麥德龍 走出“迷茫”期了。
“如果沒有100%可行的把握，我們是不會輕易這樣做的。”5月19日， 麥德龍 中國區電子商務事業部總經理陶源在媒體發布會上說。他指的是 麥德龍 最新升級的電商平臺—一個購物網站metromall.cn和一個叫做“拍客”的App。
“100%可行的把握”透露出德國企業特有的保守和謹慎。或許這也可以解釋，為什么沃爾瑪在中國開了400多家門店，家樂福也開到200多家，而 麥德龍 至今才有80家門店。目前， 麥德龍 在全球26個國家有750多家自助式批發商場。
盡管這3家外資零售品牌在經營模式上有區別，但它們都是在1990年代中期進入中國市場的。
這次發言已經是席龍(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中國區總裁以來，第三次站在上海錦江飯店的小禮堂向媒體解釋 麥德龍 最新的戰略布局了。錦江飯店是 麥德龍 的企業客戶之一。
過去一年， 麥德龍 看起來積極了一些，具體的變化從2014年4月開始。席龍對 麥德龍 中國原有的經營結構進行大幅度的改革，宣布把未來的發展重心集中到電子商務、商貿支持、福禮產品、食品分銷、現購自運批發商場這五大業務上來。
其實，福禮產品和現購自運是 麥德龍 從1996年進入中國市場便確定的商業模式。自從1964年成立以來，“現購自運”就是這家德國零售公司的核心特色，該公司的全稱就是“ 麥德龍 現購自運”(Metro Cash & Carry)。它所屬的 麥德龍 集團也涉及大賣場、百貨、消費電子賣場業務，但現購自運的收入占比達近一半。
你可以把它的經營模式簡單理解為：針對企業客戶的倉儲式批發業務。這是 麥德龍 和沃爾瑪們最大的區別。
看起來，席龍只是把 麥德龍 中國拉回到原點。很長一段時間以來，它在自己這一核心戰略上，舉棋不定。
席龍已在 麥德龍 工作了20多年，但他的官方簡歷上，有一點被加以強調：他曾成功實現俄羅斯和波蘭市場的業務逆轉。在此之前，他是 麥德龍 現購自運全球COO，職責中就包括接受管理中國的運營事務匯報，對亞洲文化也十分了解。
在這一輪改革之前， 麥德龍 的業務條線還包括大宗采購、餐飲、工廠和客戶銷售。與之相對應的業務目標是“做全領域專家”。中國區前任總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)曾在 麥德龍 內部反復強調一件事：“不要試圖教育你的客戶。”
何哲偉做了大量努力去滿足所有客戶和潛在客戶的各種需求，比如用“很多討論”來說服德國的管理層和董事會，讓他們同意過去僅從事自助式批發業務的 麥德龍 在中國開展送貨業務，允許在全球其他市場只接待企業客戶的公司在中國發展個人客戶，并成功在2012年實現B2C業務在總銷售額中的比重占到50%。何哲偉被認為是當時歷任 麥德龍 中國總裁中最大膽的一個，他開創性地在一年內開出了12家店，至今都是 麥德龍 內部一個無人打破的紀錄。
2012年至2013年間，零售市場的不景氣影響到了該領域內的所有參與者，沃爾瑪曾用“一場徹底的災難”來形容銷售慘狀。 麥德龍 集團隨即宣布在全球范圍內大規模削減成本，并在歐洲市場不斷關店“瘦身”。不過，2012年 麥德龍 中國區的銷售額達到18.9億歐元(約127.7億元人民幣)，與上一年相比實現了23%的增長，這讓急于尋找新的利潤增長點的 麥德龍 集團開始把中國列為重點關注市場。
不過，要在不利增長的大環境下加速開店， 麥德龍 中國不再“頑固”堅持自建土地經營商場，而是以較節省成本的租賃與購買土地相結合的方式繼續開店。在企業的管理系統中，嚴格控制財務支出、開源節流，是實現業務穩步開展和業績持續增長的關鍵。這樣的做法還包括降低人力支出，縮減商品采購的運輸費用等。事實上，中國區的大規模開店也在很大程度上給 麥德龍 的資金鏈帶來壓力。
要在控制財務支出的同時加速開店并實現盈利，席龍不得不重新分析 麥德龍 中國的業務架構。“我們把重心聚集到這五大業務上來，是為了不把戰線拉得太長。”他說。
