編者按： 沃爾瑪 是當之無愧的零售巨頭，擱20年前，也許它對Amazon連正眼都不會看一眼，但是現(xiàn)在電子商務(wù)巨頭Amazon的市值已經(jīng)是零售巨頭的2倍。這一切是如何造成的呢？其實 沃爾瑪 并不是沒有危機意識。5、6年前，零售巨頭就開始了向創(chuàng)新電商的蛻變，只是在面臨與自身線下業(yè)務(wù)沖突時總是畏手畏腳打不開局面。但是現(xiàn)在它終于意識到，相對于線上搶走線下，別人搶走自己客戶才是最大的威脅，在擁抱新技術(shù)的CEO McMillon與為發(fā)展不惜一切代價的Jet創(chuàng)始人Lore的領(lǐng)導下， 沃爾瑪 正在對Amaozn發(fā)起最后一擊，零售巨頭 沃爾瑪 的不惜血本能否撼動Amazon的地位呢？彭博商業(yè)周刊記者，《The Everything Store about the rise of Amazon.com》作者Brad Stone為我們揭秘 沃爾瑪 的電商戰(zhàn)略。
Marc Lore，電子商務(wù)初創(chuàng)企業(yè)Jet.com的創(chuàng)始人兼CEO。去年夏天，他坐了下來給全球最大的零售商 沃爾瑪 的高管錄制了一份私人視頻。在這個為尚未參與到兩家公司談判的 沃爾瑪 高管準備的視頻中，Lore一臉真誠地盯著攝像機，展現(xiàn)出了他對本頓維爾善意。在看似謙虛實則自夸地說明自己閱讀了自1972年以來每一年的年度報告之后，他說自己對 沃爾瑪 在過去54年的傳奇歷史中“瘋狂的專注感到震驚。”
不過Lore 40分鐘的演講并沒有隱瞞其最可怕且日益強大的主要競爭對手的威脅。“AMAZON正在主宰一切”，他背后的一塊大屏幕上的幻燈片寫著這幾個醒目的大字。在視頻中，Lore展示了一個計劃，該計劃對 沃爾瑪 未來的押注不是像書、電子產(chǎn)品以及玩具這樣的電子商務(wù)備品，而是現(xiàn)在已經(jīng)在網(wǎng)上變得流行的產(chǎn)品領(lǐng)域，包括服裝、生鮮，以及像藥品等“日常必需品”。Lore說：“我們必須采取攻勢，逆流而上。就像Sam Walton所說那樣，‘機會擺在相反方向。’”
這部視頻的效果出奇的好。去年8月， 沃爾瑪 宣布自己將以33億美元現(xiàn)金+股票收購Jet.com。對于一家只有15個月歷史、還在為挽留客戶苦苦掙扎，而且遠未實現(xiàn)盈利的紫色調(diào)網(wǎng)站來說，這可是個天大的數(shù)字。但還有比這更令人驚訝的，那就是Lore和他在新澤西Hoboken市的管理團隊被任命來管理 沃爾瑪 整個國內(nèi)電子商務(wù)的業(yè)務(wù)運作，監(jiān)管硅谷、波士頓、奧馬哈以及阿肯色州總部的超過15000名員工。他們接受的也許是當今商業(yè)界最緊迫的拯救使命：讓 沃爾瑪 歷史上表現(xiàn)不佳的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在Amazon時代重新具備競爭力。Channel Advisor是為品牌和商家提供網(wǎng)上銷售建議的咨詢公司，其CEO Scot Wingo說：“Amazon已經(jīng)一騎絕塵， 沃爾瑪 執(zhí)行不力。Marc Lore接手的就是這么一個局面。”
Lore在 沃爾瑪 的統(tǒng)治地位，給零售業(yè)有史以來兩支最具顛覆性的力量之間的一場戰(zhàn)爭增加了一點苦澀的個人色彩。2010年的時候， 沃爾瑪 就曾經(jīng)試圖收購Lore的第一家在線零售公司Quidsi，這家公司負責為客戶為父母的Diapers.com以及客戶為寵物主的Wag.com這樣的網(wǎng)站提供運營支持。但是 沃爾瑪 的動作太慢，被出價更高的Amazon.com先下手為強。Lore隨后在Amazon又干了2年才離開，據(jù)兩位跟他關(guān)系密切的人士透露，這部分是因為他對Amazon拒絕追加投資Quidsi并將自己的公司整合進來感到失望。
