員工對商品的專業能力的抽查，員工在崗位上首先對商品的知識要講清楚，講不清晰也是一種淘汰。同巡場一樣，是一種考核，而不是一種表面上的事情，要往深里挖內容，就像有規律的盤點一樣。比如一個班長，有十個員工，要在一個周期的時間里在巡場的時候對所有員工進行抽查，每天抽查的內容有幾個不同的分項，每種分項他的員工在周期內都能得到抽查。像這種抽查也是在鞭策員工向哪個方向上成長，得到哪方面的引導。
我們目前正在梳理公司的文化，文化體系梳理好之后，各個部門相關的政策建立都必須要跟上，梳理文化體系最重要是要變簡單，讓大家更了解，更直觀。這樣就是要建立一個比較規范的營運體系，整個企業是靠這種系統進行發展的。所有的工作就像這個巡場標準一樣，就是按標準執行的，每個崗位都一樣。通過各個方面表現出來的結果去做分析，是一個量化的標準，到時候每個部門的銷售是多少，毛利是多少，各項分類的占比，各項單品的占比，最終歸結到一個單品的管理，人也一樣，歸結到單人的管理。
公司的每一個人都要有自己的規劃，有自己工作狀態的數值，就像表格一樣，你打開這個人的時候要顯示他的工作狀態是什么樣子的，專業能力是什么樣子的，有數據分析，有一個量值，直接就能看的出來這個人的優點和缺點，這樣一個團隊也顯得越來越清晰。一張表，在大方面有紅黃藍好幾種顏色就能看的出來這個團隊就在哪個層面上，往這個方向上去做，當我們所有體系連接起來的時候，我們的企業在以后的發展過程中也會越來越輕松了，因為方向更清晰了，人就不迷茫了。但是我們現在所涉及的部門比較多，分類太多，想簡潔就變得很難，所以我們要梳理道理往每個部門里輸送。只有這樣每個人才知道自己的方向，無論是哪個部門，要對自己的五年規劃，十年規劃，十五年規劃等等將來的方向很清晰。五年的時候達到哪種程度要把標準列出來，專業知識是什么樣子的。打個比方說茶葉，五年以后要達到什么樣子，要了解中國的茶葉和世界的茶葉分類，能夠到達五十分;十年以后，專業能力能達到80分，對茶葉的辨別和分類的能力，茶葉適應的人群等等都很熟悉，。這就需要對自己有一個預想，你未來會是什么樣子。比如說我的賣場，五年以后它會是多大的平方，區域怎么劃分，商品的品類怎么劃分，每個區域單品的質量和功能是怎么組合。所以只有你有很清晰完善的戰略規劃，又非常的喜歡這個事業，通過規劃去制定相關的政策去實施，才能一步一步的去實現目標。
就像我最大的規劃是希望我們的人的收入狀況是什么樣子，幾年以后是什么樣子，我們企業現在就在朝著這個方向走。但是很細的事業的規劃，工作分類的規劃我沒去有做，我更多的去做的是道理，去經營這個道理。再過幾年可能我就脫離這個企業了，去寫文化，去制定體系引導人們的思維方式，希望人們能從現實的文化當中走出來，活的更自由，更個性一些。就像你們一樣，明白的越多了，我就想讓你們走到國外去，去感受，給你們講已經不行了，只有你們整批的出去，一次去十幾個人到新西蘭，到美國等等。不要只想著旅游，是單獨的我們組織的一個團體去交流，去學習，去真實的感受他們的世界，比我回來給你們說更清晰。這樣一個道理就是讓大家感受到我們應該怎么樣去活。
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本文來源： 于東來經營之道：看胖東來如何做戰略規劃
