隨著大賣家的成熟以及傳統(tǒng)跨行業(yè)企業(yè)進入淘寶，普通買家運作跨行業(yè)店鋪難度越來越高，賣家開始更專注于某一行業(yè)做大做強。走，跟哥去做專業(yè)網(wǎng)店去！成了一句充滿蠱惑力的口號，吸引著越來越多的賣家進入與爭奪。多數(shù)專業(yè)網(wǎng)店因為產(chǎn)品淡旺季較為明顯，對團隊的功能性與彈性要求更多也更迫切，何謂彈性團隊？即團隊的戰(zhàn)斗能力伸縮性很強、團隊成員一專多能、成員之間有較強的相互輔助功能。
閑人野鶴與吐血勞模
做專業(yè)網(wǎng)店你經(jīng)常會遇到商品的季節(jié)性非常明顯的困境：淡季員工閑得蛋疼，旺季恨不得每個人都變成勞模。老板或者團隊的頭兒每年都在旺季的時候發(fā)愿：“等明年旺季來臨之前爺一定要加足人手。”但是旺季一過，看著一群群無所事事的員工又實在無法下手招人。
其一，加人會增加成本；
其二，人都有找事做的天性，馬克思他老人家都說過“勞動會成為人的第一本能”，忙的時候人會找正事做，閑的時候人也會找事情做。當員工很閑的時候指不定會找出什么事情來做，有正向積極的，也有可能會是不那么積極的。這個時候加人確實很可能會導(dǎo)致非健康的亞企業(yè)文化的蔓延；
其三，很多店鋪都實行了績效考核，其中最重要的KPI指標可能就是單人銷售額。這個指標直接影響了員工的收入，而旺季轉(zhuǎn)淡季的時候正是員工收入大幅減少的時候，這個時候加人導(dǎo)致減工資會誘發(fā)員工內(nèi)心的不滿，導(dǎo)致團隊氛圍變差，造成人員流失，最終得不償失。
淡季與旺季之間，閑人與勞模之間，你找到了平衡的方式嗎？
解決以上問題有一個比較短平快的辦法：互補產(chǎn)品。比如原先是賣貼身服飾的，到了冬天銷售額會猛增，到了夏天便是淡季，所以在夏天去找一些涼席來賣，以平衡團隊工作量。這雖然不失為一個好辦法，但是也存在一些問題：比如潛在的庫存風險及其引生出的資金風險。還有很重要的一點，這和網(wǎng)店的專業(yè)性趨勢相違背，會比較大的占用老板及相關(guān)人員的精力，搞不好還得專門招這些產(chǎn)品方面的專業(yè)人員（在冬天再次造成人員閑置）。一旦小有所成，這種行為還可能會上癮，增加了一類產(chǎn)品又增加另一類……對于既得利益，做減法的難度是遠遠超過做加法的，一旦失去對企業(yè)發(fā)展的控制節(jié)奏，企業(yè)的長遠道路會越走越窄。
打造彪悍生命力的彈性團隊
有沒有更好的方法來解決季節(jié)性生意的人員配置難題呢？建設(shè)彈性團隊可能是一個不錯的選擇。何謂彈性團隊？即團隊的戰(zhàn)斗能力伸縮性很強。
彈點1，團隊成員一專多能，成員之間有較強的相互輔助功能，一旦一方吃緊，其他職能崗位的人能幫他解決基礎(chǔ)性的工作，讓吃緊崗位的成員能集中精力去應(yīng)付核心問題；
彈點2，不同崗位的成員在做自己的工作的時候能較好的考慮其他崗位的特性，預(yù)防其他崗位因自己的問題可能出現(xiàn)的情況，幫助其他崗位節(jié)省時間；
彈點3，團隊成員在自己崗位的單兵作戰(zhàn)能力較為強悍，女人可以變身為美少女戰(zhàn)士，男人可以變身為施瓦辛格，補充一點，團隊氛圍融洽，成員樂意承擔責任。
請記住一句話：團隊永遠不是招聘出來的，是磨煉出來的，招聘來的叫團伙，磨練出來的才是團隊。而且線上銷售碰到的問題線下同樣也會碰到，線下的銷售前輩們早就說：淡季練兵打基礎(chǔ)，旺季銷售賺鈔票。
普通團隊是怎樣崩潰的
先問個傻乎乎的問題：我們工作是為了什么？
智商基本正常的人想了想應(yīng)該都會覺得是為了有所得，包括錢和前途。如何能有一個美好的前途？自己得有能力。OK，如果員工認可這一點，那么對于打造彈性團隊的第一特點就有了基礎(chǔ)。
就我所在的團隊來說，團隊中的每個人都對其他崗位的工作蠻感興趣，如果有機會的話，他們都愿意去輪輪崗，學點新鮮的事物，在淡季的時候，我們正好可以讓團隊成員有機會進行崗位輪換和做崗位之間的相互培訓。所以現(xiàn)在，我們的客服能摳圖，我們視覺設(shè)計師能打包，我們的運營會做客服，我們都是圣斗士。
