2017年開春， 便利店 這門慢生意突然火了。
國內知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務有限公司(以下簡稱中商惠民)對外宣布，完成對號稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰(zhàn)略投資并實現(xiàn)控股；去哪兒網(wǎng)前兩大高管殺入 便利店 領域：創(chuàng)始人莊辰超3億美金重倉便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國零散小雜貨店的比價平臺貨圈全；家樂福在華成立投資公司聚焦 便利店 ……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯(lián)網(wǎng)新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。一時間，各類分析評論甚囂塵上，甚至有人將之比擬為2016年的共享單車。
但把視線從新入場玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現(xiàn)出來——行業(yè)已有的玩家中活得不錯的其實并不多。
除了經(jīng)營了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實現(xiàn)盈利外，大多數(shù)國內 便利店 還處在前期投入階段。“彎腰撿鋼镚”，有人這樣形容它的吃力不討好。
從某種程度上來看，目前國內 便利店 行業(yè)似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動想進來。
新的入場者會帶來怎樣的新血液，傳統(tǒng)勢力會如何應戰(zhàn)， 便利店 這瓶老酒能在新浪潮中玩出新花樣么？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項目“便利蜂”與 便利店 行業(yè)，再一次成為輿論熱議的焦點。
據(jù)公開報道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創(chuàng)，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現(xiàn)已在北京中關村地區(qū)開設了5間門店，有傳言稱其在年內將門店數(shù)拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統(tǒng) 便利店 有所區(qū)分的是，便利蜂用自主研發(fā)的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業(yè)務。在購物的全程中店員無需過多參與，他們更多的起到輔導用戶使用App。
當然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可 便利店 ”成功眾籌融資百萬元，校園O2O 便利店 “門口頭”獲1000萬元融資、 便利店 O2O平臺59store獲3000萬元等例子。
數(shù)據(jù)也證明了資本的狂熱。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)于2015年發(fā)布的《中國 便利店 發(fā)展報告》指出，2014 年全國 便利店 銷售額同比增長25.12%，門店數(shù)同比增長21.96%，而百貨和超市業(yè)態(tài)的增幅僅為個位數(shù)。 便利店 是唯一保持兩位數(shù)增速的實體零售業(yè)態(tài)，呈現(xiàn)出逆勢增長的勢頭。
有觀點認為，便利蜂的核心價值點在于構建新的供應鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應商主要是所銷售的產(chǎn)品和品牌的新，最終構成新的供應鏈體系會跟全時、7-11等競品有非常大的不同，這個新的供應鏈體系將是便利蜂的護城河。
一位接近 便利店 行業(yè)的投資人士告訴電商在線記者，此前國內沒有大資本和具備優(yōu)秀的管理、運營能力團隊進駐 便利店 行業(yè)，大多 便利店 以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發(fā)展，效率較低。因此，一旦有大規(guī)模資金介入并整合資源，市場的想象空間還是相當寬廣的。國內 便利店 需要解決的是提高解決需求和供應管理能力。
城內：漫長投資回報周期、跨區(qū)域擴張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰(zhàn)略投資并控股后，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時掌上 便利店 。基于現(xiàn)有的社區(qū)小店進行改造，沒有了選址開店這些復雜的重資產(chǎn)流程，利用小店現(xiàn)有的人工，庫存和店鋪面積去實現(xiàn)線上線下的融合。
與傳統(tǒng) 便利店 賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區(qū)小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供供應鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。
張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務，如供應鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區(qū)小店來完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應商貨款等風波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問題時，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對公司的定位不清晰所致。一開始，公司內部曾對自身定位并不明確。攜互聯(lián)網(wǎng)工具進軍傳統(tǒng)行業(yè)的O2O互聯(lián)網(wǎng)公司公司、生鮮電商、零售 便利店 。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規(guī)劃人力及相關資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照 便利店 的要求來規(guī)劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區(qū)域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可復制性。只有在一個區(qū)域形成優(yōu)勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節(jié)，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過的坑其實折射出了互聯(lián)網(wǎng)領域的玩家進入 便利店 行業(yè)共同存在的問題。
