“造一個億級品牌只要一年？！”
這事真發生了！
繼成功打造互聯網品牌“茵曼”后，創始人方建華帶領其團隊，花了一年時間，將定位于“高端女裝”的姊妹品牌“生活在左”，從0晉升到年億級的高客單女裝品牌。
撥開神秘的面紗，這個曾經“雙十一”洗禮成長起來的互聯網先鋒究竟暗藏什么“造牌術”，使他能接二連三地打造出億級品牌。
先產品后商業
近日，茵曼創始人兼CEO方建華在其個人公眾微信號，以“生活在左”為案例發布了一篇《如何在天貓打造高客單價品牌》的“干貨”文章。他公開分享了其打造互聯網品牌的理念和實戰經驗總結。以下根據方建華的自述內容摘取整理：
好的產品自己會說話。“生活在左”創始人林棲認為：“生活在左”一開始的定位就是打造“不可復制的手工”這個核心產品力，所有的設計、研發都圍繞著追尋正在失傳的傳統手工藝上創新。在傳承中國傳統手工的精粹同時，給消費者制作設計大眾消費得起的高端棉麻服飾。
在管理上，團隊采取“產品總監+運營總監”雙驅動模式，說白了就是產品總監對產品的“美”負責，分享業績結果，而不是常規的運營主導機制。而品牌創始人必須具備對產品透徹的理解，能夠為消費者提供品質最好、性價比較高的產品，通過新商業思維和方式把產品介紹給用戶，給用戶帶來前所未有的體驗。
方健華這種“先產品后商業” 品牌塑造理念，與當下垂直細分品類的互聯網產品，有著異曲同工之妙，從特定人群、精細產品出來的東西，更經得起市場考驗。然而茵曼方建華的背后，追隨著無數個企圖靠山寨發家的“同行”。在天貓、京東，可以輕易找到近年新冒出來得N家“茵曼”“生活在左”的模仿店鋪或品牌，無論是店鋪的裝修，產品的風格都“如出一轍”。但是，方建華并不以為然。齊白石一言：學我者生，似我者死。
茵曼不排斥模仿，但模仿者總是一步跟不上，步步跟不上。而慢生活的時尚風格實際上是走自己的路，這是一種自我的風格，它區隔與傳統流行服裝的最大特性，也是跟品牌創始人及團隊密不可分的。如果模仿，結果往往只能是跟著茵曼走、跟著“生活在左”的步伐，最終除了破壞自己的運營節奏外，更可能“走火入魔”。
所以，即便衣服的款式可以做到形似，卻永遠模仿不了“神”。像“生活在左”堅持的“不可復制的手工”品牌初心和膽魄，才是真正打動顧客的。這個品牌所傳達的是速食時代對原創手工和情感的尊重，每一個細節上的用心、質感上的無可挑剔，對顧客的每一次關心都是品牌骨子里的氣質，這也是不可復制的品牌壁壘。
打造品牌的前提是明確要為誰而造。方建華以其高端女裝品牌“生活在左”為例，初始就定位于“高端棉麻”，鎖定的是社會上一群獨特的女性。她們事業穩定、審美成熟且具有一定的消費能力，擁有不隨波逐流的獨特認知。
“生活在左”的顧客對日常平臺活動并不敏感，而品牌本身也不是一個依靠參加平臺活動賣貨的品牌。早期，品牌更多追求的是用產品帶動品牌力，而非盲目追求銷售規模，跟風折扣、促銷。品牌的運營推廣是基于特定的消費群體，提供顧客真正需要的高附加值服務，與顧客建立類似粉絲甚至朋友的情感關系，形成社群經濟的效應。所以，相比其他淘品牌，“生活在左”的復購率和品牌忠誠度更高，且品牌的特點也更為明顯。
早期，方建華在內部還對集團品牌提出了三條鐵規：不盲目追求銷售規模，不盲目跟風折扣促銷，用產品帶動品牌力。
匠心下的用戶大數據洞察
品牌設計師與品牌運營團隊，近乎一半的時間投入在建立產品與顧客評價的分析系統中。目前，“生活在左”三項DSR動態評分，均高于同行60%以上，日銷量最高近一百多萬。三項評分包括產品品質、服務、物流，這三項也是行業公認品牌核心評價指標，品牌復購率也領先于同客單價的國內一線品牌，甚至國際服裝品牌。
對消費者實時跟蹤并迅速做出調整，無疑是互聯網品牌優于傳統服裝品牌市場運營的最好體現。通過對每個消費者軌跡、行為、及其生活形態（包括潛在的消費者）的把握。“生活在左”對消費者的信息不僅有了更全面的掌握，還能系統分析出顧客形態的變化，設計出高于期望的產品，把銷售精準度控制在高于同行的范圍內，同時也有效的解決了庫存積壓等問題，從而為億級品牌的打造贏得更多的空間。
對于產品與用戶關系，方建華在其出版新書《慢生活，快生意》曾透露，他投資或創立的品牌具有否決權的“三項指標”，分別是：
1、 品牌創始人本人必須對品牌有強烈的熱愛，要是個鐘情“瘋子”