Lore在離開Amazon 1年后創(chuàng)辦了Jet，這家公司幾乎什么東西都賣——包括書，電子產(chǎn)品，衣服等等，所以你很難不認為他的動機里面沒有復(fù)仇的因素。Amazon的CEO 貝索斯當然也注意到了這一點。誰要是低估了Lore與貝索斯長期不和所積聚的仇恨的話，不妨回憶一下今年3月Amazon干了什么——電子商務(wù)巨頭當時宣布要關(guān)停Quidsi，因為看不到有實現(xiàn)贏利的道路可走。歷史上長期虧損的互聯(lián)網(wǎng)巨頭嘴里居然吐出這樣的措辭，坊間普遍把這解讀為破壞Lore在 沃爾瑪 的公信力的一次努力。
Lore將本頓維爾總部的人數(shù)砍到了一個不同尋常的數(shù)字，現(xiàn)在他每月只坐公司的私人飛機拜訪一次，然后再到極客氛圍濃厚San Bruno和Sunnyvale各去一次，這兩個正是大部分Walmart.com工程師工作的地方。他之前是銀行的一名風險管理師，很長一段時間都住在新澤西，本人是Bruce Springsteen的粉絲，總是想方設(shè)法簡化個人的日常生活。比方說他最近連自己的那臺Tesla也不要了，出門只用Uber，比方說他每周都要光顧辦公室附近的一家壽司店4次，點的永遠都是同一份三文魚刺身。他還把時間花在令客戶愉悅的裝置上面，這些東西，用硅谷的話來說，是上不了規(guī)模的。最近有一天他用了12個小時來錄制給Jet新客戶準備的問候視頻，他一共折騰了上千個版本。這樣一來當客戶注冊時，Lore就能用對方的名字(first name)來致問候了。
他并不想把Jet的感性和商業(yè)模式擴展到Walmart.com去。按照ComScore的數(shù)據(jù)，后者是美國第二大的電子商務(wù)目的地。今年夏天，該網(wǎng)站將進行重新設(shè)計(他正在考慮錄制第二批的個性化介紹)。Lore最近還宣布為Walmart.com上價值超過35美元的訂單提供免費送貨服務(wù)，這項Jet(也是Amazon)式的策略鼓勵客戶一次性購買更多來獲得折扣，而公司的運貨效率也可以變得更高。他還宣布，如果購物者在網(wǎng)上下單然后到 沃爾瑪 美國旗下4700家連鎖商場提貨的話，購買超過100萬款產(chǎn)品都可以更省錢，當然，公司交貨的成本也更省了。
在整個戰(zhàn)略打頭陣的是一場購物狂歡：收購中等規(guī)模的電子商務(wù)初創(chuàng)企業(yè)，比如Shoebuy.com(7000萬美元)，時裝零售商ModCloth(4500萬美元)，以及戶外運動服裝賣家MooseJaw(5100萬美元)；然后把這些初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人安排成他的副手；再在Walmart.com上面賣它們的產(chǎn)品，盡管上面可選的貨品仍遠遠滯后于Amazon的。今春晚些時候，Lore可能還會宣布對Bonobos的收購，收購金額據(jù)傳達到了3億美元。這家有10年歷史的男士服裝網(wǎng)站有一支充滿熱情的客戶團隊，賣的是合身的褲子。Bonobos稱他們是“忍者”——通常而言，這個稱號跟 沃爾瑪 這樣的巨頭是沒有辦法沾邊的。
沃爾瑪 非常仰仗Lore。去年，他的年薪達到了2.44億美元，這個數(shù)字是他的老板， 沃爾瑪 CEO Doug McMillon的10倍。他的項目有可能決定了薩姆·沃爾頓那批老本的未來，以及 McMillon最后能否取得成功。這還將確定一個問題的答案，那就是Lore是否擅長建設(shè)有利可圖的電子商務(wù)網(wǎng)站，還是只會把不賺錢的網(wǎng)站賣給競爭對手來換一堆的錢。
一位前 沃爾瑪 高管說：“Jet.com的交易是一大轉(zhuǎn)折點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
