為了能在周末專門抽出一天時間接待來自全國各地的加盟申請人，咖啡之翼的北京加盟公司總部辦公室把周六休息日調整到了周四——現在預約上門的候選者已經排滿了。董事長尹峰擔任《非你莫屬》的嘉賓之后，咖啡之翼門庭若市，創業者要加盟、時尚刊物約采訪，還有無數只為能見“神仙姐姐”一面的粉絲，跑到咖啡之翼的門店求打工。《非你莫屬》帶來的最大收獲是“咖啡之翼”這個浪漫小資的咖餐廳品牌開始被全國的觀眾朋友們所熟知。這個求職節目在天津的收視率非常高，每100個人中就有12個人觀看。
咖啡之翼在過去并不急著擴張，星巴克做了十多年才走出西雅圖，咖啡之翼同樣在長沙埋頭苦干十幾年，但啟動北方的市場調研時，尹峰發現已經有很多人在期待“咖啡之翼”的到來。2012年，天津、北京等幾個區域開了7個咖啡之翼直營店，幾乎都是第二個月就突破盈虧平衡點，迅速完成盈利指標。
盡管今年以來高端大型餐飲遭遇寒冬，但輕餐飲反倒迎來了第二春，咖啡之翼直營體系營收業績同比上漲了20%，整個咖啡之翼綜合體系的營收更是翻了幾番。尹峰定下的戰略目標是：“2013年把直營體系穩定好，精力重點放在輔導加盟商開店營運上。”
咖餐廳的網絡營銷思維
“最早擴張時，對進入的城市還有所要求，本來計劃到北上廣深、珠江三角洲等一線城市。但品牌影響力迅速延展，加上ERP總部后臺研發成功，數據化遠程管理監控得以實現，我們的一期戰略就此發生調整。當你用互聯網的思維經營傳統行業，會發現社會地域己無邊界，店其實可以開到任何條件達標的地方。”尹峰說。
互聯網思維的營銷，對加盟店的開業促進最大。“我們通過互聯網線上營銷，把網上經常探討的‘流量’轉化為線下各店的‘客流’。所有在網絡上關注過、評論過、點擊過咖啡之翼的人都會被視為潛在客戶，納入我們的數據庫。開業時，以就近原則對其進行點對點的惠客營銷。”尹峰說。
比如，當河北石家莊有家店要開時，咖啡之翼會利用微博、微信、網站等互聯網工具和CRM客戶管理系統，用各種互動方式對網絡客戶資源展開點對點的營銷。“這種方法能夠把周邊的客戶資源快速導入就近的加盟店里，于是，每個新店開業都能成功暖場，達到并超越盈虧平衡點客流需求，甚至出現爆棚。這樣，我們的加盟商就不需要再傳統地在報紙、雜志上大量地花錢做廣告了。”
互聯網的概念是世界沒有邊界，顛覆了以前的餐飲傳統模式——拼命做、賺口碑，直到若干年后有人認識你的品牌，客流才慢慢膨脹。“現在通過品牌影響力和互聯網打法，開業的時候周邊的粉絲很快就知道，客流量能立即做上來。”
上電視產生明星效應——大幅提升品牌知名度并累積粉絲——用線上營銷把粉絲帶到線下實體店，這套組合拳屢試不爽。但在尹峰看來，“其實咖啡之翼最擅長的不是營銷，而是營運”。總部會給加盟商輸出一整套專業的咖餐廳管理模式，包含店務運營管理全系統的流程、制度、工具，告訴他怎樣選址，怎樣對目標客戶群和競爭對手調研分析，并為其設計全套的財務指標模型，算出盈虧平衡點，幫助其分析“到什么水平能夠安全生存，什么水平能夠安全回報，何時能夠獲取預期的合理利潤。當我們評估加盟商的各項資源投入程度都能夠達到財務模型的要求之后，我們才會授權這個加盟給他”。
開店需要用戶滿意度和財務指標兩手抓
“我們衡量一個餐廳的外在標準是顧客滿意度，也就是用戶體驗。”尹峰說，“但開店分成兩塊：用戶體驗和財務指標。你要通過各種方式去滿足用戶體驗，而連鎖真正的難點是盈利模式的復制。”
在尹峰看來，所謂連鎖復制，其實應該是利潤可復制，也就財務模型可復制。一旦店址符合咖啡之翼的選址模型，各項數據合格，就證明這個選址是合格的，不管這家店在哪兒——三里屯還是望京，邯鄲還是成都。“就算是在邯鄲這樣的城市，也會有一個地方符合這個水準。”客流量達標的地方，在北京可以找到很多，但如果房租水平不合格，這家店也不能開。模型囊括了各項指標，除市場指標之外，還包括財務指標以及店面面積、層高、房租水平、當地稅收水平等。“例如在三里屯的店，直營可以做，因為抗風險能力夠強;但我們肯定不敢讓加盟商做，否則加盟商所有收入都是在為房租打工。反過來說，如果僅僅是位置偏了一點，但各項市場指標和財務指標都達標，那為什么不做?”對加盟商來說，財務模型成了一個可以恒定照搬的標準，沒有哪個城市、哪個區域是絕對不能去的。