STOP，彈性團隊到底跟普通團隊有什么區(qū)別？以下播出兩段普通團隊崩潰的精彩畫面詳解。
故事A：產(chǎn)品換季時，視覺設(shè)計師的倒掉。
設(shè)計要做版面要摳圖本來就忙，一會客服反映產(chǎn)品描述顧客不明晰，要改；一會編輯說文案還可以繼續(xù)優(yōu)化；一會運營說有資源位，需要做圖并需要渲染店鋪氣氛……所有的人都找他，然后他開始暴躁起來，做出來的東西也漸漸沒質(zhì)量。
風格不統(tǒng)一、顧客視覺引導(dǎo)路徑不夠優(yōu)化、模特臉上的痘痘沒有PS掉……團隊其他成員對他的抱怨開始出現(xiàn)，老板對他近階段的工作開始不滿意，而他也開始抱怨工作強度過大，老板不加人不加工資，惡性循環(huán)。
故事B，常成功的促銷活動之后。
后勤被壓力測試，團隊領(lǐng)導(dǎo)為了緩解后勤壓力，號召其他崗位的同事前往救火。迫于領(lǐng)導(dǎo)淫威，所有人都去了……不久，客服開始找領(lǐng)導(dǎo)說售后咨詢暴增，要求回崗；倉庫說，客服不熟悉貨品，組貨出錯率很大，倉庫面積有限，工作操作臺有限，而且這幫做銷售的太能講話了，他們在反而影響效率。領(lǐng)導(dǎo)讓客服撤了，運營一看客服撤了，開始嘟囔了：我們要做效果跟進，還得在這里打包。視覺設(shè)計師也開始嘟囔了，我們也有事情的，又不是閑得慌。倉庫的同事聽到了，也抱怨：一下子做那么多，我們哪里處理的完？策劃活動的時候根本不來考慮我們的，不來詢問我們，明天請病假！
對上面的故事我們做個簡單的分析，故事A的設(shè)計師上新的時候工作時間有多少是在摳圖上？是不是占了很大比例？摳圖是個細活，但不是個難活，當一季末另一季未開始的時候，銷售往往處于低谷，這個時候客服是不忙的。如果客服能摳圖，設(shè)計師把圖片一分下去，他的工作量驟然減少，工作質(zhì)量必然上升，各種負面因素都會少很多。
建設(shè)彈性團隊獨門法則
首先，我們想建立彈性團隊，人是第一位的。對于招聘條件，經(jīng)驗不是第一位的，重要的是目標任選要需具備好學、勤奮、樂于助人的特點。好學，才會愿意去學習新事物，勤奮，在大工作量的時候才能抗的起；樂于助人，愿意去幫團隊成員做事情。
其次，團隊崗位要開放，同時團隊成員在享有充足的成長空間的時候，也要告知他們，要給團隊平衡能力的機會，不能到最后大家都會摳圖，但沒有人會打包。給個小建議，在做團隊能力平衡的時候，可以要求相近環(huán)節(jié)和KPI關(guān)聯(lián)度大的崗位做崗位輪換，比如：銷售環(huán)節(jié)和發(fā)貨是相近環(huán)節(jié)，后勤會影響客服的KPI，就可以要求客服必須要會發(fā)貨。這樣做的好處是崗位間在相互支援時有動力，在對其他崗位做支援時能發(fā)現(xiàn)自己工作的改進點，對別人的工作理解更深。
第三，輪崗培訓。我說你聽——我做你看——你做我看——你說我聽，就這么借鑒。在不斷的相互培訓過程中，既提高了總結(jié)能力和帶新能力，最后提高工作質(zhì)量。
第四，壓力測試和比武。壓力測試即為用瞬間大增的工作量來測試團隊對突如其來壓力的承受能力，比如參加類似“雙十一”這樣的大型促銷活動。經(jīng)歷過“雙十一”考驗的團隊對一般的促銷都用藐視的眼光去對待的：老子大場面都經(jīng)歷過了，這點小風小浪的真是小Case。
第五，規(guī)范化、制度化的操作。舉個例子，如果用對貨品實施庫位管理和出入庫掃描管理，那么我們可以讓燒飯的阿姨在五分鐘之內(nèi)學會如何打包配貨，在我們勞動力實在不足的時候，到外面請人幫忙也會變的非常容易。
別再糾結(jié)淡旺季崩潰的轉(zhuǎn)換，也別再抱怨團隊人手不足，“世上無難事，只怕有心人”，你要相信彈性團隊不只是傳說，有心人皆能煉成。
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