有些創業團隊都是產品一登場就能夠得到APPSTORE的推薦，迅速在app榜單上占據一席之地，未來能看得見一片光明。但對我做的往來而言面臨的是另一個問題，當產品的第一個版本未能取得預期的市場反應，第一炮沒打響后面應該怎么做？
我覺得這會是一個比較有意思的課題，是往來目前面對的，應該也會是絕對的大多數創業者會碰到的實實在在的一個問題。所以讓我們一起聊聊這個話題。
一炮沒紅看上去大家都能理解，不算什么大問題，但實際上可能會讓創業進入一個很敏感、尷尬的局面：產品不能從市場獲得支持和收入，數據也無法支持從資本市場獲得更多支持，原本的投入看起來更像是包袱而不是資產…一炮不紅從此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的創業公司的比例我想應該不會低于80%！
這個很容易理解：創業者的資源有限，如果第一炮、一鼓作氣還搞不定，就會出現“二而衰、三而竭”的困境！這很殘酷，看上去你只是小小的絆了個跟頭，但卻直接要了你的小命！
好吧，創業就是這么殘酷！但客觀上必定會有90%以上的創業者是不能一炮而紅的，假如、萬一不幸，你成了其中一員，你要怎么辦？
往來就不幸中槍啦！
往來科技成立于2014年10月，11月獲得天使投資開始運營，和所有初創公司一樣，經過三個月左右的開發，往來上線了第一個版本的產品，但經過小范圍的推廣的結果令人失望，用戶的留存率非常低，活躍用戶幾乎全部都是公司內部員工和親友，第一炮，我們沒紅！
在寫這篇文章之前，我并沒有能夠完全理解這件事情的殘酷性，是的，這應該是一件關系生死存亡的嚴重時間，我們必須立刻有針對性的反應！
第一步，首先要重新判斷我們創業方向是否有錯；
第一個要問的是我們的方向有沒有問題？基礎邏輯有沒有問題？這一點至關重要，如果我們面對的不是一個真實的市場，不存在潛在用戶的真實需求，那么過去的努力毫無價值，而未來的投入就更是一種浪費！
這是一個很考驗人的問題，很難客觀分析去否定自己創辦公司的價值，但如果事實如此那就需要我們有絕大的魄力壯士斷腕，正如無秘的創始人依然關掉仍然價值數億美金的公司所做的一樣：我們不能堅持去做一件自己知道是沒有價值的事！
同樣，我也問了自己這個問題，幸運的是，這個答案還像六個月前一樣能夠讓我激動萬分：禮尚往來體現的是人們在社交活動中對于對等付出的要求，是一個放之四海而皆準的基礎社交準則。越是觸及越基礎的社會規則，這個市場的價值和空間就越大！
第二個問題是現在是否是恰當的時間去做這件事；
即使是一些非常正確的事情，在錯誤的時間點也很難成功，如果我們的方向沒有問題，那么我們需要問自己，現實是不是恰當的時機呢？
反問往來，從B端市場來看，電商渠道已經成為瓶頸，幾乎所有的企業都在尋找新的傳播和銷售渠道，社交電商是大勢所趨。而禮物天然的社交和商品的雙重屬性，使之成為社交和電商融合的關鍵節點，在巨大的需求推動下，往來處在社交電商爆發的風口之上，這是正確的時間！
Ok，方向和時機沒問題，那就要好好認真反省一下到底犯了錯誤或者說那些方面做的不夠好，才導致了當下的失敗。
首先是團隊，世界上的事都是人干的，所以錯誤也都是人犯的，任何經營問題都必定存在團隊問題！
比如往來，第一個階段的團隊溝通和團隊搭建的路線就存在很大的問題，按照現在看來合理的團隊建設的路線是：先構建產品和技術團隊、然后是運營團隊、然后是市場和PR部門，而往來過于良好的預期，導致了市場和PR部門先于運營團隊，在產品和運營還不足以支撐的情況下進行了多個無效的市場合作，導致了資源的浪費，提高了企業成本，浪費了寶貴的彈藥；