自從電子商務(wù)時代開啟以來， 沃爾瑪 就一直在“這一未竟事業(yè)”上屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)。2000年，它把自己的網(wǎng)站拆分出來成為一家獨立公司，并從硅谷風投機構(gòu)Accel Partners那里進行了融資。18個月后，在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之后， 沃爾瑪 又以一筆數(shù)額不詳?shù)慕痤~回購了網(wǎng)站。這一步并未取得太大的進展：銷售情況令人失望——據(jù)Walmart.com的一位前資深高管說，2000年只實現(xiàn)了2500萬美元的營業(yè)額，節(jié)后滯銷的服裝等存貨價值達到了1億美元。他說：“我們已經(jīng)為服裝建設(shè)了履約中心，但需求卻來自電子產(chǎn)品方面。”
這位前高管說，公司考慮過收購Gap，甚至Netflix。但本頓維爾的決策者受到了盈利的實體超市的麻痹，低估了在家或辦公室就能購物的無比便利性。Walmart.com的許多經(jīng)理都是向 沃爾瑪 的CFO或者副主席而不是向CEO匯報，身上背負著展示營利性的壓力。而在西雅圖那邊，貝索斯建設(shè)Amazon的出發(fā)點是攫取市場份額，而不是替投資者產(chǎn)生收入。
不過那10年的后半階段 沃爾瑪 對互聯(lián)網(wǎng)的投入開始令人矚目，2009年它跟Amazon掀起另一場媒體產(chǎn)品的假日價格戰(zhàn)，并且在2010年撲向Quidsi可惜跑壘不成功。不過次年，當時的CEO Mike Duke用3億美元收購了一家搜索引擎Kosmix，這個搜索引擎是由兩位前Amazon主管運營的，然后在此基礎(chǔ)上他們建立了 沃爾瑪 在硅谷的臭鼬工廠@WalmartLabs。1年后兩人離開了公司，部分是因為對 沃爾瑪 的官僚習氣感到沮喪。
2012年，在Amazon的股價節(jié)節(jié)攀升(那年漲了45%)的情況下，Duke聘任了在線新聞網(wǎng)絡(luò)CNet的前CEO Neil Ashe來負責 沃爾瑪 全球的互聯(lián)網(wǎng)運營。此前并沒有零售經(jīng)驗的Ashe直接向Duke匯報，被授權(quán)要深化 沃爾瑪 的數(shù)字化投資。他和他的團隊取得了一些進展。他們重建了Walmart.com底層嚴重過時的技術(shù)基礎(chǔ)而設(shè)施，引入了智能手機app，并且建設(shè)了6個配備先進自動化技術(shù)的履約中心。據(jù)富國銀行的分析，公司在美國的電子商務(wù)收入從2012年的約45.4億美元漲到了2016年的80.3億美元。
望其項背：第2與第1的距離太過遙遠
這只是開始。不過盡管Amazon表現(xiàn)日益突出，但 沃爾瑪 打得最厲害卻是發(fā)生在內(nèi)部。價格問題是最頻繁的沖突源之一。Amazon往往是靠在網(wǎng)上篩選出能找到的最低價格的算法來定價，也就是說網(wǎng)站的價格是經(jīng)常變的。 沃爾瑪 則是在店鋪內(nèi)設(shè)定一個不變的“天天低價”。這是零售業(yè)最為神圣的品牌承諾之一，實際上這已經(jīng)由沃爾頓本人親手刻上了神圣牌匾，以此來作為向客戶保證不需要貨比三家的方式。不過這一哲學在web上卻遇到了問題。只要網(wǎng)上的價格低于店內(nèi)價格，本頓維爾的商人就會猶豫。他們擔心這會吸走自己店鋪的顧客，而后者可是占據(jù)了 沃爾瑪 97%的銷售額的。
此外，公司還對讓外面的賣家進駐Walmart.com陳列商品畏手畏腳。這個“市場”的想法產(chǎn)生的收入占到Amazon單位產(chǎn)品銷售額的一半。這還制造了令人意想不到的、數(shù)量驚人的內(nèi)部沖突，因為Amazon的員工必須跟盯上同一批客戶的第三方賣家進行競爭。但公司容忍了這一切，甚至還縱容這種緊張關(guān)系，因為選擇和價格競爭對于客戶來說是好事。而 沃爾瑪 對主導與品牌的關(guān)系以及在自己的大規(guī)模商店陳列全部分類已經(jīng)習以為常，不愿意培養(yǎng)這種競爭，而且也沒有技術(shù)能力來支撐可擴展的市場。所以 沃爾瑪 并沒有專注于擴大網(wǎng)上的產(chǎn)品選擇，而是不斷地建設(shè)超市，從2010年到2016年光在美國新建的超市就超過了700家。只是到了2015年的時候Walmart.com才開始增加第三方賣家，還有，盡管現(xiàn)在它的市場上已經(jīng)擁有超過4000萬款產(chǎn)品，包括Toms帆布鞋，Rebecca Minkoff書包等不在實體店銷售的東西，但相對于Amazon上面陳列的3.5億款產(chǎn)品，這個數(shù)字仍然很小。