如果說以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的 便利店 不能說明整個行業(yè)的情況，那么早年進駐中國，并在全球范圍內獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國 便利店 目前的行業(yè)圖譜。
記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，盡管7-11是全球市場上 便利店 行業(yè)的龍頭，但在中國市場所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂觀。
持7-11 25%股權的王府井在2015年半年報披露，柒-拾壹(北京)有限公司實現(xiàn)凈利潤為-284萬元，盡管公司在2015年全年實現(xiàn)扭虧，但從2016年半年報來看，凈利潤虧損額為近年最高，達到了715萬元。
此前有業(yè)內人士對7-11在中國的虧損進行分析：由于租金、人工成本越來越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據(jù)悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬元左右，相較其他品牌或者社區(qū) 便利店 而言，成本過高。
新玩家看中的是慢生意衍生的大生態(tài)？
其實，不論是不管是早年經(jīng)過O2O浪潮入場的玩家，還是傳統(tǒng)線下重資產(chǎn)的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進。
在談及包括愛鮮蜂在內的 便利店 業(yè)態(tài)如何盈利時，張贏認為，只有 便利店 到了一定規(guī)模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應鏈、物流還是運營能力，效率都被發(fā)揮到極致，才能實現(xiàn)盈利。“ 便利店 是慢生意，但是個好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續(xù)入場玩家的注意力。那么，這個重資產(chǎn)、投入期長、跨區(qū)域擴張難的行業(yè)為何是門“好生意”呢?
新玖商業(yè)發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理王坤認為，從投資的角度來看，如果有一個優(yōu)質的終端，上游可以去投食品企業(yè)，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業(yè)。將來的現(xiàn)代 便利店 ，現(xiàn)代社區(qū)超市在產(chǎn)業(yè)鏈，供應鏈可以形成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈具備了未來新零售的概念。
王坤還認為，未來中國新零售行業(yè)將有兩個突破，一個是社區(qū) 便利店 ，要求有生鮮的核心能力，以及現(xiàn)代 便利店 ，要求有來自供應鏈側包括中央廚房在內的強大研發(fā)能力。這兩條有差異化的供應鏈構成了未來 便利店 的社區(qū)超市護城河。
和傳統(tǒng)的社區(qū)超市和 便利店 形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發(fā)能力，還包括快捷物流以及精準的基于數(shù)據(jù)分析的訂貨技術。因為在一年四季不同的溫度下，需要訂的產(chǎn)品種類sku和數(shù)量是不同的。“我曾經(jīng)跟一個傳統(tǒng)零售企業(yè)的董事長講過，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因為你的動銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時，王坤還認為，現(xiàn)代 便利店 和社區(qū)超市的方向并不是和大賣場去拼SKU完備性或供應鏈成本的空間，而是應該走產(chǎn)品差異化的道路，一定要消費者體驗到近且便利，在這個層面上很多傳統(tǒng)的零售企業(yè)并沒有做到。
這意味著，作為傳統(tǒng) 便利店 精耕細作的代表，7-11依然認為在進一步挖掘消費者需求上仍有發(fā)揮的空間。
同時，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價值，也是新零售趨勢下的終端效應。
此前有媒體報道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業(yè)務的終端，收集和整合大數(shù)據(jù)，并在未來發(fā)力供應鏈金融，發(fā)揮新零售經(jīng)濟價值。
其實，不論城內城外，留給眼紅 便利店 這門生意的玩家，都將面臨更為嚴峻的競爭。
目前全國 便利店 品牌已達到262個，上海、深圳、南京的 便利店 品牌均超過了10個， 便利店 在保持高速發(fā)展的同時，競爭壓力也在進一步增大。
愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對于 便利店 行業(yè)終歸要回到其商業(yè)本質，即如何提升技術、運營、生產(chǎn)的效率從而提高整個價值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經(jīng)的過程，不管是前者還是后者，都要始終遵循 便利店 行業(yè)的規(guī)律。”
