拉夏貝爾天貓旗艦店今年8月9日剛上線，他們是如何在雙11物流這個最大瓶頸上征服顧客的？百勝研究院帶著疑問走進(jìn)了拉夏貝爾發(fā)現(xiàn)了：“拉夏貝爾自其電商業(yè)務(wù)上線開始，就采用了打通線上與線下門店的O2O模式，并且明顯超出預(yù)期的盈利。”O2O雖然一直被眾多零售企業(yè)關(guān)注，但一直難以落地并看到實(shí)際效益，拉夏貝爾是如何做到既讓消費(fèi)者滿意又能保持盈利的呢？讓我們一起來揭開其中的奧秘：


跨越獨(dú)立電商時代，O2O一步到位

拉夏貝爾在做O2O前并沒有開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，在無電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的條件下卻“一步到位”地跨入了O2O時代。拉夏貝爾天貓旗艦店從一開始就沒有獨(dú)立電商庫存，而是采用“線上銷售，店鋪發(fā)貨”的模式，其商品和價格與線下保持一致，雙十一期間活動與線下也保持同步。本次雙十一，拉夏貝爾可以說是業(yè)內(nèi)首家：“參與店鋪數(shù)量高達(dá)310家，完成近3000萬元的銷售業(yè)績并實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)”。

就近店鋪發(fā)貨分散物流壓力，實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的用戶體驗(yàn)

正是由于拉夏電商無單獨(dú)庫存，所有訂單均由總倉或線下門店發(fā)貨。因此在雙十一期間很多企業(yè)和物流公司爆倉的情況下，拉夏貝爾則通過300多家門店同時發(fā)貨，且大部分訂單均為同城快遞。這不僅節(jié)省了很大一筆快遞費(fèi)用，還獲得了消費(fèi)者超預(yù)期的好評回應(yīng)。

設(shè)定共享利益，線下門店積極參與

O2O業(yè)務(wù)設(shè)計的難點(diǎn)往往在于線上線下如何進(jìn)行利益分配，而拉夏貝爾在這個環(huán)節(jié)具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，那就是其所有線下門店均為直營門店。因此其O2O業(yè)績由線上與線下共享，同時為了最大程度鼓勵線下所有角色都積極參與，每一筆由線下門店發(fā)貨的電商訂單業(yè)績都分配給了所屬店員、門店和區(qū)域分管機(jī)構(gòu)，因此店員們在雙十一零點(diǎn)過后就開始接單發(fā)貨。而能夠讓O2O這個鏈條上的所有參與者都獲益，則是拉夏模式的成功之處。

充分發(fā)揮品牌影響力，有效控制營銷投入

與大多數(shù)企業(yè)電商業(yè)務(wù)不同的是，拉夏貝爾天貓旗艦店從一開始就不具備任何價格優(yōu)勢，線上主打當(dāng)季貨品且與線下門店保持統(tǒng)一價格。這意味著拉夏貝爾對電子商務(wù)的定位：“為無法方便地到線下門店購物的消費(fèi)者提供另外一個便利的購買渠道。” 拉夏貝爾在線下就具有相當(dāng)?shù)钠放浦龋虼似洳⑽椿ㄙM(fèi)過多成本為天貓旗艦店進(jìn)行促銷及引流，憑借自然流量就獲得了穩(wěn)定的消費(fèi)額和利潤。同時也讓拉夏貝爾擁有了一批看中品牌而不是低價的高質(zhì)量線上顧客，所以他們的盈利是一個很自然的結(jié)果，同時也帶動了電商業(yè)務(wù)甚至是整個品牌更好的發(fā)展。

盡管拉夏貝爾的電商之旅起步較晚，但這并未成為其劣勢。從一開始就將B2C定位于企業(yè)O2O戰(zhàn)略格局之中，讓拉夏貝爾更加著眼于全局，并且充分運(yùn)用了其“全直營”這一優(yōu)勢，在組織安排、內(nèi)部動員、利益保障及培訓(xùn)機(jī)制上就能按部就班，真正跨越式地實(shí)現(xiàn)了O2O，這對如今電商還沒有起步的企業(yè)來講也是一種新的啟發(fā)。如果把當(dāng)下看做是拉夏貝爾O2O布局的1.0版本，那么在即將到來的2015年，拉夏貝爾的2.0版本還有哪些升級空間呢？

門店角色升級，實(shí)現(xiàn)店鋪級打通

此次的O2O場景中，我們看到線下為線上訂單提供貨品和配送，這僅是將門店當(dāng)做一個分倉來看待，而門店的展示、體驗(yàn)和服務(wù)等優(yōu)勢還沒有得到發(fā)揮，并且店與店之間還沒有連接起來，比如實(shí)現(xiàn)庫存的互通等。因此對于貨品快速的調(diào)配還不能給到流暢的支持。而在下一階段，門店可以真正升級成為一個功能完善的消費(fèi)觸點(diǎn)，完整展現(xiàn)品牌文化的陳列吸引更多顧客的眼球；導(dǎo)購能夠與消費(fèi)者發(fā)生更多的互動行為；售后服務(wù)在跨渠道間也能更加便捷，真正意義上做到消費(fèi)者的無縫連接。

逐步完善全渠道觸點(diǎn)和購物場景

建設(shè)多渠道及渠道觸點(diǎn)，并不是盲目地建設(shè)多一個的消費(fèi)者觸點(diǎn)，在對渠道建設(shè)的職能和成本都有了充分的認(rèn)識之后，才去具體實(shí)施渠道建設(shè)，更重要的是拉夏貝爾已經(jīng)認(rèn)識到并不是所有的場景對于企業(yè)及消費(fèi)者都是有價值的，那么如何選擇下一階段的多渠道觸點(diǎn)和購物場景，也將是接下來需要繼續(xù)探索和嘗試的重點(diǎn)。

建立具有互聯(lián)網(wǎng)思維的會員整合模式

消費(fèi)者需求無止境，而過去拉夏貝爾的會員體系管理還處于基礎(chǔ)階段，會員管理機(jī)制沒有能夠按照消費(fèi)者的心理需求去設(shè)計與管理，而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，如何建設(shè)一套適合于拉夏貝爾品牌管理下的會員互動體制將是下一步拉夏的重點(diǎn)與難點(diǎn)。

拉夏貝爾全直營的營銷結(jié)構(gòu)本身具有相當(dāng)?shù)莫?dú)特性，但這并不意味著拉夏成功的O2O模式不能被其他企業(yè)所借鑒，其跨越式的業(yè)務(wù)設(shè)計和對電子商務(wù)清晰的認(rèn)識及定位堪稱典范

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本文來源： 解密拉夏貝爾O2O