2014年末，當現(xiàn)年50歲的McMillon接手CEO時，情況開始發(fā)生變化。這位沙色頭發(fā)的前高中組織后衛(wèi)的事跡很出名，他早在少年的時候就到了 沃爾瑪 ，暑期在阿肯色的一家倉庫打工。McMillon逐漸卸下了慣常額 沃爾瑪 西裝領(lǐng)帶制服，轉(zhuǎn)而喜歡上休閑的運動服和開領(lǐng)襯衫，并開始強調(diào)自己“有點像玩具先生”。有一次他曾經(jīng)給自己的媽媽買了一部Kindle，并且定期邀請像Facebook的Sheryl Sandberg這樣技術(shù)界的接觸人物出席高級職員會議。他說：“我希望我們能夠在消費者準備好之前就開始賣VR。我不斷告訴我們的人，‘買一點，把它放到網(wǎng)上，放到50家店鋪里面。’在你試過之前不要說賣不動。你得趕上潮流。而要想趕上潮流，你得盡早。”
過去幾年的時間里， 沃爾瑪 取得了不錯的成績，其中包括連續(xù)10個季度在美國實現(xiàn)了相同的店面增長率，每年均有1到2個百分點的增長。節(jié)日季期間，其在線部門取得相對于上年創(chuàng)紀錄的29%的銷售增長。但Amazon的年銷售增長率達到了20%以上，許多專家說未來10年電子商務(wù)市場的規(guī)模還將翻番。該公司已經(jīng)統(tǒng)治了城市和沿海，而它的下一站將是中心地帶， 沃爾瑪 客戶群的大本營。
McMillon已經(jīng)嘗試進行調(diào)整以適應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變的零售版圖。他關(guān)閉了大約175家商店，并且把部分的規(guī)模進行削減，還給全職和兼職員工漲了工資。在必要的時候他會給出大多數(shù)分析師都認為是過高的價格，以給 沃爾瑪 內(nèi)部的每個人發(fā)出明確的消息，那就是在線努力的緊迫性。Kosmix 的創(chuàng)始人之一，@WalmartLabs 的前總監(jiān)Venky Harinarayan說：“Jet.com是一大拐點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
好幾位分析師也有同感。巴克萊銀行分析股票的Karen Short說：“隨著 沃爾瑪 正在快速邁向瀕臨死亡的零售商這個方向，Dooug意識到需要做出一些激進的改變。他們意識到自己還有一次機會把客戶領(lǐng)回大門，所以你最好確保自己不要搞砸了。” Sanford C. Bernstein & Co的分析師Brandon Fletcher也持同樣的觀點：“這是他們把事情做對的最后窗口。”
也許這也是Lore要說的話。2015年秋時他正在尋求Jet的第五輪融資。該初創(chuàng)企業(yè)幾乎花了2億美元來建立網(wǎng)站以及通過郵件和戶外廣告覆蓋城市。網(wǎng)站推出1年后，挑剔的媒體認為Jet在客戶那里并沒有獲得發(fā)展勢頭，并把這家公司樹立成硅谷揮霍資金的典型。在信用卡數(shù)據(jù)分析公司Second Measure看來，這樣的指責并不離譜，在去年10月加入Jet.com的8000客戶樣本當中，6個月后還在這家網(wǎng)站購買東西的人已經(jīng)不到400人。
