一般會和上游渠道簽訂年度采購計劃或者直接控制上游渠道，從而保證產品的充足供應；但是在產品推廣初期，對市場的錯誤判斷可能給企業帶來錯誤信號導致庫存的不合理配置；

　　戰略性產品一般會基于長遠的考量，不將其作為庫存管理的重點，但是其給企業帶來的庫存壓力也往往是最大的，因為在市場培育過程中，這類產品一方面要保持豐富性，就要具有充足的庫存，另一方面市場多種獲取渠道導致產品的銷售缺乏穩定性，往往使產品周轉周期較長，對上游渠道控制能力有限，在突發性的銷售增長情況下后續的補貨周期長，也會影響實際的周轉；所以對這類產品的權衡往往比較困難，很多企業采取了相對激進的方式，即承擔庫存風險，來保證這類產品的豐富性，造成后續的資金壓力；基于市場和數據的判斷不足以對這類產品的庫存做出合理的估計，所以在保守和激進兩個極端方向的選擇比較常見。

　　暢銷品的庫存管理雖然不像戰略性產品那么難以權衡，但卻占據著采銷人員大部分的精力，這類產品以周轉快、上游渠道不穩定為主要特點，為了合理規劃整體庫存，對于暢銷品企業往往對庫存周轉時間要求較高，很多低于一個月，所以企業的備貨頻率就會比較頻繁，在賣方市場的情況下，上游渠道實際上是在做供應鏈，即通過快速周轉和大批量的銷售來提升資金使用效率，可以理解為我們俗稱的薄利多銷，而且渠道的分散化造成企業對上游供應商缺乏控制力，未及時采購的結果往往是產品的長期斷貨，直接影響了銷售，所以采銷人員一方面要保證合理的庫存水平又要溝通上游渠道的產品供應，壓力可謂不小；

　　庫存管理的權衡

　　俗話說，兩害相權取其輕，中國這種中庸之道在商業領域的應用有很深的的造詣，那么在庫存管理方面走中間路線也有很深的學問；實際應用中三種產品庫存的配比首先要解決的是需求和銷售、毛利的問題，即以需求為導向的銷售、毛利目標決定庫存的結構，對市場和全年銷售規劃做出合理預期時，要配比相應的庫存占比，運營要按照這一方向做出推廣和策略上的調整，以達到銷售、毛利的目標；市場判斷的偏差要通過及時的調整做出反應，才能保證各種業務的平衡；同時，要在合理性的基礎上還要偏激進，在銷售目標之上配置15%-20%左右的額外庫存，以應對短期的產品需求和供應鏈風險；在財務管理中，一直都存在安全庫存的概念，模型有很多，有基于時節序列的，也有基于經濟訂貨量的極值算法，但是這些模型都是建立在較為成熟的市場模式和假設條件下，實際操作中的安全庫存往往是參考，甚至變成一種限制；

　　在庫存管理中，在以銷售為導向的原則下，可以采取多種手段結合的方式，最低采購量的框架協議、建立線下分銷渠道、供應商的退貨機制都是可供選擇的，要避免形式大于實際的庫存管理經驗限制了企業的發展，在保證庫存入口的同時，也要有“割肉”的勇氣，對于滯銷產品要有強有力的清理手段，不能單純的以毛利作為唯一的衡量指標，因為在目前行業發展階段，現金流比利潤更加關鍵。