新升級的電商平臺也是基于這一基本要求而重新建立的。 麥德龍 此前采取的做法是投入大量資金建設專門的倉庫為電商渠道供貨，再建造專門的物流系統，試圖使電商成為新的單獨的業務體系，由統一的電商平臺向全國的電商客戶供貨。
“但那樣的目標客戶群就集中在了稍微低端一些的客戶，而不是現在的高端客戶群。你可以設想一下，如果我們有一個在烏魯木齊的客戶通過電商訂購一桶油，物流成本得有多高，”席龍對《第一財經周刊》說，“這并不是我們想要的東西。”
麥德龍 倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業態，這一模式之所以能成功，是因為省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證超市低成本高效率運作。而要實現一個獨立的電商平臺有效供貨， 麥德龍 必須建立專業團隊去運營。顯然，這種做法會在極大程度上浪費 麥德龍 本身的優勢資源。另一方面，建立專門的團隊也意味著人才成本的上漲。
“在競爭激烈的各種情況下，實際上許多電商公司是沒法盈利的。”席龍認為，既節省成本又能在一定程度上確保盈利的辦法，是借助已有資源把電商發展為主營業務的延伸，并讓電商團隊跟公司內部各個部門融合起來。
席龍的首要任務是找到一個深入理解電商如何運作的人才來統一管理他的團隊。他找到了陶源，后者此前在正大集團負責電子商務的運營工作，此后又對 麥德龍 電商和技術部門進行了一次大規模的人員更換，但團隊人數并沒有擴充。這是最快速有效的調整部門工作能力的方式，也是控制人才成本的舉措。
另一個方法是成本分攤。整個電商系統的開發由 麥德龍 全球不同市場的電商和技術團隊共同開發。“原本可能需要一個很高昂的開發成本，但我們的實際開發成本出奇地低。”陶源說。他詳細展示了這項“低成本”的開發成果。
很明顯的一點是，專業顧客得到了重視。在新的網站頁面上，“專業客戶精選”一欄被擺在最顯眼的位置。根據陶源的說法，這是顧客點擊量最多的功能區之一。 麥德龍 在后臺的工作就是幫這些顧客找到購買方案。“不論是酒店、食堂，還是商超，每個顧客的商品瀏覽習慣都有傾向性。比如，酒店客戶會瀏覽生鮮產品，小商超則會看餅干牛奶一類的產品，”他說，“我們的工作就是用背后的大數據分析出顧客一上線就能看到他們可能想要購買的東西。”
此前的發展道路盡管崎嶇，但的確給 麥德龍 積累了資源。會員制的經營模式幫助 麥德龍 收集了從1996年進入中國市場至今的400多萬條會員信息。此次電商平臺升級完成后，也能借此全面打通數據鏈。所有商品數據都與線下門店同步，涵蓋超過2萬個商品。
“我們是為專業客戶服務的。”陶源不止一次強調這一點。準確地說， 麥德龍 是為專業客戶專門開發了新的電商平臺，而個人客戶的訂單則會交給順豐、宅急送等第三方物流公司來完成。如果專業客戶一年在 麥德龍 購買商品的總額超過500萬元，陶源還打算專門為它建立一家網站，提供定制化的商品呈現。
除了保持網站與門店價格實現階段性完全同步， 麥德龍 還打算給專業客戶提供一點可能有用的商業信息，比如告訴你跟你同一類型的顧客、你的競爭對手和同行，他們的圣誕節菜單里都買了些什么—基于顧客的企業屬性做推薦，而不是像京東和1號店等電商根據顧客的收入、年齡、性別做推薦。
為了讓電商不像傳統意義上的電商，并使整個電商業務依附于原有的現購自運商場批發體系， 麥德龍 做了一些退讓。考慮到縮短物流時間和保證商品質量，在網上商城下單的商品會由線下商場直接出貨。
但這也帶來一個問題：規定顧客使用距離最近的 麥德龍 商場，還是允許他們自由選擇由哪一家商場出貨?“我們找以往商品備貨比較多、打過交道的專業顧客做了許多內部溝通。猶豫了一段時間后，我們還是決定把選擇哪一家商場的權利留給消費者本身。他可以自己任意組合，也給他更多可能性的體驗過程。”陶源解釋說。
“不要試圖教育消費者”是何哲偉留給 麥德龍 中國的一條“真理”。
重新回到 麥德龍 擅長的軌道后，實現業績增長成為重要的任務。為此， 麥德龍 首先要知道顧客的痛點是什么。