Lore在公開場合表現(xiàn)很冷靜。但私底下卻緊張到不行。他說在完成融資輪的時候他連續(xù)熬了2個通宵。一次紅眼航班上他實在是太累了，以至于把肚子里的東西全都都吐到了自己的經(jīng)濟艙座位上。不過最后他還是取得了成功，以10億美元估值籌到了5億美元，投資方包括Fidelity International、Bain Capital、Google Ventures以及阿里巴巴集團。他說：“這一輪無疑是成功的，當我們最后完成融資時，銀行賬戶上剩下的錢已經(jīng)熬不過4周了。”
Lore正在進行一場跟貝索斯幾年前一樣的豪賭。起步時看似脆弱的電子商務(wù)企業(yè)，如果能夠熬過成長初期的話，就能產(chǎn)生強勁的現(xiàn)金流。盡管目前還沒有起效，但Lore認為，Jet的“smart cart(智能購物籃，如果客戶一次性購買多件商品或者同意延長送貨時間的話就有機會省錢)”系統(tǒng)最終將可以吸引到對價格敏感的美國中產(chǎn)階級。Lore說：“我們尚未看到它的好處是因為現(xiàn)在還沒有達到一定規(guī)模。但這一模式絕對是可行的。我認為這個市場很大，哪怕僅占萬億美元規(guī)模的零售業(yè)的一小部分也是相當大的生意了。”
2016年初，在Jet還在倒騰這筆新資金的時候，該初創(chuàng)企業(yè)的一位董事會成員向 沃爾瑪 推銷了這一點子，希望能把Lore引薦給McMillon。結(jié)果還真成了，于是Lore飛到本頓維爾去跟對方開會。一場本來是談對Jet投資的初步討論很快演變成了一次企業(yè)羅曼史。去年6月，McMillon拜訪了Jet位于Hoboken的總部，當時他穿了一件紫色的襯衫，跟要拜訪的這家公司正好是一個色調(diào)。Lore說他們在白板上面花費了可觀的時間，勾勒出一幅共同的未來圖景：“我們迅速就需要完成的事情達成了一致。”不清楚的是背景是否有豎琴聲響起。
沃爾瑪 的買買買
雙方都需要這種合作關(guān)系：McMillon為的是給員工和投資者發(fā)出信號， 沃爾瑪 的在線努力很重要，而Lore則想替他的贊助者還債，擺脫周而復(fù)始的融資輪，因為在過去2年他一半的時間都花在了這件事情上。McMillon還可以向?qū)κ召弮r格感到迷惑的 沃爾瑪 股東進行一次便利的宣傳——因為公司創(chuàng)始人本人應(yīng)該也會喜歡Jet.com。Richard Cook 是持有 沃爾瑪 股票的Cook & Bynum Fund的共同經(jīng)理人，他說：“Jet與客戶分享節(jié)省的理念是非常薩姆·沃爾頓式的理念。你將幫助我們節(jié)省成本，而我們將把省出來的這筆錢跟你們一起分享。”
McMillon和Lore這次針對Jet交易的處理方式有別于Amazon對Quidsi的收購。Lore完全接管了 沃爾瑪 在美國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并且將Jet和Walmart.com的團隊合并到了一起，盡管他仍然繼續(xù)維持2個網(wǎng)站的獨立運營。
今年1月，出于理順兩家公司數(shù)字化戰(zhàn)略的考慮，Lore削減了在硅谷的200個崗位，并且建立了一個新的崗位類別，名字叫做品類專家，各自負責一個范圍很窄的產(chǎn)品領(lǐng)域，比如食品儲存袋或者嬰兒床什么的，而且兩個網(wǎng)站都有。他還調(diào)整了這些員工的激勵結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在他不再像 沃爾瑪 經(jīng)理過去那樣，按季度考核盈虧情況，而是引入了5個與客戶體驗相關(guān)的指標，比如產(chǎn)品是否有存貨，貨品在網(wǎng)站上被發(fā)現(xiàn)的容易程度，以及送貨的迅速程度等。
Lore說他很享受 沃爾瑪 賦予他的自主權(quán)，這是他在Amazon從來都沒有得到過的——這席話其實相當于對他的前雇主赤裸裸地指責。他說：“當你把所有信息都告訴你的人，并且信任他們，讓一切都公平時，大家就會有發(fā)揮的空間并且獲得賦權(quán)。”