模型最大的好處是有完善的評估體系，創業者通過各種各樣的數據得出評估數據表格，達到模型要求的水平方可算合格。每家店參照這套模型之后，區域加盟還是單店加盟的問題也迎刃而解。“咖啡之翼有很多區域加盟申請人，最早我們也討論過到底是區域還是單店，后來發現只要我們通過數據模型和ERP系統遠程對門店進行很好的管控，即使是區域加盟模式，我們仍然可以直接、高效地實現對區域加盟商下轄的單店加盟商進行管控和支持。所以，單店加盟還是區域加盟的選擇題就有了答案。”
咖啡之翼所有店長的經營管理活動都被分成兩部分——用戶滿意度和績效指標。“很多餐廳停留在只抓用戶滿意度的層面，出現旺丁不旺財的怪象，直至最后倒閉，因為沒有督檢數據之間的邏輯關系。”直營和加盟使用總部后臺，單店的各項管理數據都能即時傳輸到總部，便于總部清晰看到各店各項指標的即時狀況，協助所有加盟商數據管控他們的運營情況。“總部的核心管理團隊教授加盟商如何設定運營目標，如何達成各項運營指標，在加盟商的運營過程中，我們將通過ERP系統中的各項數據的分析結論來對加盟商進行有針對性的和有效的運營指導。所以我們可以像互聯網一樣無邊界地輻射，不管你在哪個城市，只要你的選址和各項財務數據符合我的模型就行了，我們就可以協助你管好店。”換言之，加盟商是外行都沒關系，只要總部是內行。
咖啡生意這么做
在尹峰看來，咖啡廳不可能不賺錢。“當然，很多人開咖啡館是憑借一腔熱血的感性，并不了解經營的本質。其實所有經營都是一樣的，即要符合財務模型。”倒閉的咖啡館正是因為店主在開店過程中沒有思考和精準計算投資與回報之間的關系，對經營風險、投資回報的預測不科學、不專業也不關注;在管理過程中，管理水平太差，沒有對各項指標進行追蹤管理。“如果這幾項指標都能做到，哪有什么虧本的咖啡廳?哪會出現營收太少、成本太高、利潤出現負數的狀況。”另外，咖啡館也需要一個與時俱進的盈利模式。“咖餐廳這種小型輕餐飲會越來越成為潮流。”
尹峰的咖餐廳模式是：中國人需要社交平臺、需要互動，除了見面吃飯還要見面聊天，除了喝咖啡還要喝茶、吃點東西。咖餐廳便應運而生，但在咖餐廳模式誕生的初期，部分投資人是按照自己的感性認知去做，而不是通過數據分析理性地應對市場，出現各種顧客要什么就給什么，結果造成了無限的生產難度、無限的成本擴張、無限的管理復雜性。
尹峰的觀點是咖餐廳這個定位是準確的，但很多人并沒有考慮清楚如何讓這樣一個模式去盈利。很多咖餐廳投資過大，在模式設計上，考慮的經營問題太少，產品只簡單地分兩大塊，內容設計、原材料管理、毛利率核定、損耗監控都沒有邏輯，非專業出身的加盟商是很難管好的。
咖餐廳的產品要素是既要有吧臺產品，也要有廚房產品。“中國人必須要這兩個產品，否則咖啡館做不下來。如果是純咖啡館，大家喝杯咖啡就走了，甚至坐一整天就喝一杯咖啡，人均消費太低，營收就少。最好的純咖啡館應該很小，流動性大，熱鬧的地方最適合。但若選址不好，營收就幾杯咖啡，還不夠抵消成本。”另外，咖啡館只有下午茶和晚茶兩個休息時段，沒有飯市;傳統餐館則主要靠兩個飯市賺錢。但咖餐廳吸取二者之長，既有茶市，也有飯市，“4個營收時段，營收足夠飽和，邊際效益遞增，財務指標當然漂亮”。
做有誠意的加盟
到目前為止，咖啡之翼簽約加盟店幾十家。“以今年的影響力，加盟商做到500家肯定沒問題，但今年絕對不允許超過100家。”尹峰說，“我們要做有誠意的加盟，不盲目追求數量，而是不斷提升加盟店運營質量。”
大型餐飲要做很多客戶營銷甚至大客戶營銷，且船大難掉頭，而輕餐飲最大的優勢是調整速度快，反倒沒有遭遇風險和危機。“今年做加盟會相當順利，挑選也會更嚴苛，今年咖啡之翼加盟公司總部的精力重點放在培養加盟商上。加盟商都要先經過加盟總部系統培訓考核，合格之后，我們再去對他們加盟店的管理人員和基礎崗人員進行系統的理論和崗位實操培訓。加盟商需要將咖啡之翼的八大營運管理系統、五大手冊和13個工作站的標準化操作流程全部掌握才能回去籌備開業。”尹峰說，“我們不僅要教會加盟商團隊每個崗位的操作流程和標準，更要教會加盟商如何管理自己的利潤，通過ERP系統和咖啡之翼13年來沉淀和總結出的一整套先進的運營操作和管理系統，幫助我們的加盟商實現標準化操作和利潤的復制。”
“未來的路還很長，我們還要打造更有戰斗力的團隊，與更多熱愛咖餐文化、希望擁有自己咖餐廳的創業者們分享模式和經驗，咖啡之翼想做的是一種常態經營。餐飲本來就是細水長流的活兒，把內功、出品做好，把客戶群的需求調研清楚，永遠堅持就夠了。”
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本文來源： 營銷案例：咖啡之翼網絡營銷思維