國內知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務有限公司(以下簡稱中商惠民)對外宣布，完成對號稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰(zhàn)略投資并實現(xiàn)控股；去哪兒網(wǎng)前兩大高管殺入 便利店 領域：創(chuàng)始人莊辰超3億美金重倉便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國零散小雜貨店的比價平臺貨圈全；家樂福在華成立投資公司聚焦 便利店 ……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯(lián)網(wǎng)新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。一時間，各類分析評論甚囂塵上，甚至有人將之比擬為2016年的共享單車。
但把視線從新入場玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現(xiàn)出來——行業(yè)已有的玩家中活得不錯的其實并不多。
除了經(jīng)營了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實現(xiàn)盈利外，大多數(shù)國內 便利店 還處在前期投入階段。“彎腰撿鋼镚”，有人這樣形容它的吃力不討好。
從某種程度上來看，目前國內 便利店 行業(yè)似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動想進來。
新的入場者會帶來怎樣的新血液，傳統(tǒng)勢力會如何應戰(zhàn)， 便利店 這瓶老酒能在新浪潮中玩出新花樣么？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項目“便利蜂”與 便利店 行業(yè)，再一次成為輿論熱議的焦點。
據(jù)公開報道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創(chuàng)，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現(xiàn)已在北京中關村地區(qū)開設了5間門店，有傳言稱其在年內將門店數(shù)拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統(tǒng) 便利店 有所區(qū)分的是，便利蜂用自主研發(fā)的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業(yè)務。在購物的全程中店員無需過多參與，他們更多的起到輔導用戶使用App。
當然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可 便利店 ”成功眾籌融資百萬元，校園O2O 便利店 “門口頭”獲1000萬元融資、 便利店 O2O平臺59store獲3000萬元等例子。
數(shù)據(jù)也證明了資本的狂熱。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)于2015年發(fā)布的《中國 便利店 發(fā)展報告》指出，2014 年全國 便利店 銷售額同比增長25.12%，門店數(shù)同比增長21.96%，而百貨和超市業(yè)態(tài)的增幅僅為個位數(shù)。 便利店 是唯一保持兩位數(shù)增速的實體零售業(yè)態(tài)，呈現(xiàn)出逆勢增長的勢頭。
有觀點認為，便利蜂的核心價值點在于構建新的供應鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應商主要是所銷售的產(chǎn)品和品牌的新，最終構成新的供應鏈體系會跟全時、7-11等競品有非常大的不同，這個新的供應鏈體系將是便利蜂的護城河。
一位接近 便利店 行業(yè)的投資人士告訴電商在線記者，此前國內沒有大資本和具備優(yōu)秀的管理、運營能力團隊進駐 便利店 行業(yè)，大多 便利店 以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發(fā)展，效率較低。因此，一旦有大規(guī)模資金介入并整合資源，市場的想象空間還是相當寬廣的。國內 便利店 需要解決的是提高解決需求和供應管理能力。
城內：漫長投資回報周期、跨區(qū)域擴張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰(zhàn)略投資并控股后，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時掌上 便利店 。基于現(xiàn)有的社區(qū)小店進行改造，沒有了選址開店這些復雜的重資產(chǎn)流程，利用小店現(xiàn)有的人工，庫存和店鋪面積去實現(xiàn)線上線下的融合。
與傳統(tǒng) 便利店 賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區(qū)小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供供應鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。
張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務，如供應鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區(qū)小店來完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應商貨款等風波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問題時，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對公司的定位不清晰所致。一開始，公司內部曾對自身定位并不明確。攜互聯(lián)網(wǎng)工具進軍傳統(tǒng)行業(yè)的O2O互聯(lián)網(wǎng)公司公司、生鮮電商、零售 便利店 。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規(guī)劃人力及相關資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照 便利店 的要求來規(guī)劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區(qū)域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可復制性。只有在一個區(qū)域形成優(yōu)勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節(jié)，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過的坑其實折射出了互聯(lián)網(wǎng)領域的玩家進入 便利店 行業(yè)共同存在的問題。