沃爾瑪 位于賓夕法尼亞伯利恒市的履約中心是21世紀零售業(yè)的一個奇跡。它的面積大到了荒謬的120萬平方英尺，產(chǎn)品壘在40英尺高的金屬貨架上，不管從哪個方向上看似乎都一眼望不到頭。墻上貼滿了薩姆·沃爾頓的話：“要想成功，必須站在變化的前頭。”傳送帶的嗡嗡作響，計算機控制的滑運道魚貫而出，加上鏟車的嗶嗶聲，奏響了一曲機器交響曲，聲音甚至壓倒了遠方高處的擴音器播放的音樂聲。跟著這些傳送帶以8邁的時速穿行的是現(xiàn)代資本主義的饋贈：狗糧、內(nèi)衣、任天堂Switch控制器、Campbell的雞粒奶油湯。中心總經(jīng)理David Tarnosky說：“ 沃爾瑪 賣的我們就在這里履行。”
盡管包括這家在內(nèi)的6個履約中心都是Lore的前任建的，但卻是 沃爾瑪 在網(wǎng)上重新找回地位的關(guān)鍵。這些中心讓公司可以在2天之內(nèi)將最熱門產(chǎn)品通過地面或者飛機送到美國的任何一個地方，而在5年前他們還需要整整一周。這些是現(xiàn)代電子商務(wù)這場昂貴的撲克游戲中的籌碼。
在設(shè)施的一頭，在一排時薪14美元、身穿黃色安全背心的包裝工中間，這項戰(zhàn)略的另一方面也昭然若揭。今年2月，作為新官上任三把火的行動之一，Lore廢棄了 沃爾瑪 已有2年歷史Amazon Prime山寨品，ShippingPass，轉(zhuǎn)而用一項新政策取而代之：為任何超過35美元的訂單提供免費送貨，2天送達。(Amazon罕見地對競爭對手的動作進行跟進，把針對非Prime會員的免費送貨最低購物限額從49美元降到了35美元。)免費送貨這手開局妙招轉(zhuǎn)化成了一個個裝滿嬰兒濕巾、紙巾等日常用品的包裹。對于公司的財務(wù)部門來說這幅景象應(yīng)該帶來一絲安慰。McMillon一字一頓地說：“一件貨品的運輸成本是非常高的。送一件貨的成本是5塊錢，一次送7件的話成本是7塊錢。所以如果在供應(yīng)側(cè)把量集中起來的話，你就是經(jīng)濟變化的受益人。”
他認為單獨送貨的話是沒有辦法賺到錢的，但這種說法也未必全對。Amazon，在龐大規(guī)模以及超級高效的履約中心的幫助下已經(jīng)把消費者訓練成只要有需要就單獨訂購一件產(chǎn)品。 沃爾瑪 也許永遠也做不到這一點，不過它也有自己的優(yōu)勢，而Lore打算要利用這一點。 沃爾瑪 的主要優(yōu)勢在它的4700多家超市、成百上千個配送中心以及6200多輛卡車所產(chǎn)生的成本效益。它們無時不在宣示著公司的口號：“為消費者省錢，讓他們過上更好的日子。” 沃爾瑪 已經(jīng)用了幾十年的時間來確保自己把商品配送到超市的成本比任何其他零售商都要低，這同時也意味著它可以通過這種更低成本的方式配送而不是直接送到客戶家里。Lore希望利用折扣吸引買家來到 沃爾瑪 超市，然后引誘他們進去掃貨，買下一堆的瓶裝水、一袋袋木炭等產(chǎn)品，這些東西 沃爾瑪 的價格是無敵的。為此他用代號為Rapunzel 的16英尺高橙色八面立柱“取貨塔(pickup tower)”來進行試驗——這是一種設(shè)在超市內(nèi)的自動售貨機，可容納最多300份訂單，當客戶在觸摸屏錄入信息后就能在1分鐘之內(nèi)把客戶訂購的東西吐出來。
他還把食品雜貨作為優(yōu)先考慮。 沃爾瑪 ，美國這一品類的領(lǐng)導者，現(xiàn)在已經(jīng)支持在600多個地方進行食品雜貨類商品的取貨，并計劃在今年再增加525個。Kantar的分析師Robin Sherk說：“如果 沃爾瑪 能夠把這一食品之旅轉(zhuǎn)化到數(shù)字領(lǐng)域的話，那他們就站到了好位置。對于他們來說，拿下線上食品雜貨是關(guān)鍵任務(wù)。”
McMillon 說：“在完成這件事情上面Lore的自由度相當?shù)母摺?rdquo;后者(右)負責 沃爾瑪 全美電子商務(wù)的運營