其次，錯誤的路線導致了人員規模的無效擴張，往來在第三個月的時候人數達到了三十個人，人多了效率反而下降了，團隊的風氣和風格都出現了很不好的變化。這一點所有的創業者都需要警惕，一個和尚挑水吃是效率最高的，到兩個和尚抬水吃效率就降到了四分之一，到三個和尚沒水吃效率就無限趨近與零，最終只能是完蛋大吉。
第三是產品策略的問題，往來基于一個社會的底層規則構建了一個巨大的邏輯框架，但卻沒能為用戶提供豐富的場景，這一點其實是最致命的，對于移動互聯網創業公司而言，產品好才是真的好，好的產品能夠讓人忽視管理、市場、運營等方面的缺憾，但反之則不能。
一分析嚇一大跳！怎么辦呢？
首先是團隊調整，這應該是最困難的部分，我相信很多創始人都和我一樣，非常害怕面對這種局面。首先創業團隊的構成和成熟公司招聘不同，其中摻雜了非常多非商務的因素，人與人之間的關系不只是簡單的上下級和同事的關系，有著更多的情感因素。
但這一點我認為是最為關鍵的一步，一個創始人如果不能根據業務調整，大刀闊斧的進行團隊調整，敗亡幾乎不可避免。
做出這個決定很困難，往來在過去一周裁掉了所有我認為目前不是必須的部門，減員超過一半，道理很簡單：如果繼續下去公司完蛋了，其實是浪費了大家的時間，分開了也許公司和個人都還有機會，留的青山在，不怕沒柴燒！
第二個困難是團隊調整之后的士氣調整，產品的表現多少已經影響了團隊成員對公司愿景的判斷，大量的減員會進一步加大團隊的悲觀情緒和不安全感，這個時候就需要創始人和公司骨干成員能形成一致，與團隊成員大量的集體和一對一的溝通，快速的調整好團隊的狀態，并且要迅速在工作中表達出積極的變化。
第三個困難還是產品，產品出現的是質量問題還是邏輯問題？質量問題的話需要我們修改好質量不達標的部分，而邏輯問題則幾乎就是要求推到重來！對于大多數創業者而言，產品就是自己的孩子，從情感上很難承認產品出現了邏輯問題。因此我們需要首先假定產品出現的是邏輯錯誤，從最基礎的原點來重新推演產品。這個過程開始很痛苦，但價值很少，當我們從零開始推演我們的產品時，更多令人興奮的點不斷出現，產品邏輯重構的過程幾乎就是團隊信心重構的過程！
第四個困難是資金，當你推翻自己，重頭來過，需要的資金量倍增，但這個時候獲得新的投資的機會很渺茫，而之前的投資人也會變得更加謹慎，你會很痛苦的發現，你擁有比項目開始前更好的產品規劃和運營思路，但你缺沒有之前那么多的資金去實施它！
尋找新融資和游說老股東增資是一個辦法，但你還需要想想有什么辦法快點掙錢來養活團隊。
對于一個創業者而言，既要能夠發現不足，也要能夠盤點自己的資源，找出有價值的部分。當我們盤點往來的家底時，發現之前研發部門人數上規模客觀上為往來留下了一個規模超過大多數創業公司的基礎底層架構，這使得我們具備快速開發更具針對性的小產品并快速投入運營獲取收入來源的能力！基于往來禮物贈送的基礎功能，我們開發出一款針對創業公司給員工贈送小禮物的小應用微福利，目前已經進入內部測試階段，這種邏輯簡單、針對性極強的產品將保證往來一直能夠有可以投入運營的產品來保證收入！
另外，往來的市場部門也留下了有價值的“遺產”，與自動售貨機廠商友禮匯合作的第一臺具有許愿功能的自動售貨機已在北京靈境胡同上線，這個形式將自動售貨機的功能從售賣飲料轉變為將飲料作為贈品的互動媒體平臺，正在源源不斷的為往來提供用戶和基礎收入。
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本文來源： 你所賣的商品沒有一炮而紅接下來該怎么辦