在 麥德龍 商場，顧客往往會購買大量物品，然后遭遇排完結賬長隊才發現忘帶會員卡的尷尬局面。此外，也存在推車過重而轉彎困難，運送麻煩，標簽太復雜看不懂，購物主要靠周末平時只能記清單等各種情況—總之，問題林林總總。
從2014年10月開始， 麥德龍 開始大規模改造舊商場，向顧客提供更多針對性服務。比如開辟舒適的休息區，提供免費自助咖啡，配備電腦、打印機等服務設備，用于查詢商品信息和打印訂單。此外，為餐飲類專業客戶和專業廚師提供交流的平臺，設立專門的“福利禮品館”，提供個性化包裝方案等多種定制化的福禮服務。如果之前在 麥德龍 購買的產品送修，期間顧客還可以免費租用 麥德龍 店內的相應的備用產品。
“一些商場見效快一點，有些則需要一點時間。”席龍說他相信全部店面改造這項工作能“帶來至少一半的利潤。”
事實上，新的App“拍客“也是為了解決這些問題而生的。掃碼是它的核心功能，與會員卡綁定的同時，可以在任意時間下單，免去各種現實購物過程中的麻煩。
“發展這些不同的渠道，最終都是要整合在一起的。”席龍向指出。
“拍客”的一大“隱藏”功能是能夠讀取 麥德龍 歐洲市場各大門店的商品條碼，這顯示了 麥德龍 更大的野心—經營跨境電商。“跨境電商應該也是O2O的，而不是一個在海外的遙不可及的東西。”陶源指出，“海淘是繞過了海關的監管，在做跨境電商之前，我們做了半年時間的調研，跟自貿區的海關和官員做了大量溝通和討論。”目前廣州自貿區的 麥德龍 商場已經開設“跨境商品展示區”，把品種繁多的3700多個歐洲商品分批引入中國。顧客只需站在展示區前，拿起手機用App“拍客”掃一掃商品條碼，便可下單。同樣的展示區接下來也會在上海自貿區的門店開設。
分批引入歐洲商品能幫助 麥德龍 降低試錯的風險和成本。“我們并不希望引進的產品不符合中國人的胃口，也不希望包裝太大或太小。在把產品引進中國的同時，也配合跨境電商的上線。”陶源說。
盡管 麥德龍 并沒有準備放棄個人客戶，但一個很明顯的趨勢是， 麥德龍 正在重新把發展重心放回企業客戶身上，想盡辦法吸引并留住新客戶。
席龍觀察到的一個現象是，一些大型企業的食堂每天采購量十分驚人，例如海信集團每天要滿足2萬員工就餐的食品采購需求，而依靠 麥德龍 的單一門店已無法實現供給。
2014年6月， 麥德龍 在青島開設了首家食品服務配送平臺(Food Service Delivery, 簡稱FSD)。這一全新的戰略性渠道專門為餐館、酒店和食堂等專業客戶提供精準的定制采購和加工服務。為配合這一渠道的上線， 麥德龍 對超過22萬名客戶舉辦了200多場培訓和100多場客戶論壇。
“你要有亮點去娛樂你的消費者。”席龍向《第一財經周刊》解釋說，這是他籠絡目標消費者的慣常做法，比如舉行廚房爭霸賽以聚集200多家企事業單位的食堂廚師，開展創業大賽以把獨立的中小企業客戶收入囊中。
事實上，中小企業客戶一直以來都是 麥德龍 的主要客戶之一，在中國，由雜貨店、小型超市和小賣部等構成的中小企業客戶數量超過13.3萬家。
為了鞏固它們與 麥德龍 的長期合作關系，席龍甚至準備在商貿支持業務的基礎上，試水特許加盟。在上海普陀店的邊上， 麥德龍 于去年11月開設了一家叫做“合麥家”的便利店，加盟商可以從 麥德龍 進貨大部分商品，但并非必須100%經營由 麥德龍 供貨的產品。
此外，另一種相對較為松散的模式也在考慮， 麥德龍 負責提供經營經驗方面的支持，充當這些門店經營者的“導師”。如果合麥家試水成功， 麥德龍 就準備把便利店模式推廣出去。
實際上，改造商場、設立食品分銷渠道、升級電商、開便利店的目的都是一樣的—增強目標客戶與 麥德龍 之間的黏性，讓利潤來源變穩定。這一點甚至從 麥德龍 slogan的更換中也能看出來，替代過去的“行家之選”的，是“你和 麥德龍 ”。
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本文來源： 麥德龍中國門店僅80家 為何少于沃爾瑪家樂福？