如果說以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的 便利店 不能說明整個行業(yè)的情況，那么早年進駐中國，并在全球范圍內獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國 便利店 目前的行業(yè)圖譜。
記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，盡管7-11是全球市場上 便利店 行業(yè)的龍頭，但在中國市場所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂觀。
持7-11 25%股權的王府井在2015年半年報披露，柒-拾壹(北京)有限公司實現(xiàn)凈利潤為-284萬元，盡管公司在2015年全年實現(xiàn)扭虧，但從2016年半年報來看，凈利潤虧損額為近年最高，達到了715萬元。
此前有業(yè)內人士對7-11在中國的虧損進行分析：由于租金、人工成本越來越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據(jù)悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬元左右，相較其他品牌或者社區(qū) 便利店 而言，成本過高。
新玩家看中的是慢生意衍生的大生態(tài)？
其實，不論是不管是早年經(jīng)過O2O浪潮入場的玩家，還是傳統(tǒng)線下重資產(chǎn)的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進。
在談及包括愛鮮蜂在內的 便利店 業(yè)態(tài)如何盈利時，張贏認為，只有 便利店 到了一定規(guī)模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應鏈、物流還是運營能力，效率都被發(fā)揮到極致，才能實現(xiàn)盈利。“ 便利店 是慢生意，但是個好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續(xù)入場玩家的注意力。那么，這個重資產(chǎn)、投入期長、跨區(qū)域擴張難的行業(yè)為何是門“好生意”呢?
新玖商業(yè)發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理王坤認為，從投資的角度來看，如果有一個優(yōu)質的終端，上游可以去投食品企業(yè)，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業(yè)。將來的現(xiàn)代 便利店 ，現(xiàn)代社區(qū)超市在產(chǎn)業(yè)鏈，供應鏈可以形成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈具備了未來新零售的概念。
王坤還認為，未來中國新零售行業(yè)將有兩個突破，一個是社區(qū) 便利店 ，要求有生鮮的核心能力，以及現(xiàn)代 便利店 ，要求有來自供應鏈側包括中央廚房在內的強大研發(fā)能力。這兩條有差異化的供應鏈構成了未來 便利店 的社區(qū)超市護城河。
和傳統(tǒng)的社區(qū)超市和 便利店 形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發(fā)能力，還包括快捷物流以及精準的基于數(shù)據(jù)分析的訂貨技術。因為在一年四季不同的溫度下，需要訂的產(chǎn)品種類sku和數(shù)量是不同的。“我曾經(jīng)跟一個傳統(tǒng)零售企業(yè)的董事長講過，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因為你的動銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時，王坤還認為，現(xiàn)代 便利店 和社區(qū)超市的方向并不是和大賣場去拼SKU完備性或供應鏈成本的空間，而是應該走產(chǎn)品差異化的道路，一定要消費者體驗到近且便利，在這個層面上很多傳統(tǒng)的零售企業(yè)并沒有做到。
這意味著，作為傳統(tǒng) 便利店 精耕細作的代表，7-11依然認為在進一步挖掘消費者需求上仍有發(fā)揮的空間。
同時，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價值，也是新零售趨勢下的終端效應。
此前有媒體報道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業(yè)務的終端，收集和整合大數(shù)據(jù)，并在未來發(fā)力供應鏈金融，發(fā)揮新零售經(jīng)濟價值。
其實，不論城內城外，留給眼紅 便利店 這門生意的玩家，都將面臨更為嚴峻的競爭。
目前全國 便利店 品牌已達到262個，上海、深圳、南京的 便利店 品牌均超過了10個， 便利店 在保持高速發(fā)展的同時，競爭壓力也在進一步增大。
愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對于 便利店 行業(yè)終歸要回到其商業(yè)本質，即如何提升技術、運營、生產(chǎn)的效率從而提高整個價值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經(jīng)的過程，不管是前者還是后者，都要始終遵循 便利店 行業(yè)的規(guī)律。”
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