最后，Lore希望搬掉超市與電子商務(wù)業(yè)務(wù)之間的籬笆墻，這個東西在過去一直妨礙著Walmart.com的發(fā)展。比方說，他擴展了一項服務(wù)，Easy Reorder：你用信用卡在 沃爾瑪 超市購買的所有東西都會出現(xiàn)在你的網(wǎng)上賬戶里面，只需一鍵點擊就可以重新補貨。網(wǎng)上銷售會從中受益，但無疑會影響到超市的客流量，但Lore說這不應(yīng)該成為問題：“如果你不希望別人撬走你的客戶的話，你就得讓他們想怎么買就怎么買。”
當然， 沃爾瑪 最大的挑戰(zhàn)是它主要的競爭對手也沒閑著。根據(jù)Consumer Intelligence Research Partners的一份報告估計，美國家庭約有一半已經(jīng)加入成為Amazon Prime會員。而且Macquarie Research稱，美國的網(wǎng)上消費當中每10美元就有5美元是貢獻給Amazon的。在云計算業(yè)務(wù)的支撐下，其市值已經(jīng)是 沃爾瑪 的兩倍。在西雅圖，Amazon還在嘗試一些新概念，比如Amazon Go商店，在這里客戶可以自行從貨架上挑選商品，不用經(jīng)過收銀臺即可自行結(jié)賬;還面向網(wǎng)上訂購食品雜貨的人推出了超市與取貨混合型的購物中心。所有這些都會蠶食 沃爾瑪 的優(yōu)勢。
還有其他挑戰(zhàn)。比如說， 沃爾瑪 能否將其在美國的舉措推廣到不在Lore控制范圍的海外，尤其是飛速變化的中國與印度市場呢?還有，Lore，這個為發(fā)展不惜一切代價的創(chuàng)業(yè)老兵，能不能在Walmart.com上面找到長期可持續(xù)的利潤，從而滿足公司直言不諱的投資者呢?
對于最后那個問題Lore似乎并沒有太過焦慮。午飯過后，他分享了一個自己十幾歲的女兒的故事，她創(chuàng)辦了一家在網(wǎng)上賣貼紙的公司，所得收入全部都是用于對抗乳糜瀉這種自身免疫性疾病。當他的女兒告訴他自己正在掙錢時，Lore說自己感到很震驚。
于是他問女兒：“你是怎么贏利的?”
女兒回答說：“好吧，老爸，其實很簡單。你只需要確保你的收入比開支高就行了。”
Lore若有所思：“哦，我還真沒這么想過。”
我們好奇的是，薩姆·沃爾頓會怎么看這件事？
Marc Lore，電子商務(wù)初創(chuàng)企業(yè)Jet.com的創(chuàng)始人兼CEO。去年夏天，他坐了下來給全球最大的零售商 沃爾瑪 的高管錄制了一份私人視頻。在這個為尚未參與到兩家公司談判的 沃爾瑪 高管準備的視頻中，Lore一臉真誠地盯著攝像機，展現(xiàn)出了他對本頓維爾善意。在看似謙虛實則自夸地說明自己閱讀了自1972年以來每一年的年度報告之后，他說自己對 沃爾瑪 在過去54年的傳奇歷史中“瘋狂的專注感到震驚。”
不過Lore 40分鐘的演講并沒有隱瞞其最可怕且日益強大的主要競爭對手的威脅。“AMAZON正在主宰一切”，他背后的一塊大屏幕上的幻燈片寫著這幾個醒目的大字。在視頻中，Lore展示了一個計劃，該計劃對 沃爾瑪 未來的押注不是像書、電子產(chǎn)品以及玩具這樣的電子商務(wù)備品，而是現(xiàn)在已經(jīng)在網(wǎng)上變得流行的產(chǎn)品領(lǐng)域，包括服裝、生鮮，以及像藥品等“日常必需品”。Lore說：“我們必須采取攻勢，逆流而上。就像Sam Walton所說那樣，‘機會擺在相反方向。’”
這部視頻的效果出奇的好。去年8月， 沃爾瑪 宣布自己將以33億美元現(xiàn)金+股票收購Jet.com。對于一家只有15個月歷史、還在為挽留客戶苦苦掙扎，而且遠未實現(xiàn)盈利的紫色調(diào)網(wǎng)站來說，這可是個天大的數(shù)字。但還有比這更令人驚訝的，那就是Lore和他在新澤西Hoboken市的管理團隊被任命來管理 沃爾瑪 整個國內(nèi)電子商務(wù)的業(yè)務(wù)運作，監(jiān)管硅谷、波士頓、奧馬哈以及阿肯色州總部的超過15000名員工。他們接受的也許是當今商業(yè)界最緊迫的拯救使命：讓 沃爾瑪 歷史上表現(xiàn)不佳的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在Amazon時代重新具備競爭力。Channel Advisor是為品牌和商家提供網(wǎng)上銷售建議的咨詢公司，其CEO Scot Wingo說：“Amazon已經(jīng)一騎絕塵， 沃爾瑪 執(zhí)行不力。Marc Lore接手的就是這么一個局面。”