2、 品牌必須有清晰的風格定位，專注其中而非一天一變
3、 為特定消費群體而生，不要想著做大而全。
對收購或者投資對象品牌，則必須有一群“鐵桿粉絲”的用戶，品牌的產品本身要具有吸粉能力，而好品牌要“富養”追求100%復購率。
李善友認為，極致、情懷、簡潔是互聯網產品的三個特性；馬化騰也曾提到，做互聯網產品的核心能力就是做到極致；而雷軍更是用小米證明極致對品牌的重要性；這一點同樣在“生活在左”充分地體現。
從品牌創建開始，“生活在左”追求的就是100％的極致復購率。尤其是對產品和用戶體驗上，每一個選擇與決定都是基于高目標考量，就是要讓每一個購買過產品的客戶“回頭”。為了達到100%復購率的目標，“生活在左”在產品設計研發和定價策略上下足了功夫，以平衡好顧客對品質的追求和價格考量的關鍵問題。
憑什么賣那么貴
目前“生活在左”的客單價在700-1000元左右，同時把定價倍率控制在價位高壓線下面。此外，“生活在左”除了擁有專業設計隊伍，與設計院校深入合作外；還到全國各地尋找傳統手工藝、與手工藝人合作，為消費者打造更多原創性的高端服飾產品。
據悉，傳統高端服裝品牌，定價倍率在10倍或以上，等于間接把商業成本轉嫁到消費者身上。這種畸形不健康的商業生態，通俗點講是赤裸裸的“宰客”。雖然與其地產渠道的屬性有莫大關系，對品牌而言，原來在消費者信息滯后時代，消費者只能被動接受高暴利商品。今天，商品和價格信息變得無比透明。“這種消費環境下，即便是躺在架上，你也未必能宰得著”。
在互聯網時代的消費環境中，愿意為大的倍率產品買單的人必將越來越少，傳統品牌商業應該從“一夜暴富”的心態中醒悟過來。真正想做好一個品牌，選取一個保證品牌正常生存、發展所需的合理定價才是品牌需要的。
女裝的風格、年齡的定位，可以有很多的差異化，女裝發展多樣化是必然的趨勢。按此前公開數據整理，匯美集團2014年總銷售業績約10個億，茵曼、初語兩個品牌單量級超5億。方建華在其微信公眾號文章中透露，“生活在左”業績達一個億，今年還將誕生三個過億的新品牌。
按這種規律發展，方建華的匯美集團在其已經孵化上線的11個品牌中，還將誕生更多億級品牌，且保持一定的盈利，相較那些多品牌擴張而言，方建華的“造牌術”也注重在產品極致的基礎上，對財務健康和品牌的可持續提出要求。
多品牌，如何下好這盤棋
匯美集團應用的“多品牌”的戰略布局，是殺傷力極大的一盤棋。
對于整個中國服飾品牌的市場格局，將會產生深入影響。多品牌戰略在一定程度上大大降低了品牌單一的風險，同時也為持續的增長和商業價值提供了更大的想象空間。
品牌隨著消費者多樣化的需求，在品牌風格和數量上的布局，可以構筑起集團未來的核心競爭力。匯美集團這種專注于互聯網特色品牌的生長模式，在整個中國乃至世界也極為罕見。其品牌模式的內核、可復制性、增長速度，相對比傳統線下品牌所需的10年、20年甚至更長遠的時間，其感受很像“高鐵”與“綠皮火車”的差距。
事實上，互聯網的效率以及品牌渠道的變化、從品牌商直接面向消費者接觸方式，本身就決定品牌力再一次重構。
這意味著方建華的企業，在未來可能有20個、50個，甚至更多的個性化品牌孵化出來，即便不是每個品牌都能達到10億的規模，整個匯美集團的品牌銷售額破百億，也是輕輕松松的事。
而要加速實現其品牌群的戰略布局，升級打造“時尚生態鏈”的目標，勢必要大量布局產業鏈，引進投資至IPO上市。有意思的是，在面對20多家投資方，創始人方建華最后選擇了一家傳統的上市服裝公司。顯然，他需要的不僅是資金或者互聯網基因（其本身就是一家典型的互聯網電商企業），搜于特線下的2000多家門店等渠道資源和對服裝行業的根深或許是匯美更看重的。
“生活在左”所屬的匯美集團前身是匯美服裝，創始人方建華1998年創立，從最初的ODM，到B2B，再轉型到B2C，他們用了十余年。而2014年創立的“生活在左”僅用一年時間就實現了億級品牌的突破。這除了互聯網大勢所趨外，更是因為其行業一流的供應鏈、IT信息系統、人才、市場資源以及得天獨厚的成長土壤。顯然“生活在左”及其姊妹品牌能一年里做到億級品牌，與其集團平臺的背后力量密不可分。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 一年打造3個億級品牌，聊聊方建華的”牌術“