Lore在 沃爾瑪 的統(tǒng)治地位，給零售業(yè)有史以來兩支最具顛覆性的力量之間的一場戰(zhàn)爭增加了一點苦澀的個人色彩。2010年的時候， 沃爾瑪 就曾經(jīng)試圖收購Lore的第一家在線零售公司Quidsi，這家公司負責為客戶為父母的Diapers.com以及客戶為寵物主的Wag.com這樣的網(wǎng)站提供運營支持。但是 沃爾瑪 的動作太慢，被出價更高的Amazon.com先下手為強。Lore隨后在Amazon又干了2年才離開，據(jù)兩位跟他關(guān)系密切的人士透露，這部分是因為他對Amazon拒絕追加投資Quidsi并將自己的公司整合進來感到失望。
Lore在離開Amazon 1年后創(chuàng)辦了Jet，這家公司幾乎什么東西都賣——包括書，電子產(chǎn)品，衣服等等，所以你很難不認為他的動機里面沒有復(fù)仇的因素。Amazon的CEO 貝索斯當然也注意到了這一點。誰要是低估了Lore與貝索斯長期不和所積聚的仇恨的話，不妨回憶一下今年3月Amazon干了什么——電子商務(wù)巨頭當時宣布要關(guān)停Quidsi，因為看不到有實現(xiàn)贏利的道路可走。歷史上長期虧損的互聯(lián)網(wǎng)巨頭嘴里居然吐出這樣的措辭，坊間普遍把這解讀為破壞Lore在 沃爾瑪 的公信力的一次努力。
Lore將本頓維爾總部的人數(shù)砍到了一個不同尋常的數(shù)字，現(xiàn)在他每月只坐公司的私人飛機拜訪一次，然后再到極客氛圍濃厚San Bruno和Sunnyvale各去一次，這兩個正是大部分Walmart.com工程師工作的地方。他之前是銀行的一名風險管理師，很長一段時間都住在新澤西，本人是Bruce Springsteen的粉絲，總是想方設(shè)法簡化個人的日常生活。比方說他最近連自己的那臺Tesla也不要了，出門只用Uber，比方說他每周都要光顧辦公室附近的一家壽司店4次，點的永遠都是同一份三文魚刺身。他還把時間花在令客戶愉悅的裝置上面，這些東西，用硅谷的話來說，是上不了規(guī)模的。最近有一天他用了12個小時來錄制給Jet新客戶準備的問候視頻，他一共折騰了上千個版本。這樣一來當客戶注冊時，Lore就能用對方的名字(first name)來致問候了。
他并不想把Jet的感性和商業(yè)模式擴展到Walmart.com去。按照ComScore的數(shù)據(jù)，后者是美國第二大的電子商務(wù)目的地。今年夏天，該網(wǎng)站將進行重新設(shè)計(他正在考慮錄制第二批的個性化介紹)。Lore最近還宣布為Walmart.com上價值超過35美元的訂單提供免費送貨服務(wù)，這項Jet(也是Amazon)式的策略鼓勵客戶一次性購買更多來獲得折扣，而公司的運貨效率也可以變得更高。他還宣布，如果購物者在網(wǎng)上下單然后到 沃爾瑪 美國旗下4700家連鎖商場提貨的話，購買超過100萬款產(chǎn)品都可以更省錢，當然，公司交貨的成本也更省了。
在整個戰(zhàn)略打頭陣的是一場購物狂歡：收購中等規(guī)模的電子商務(wù)初創(chuàng)企業(yè)，比如Shoebuy.com(7000萬美元)，時裝零售商ModCloth(4500萬美元)，以及戶外運動服裝賣家MooseJaw(5100萬美元)；然后把這些初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人安排成他的副手；再在Walmart.com上面賣它們的產(chǎn)品，盡管上面可選的貨品仍遠遠滯后于Amazon的。今春晚些時候，Lore可能還會宣布對Bonobos的收購，收購金額據(jù)傳達到了3億美元。這家有10年歷史的男士服裝網(wǎng)站有一支充滿熱情的客戶團隊，賣的是合身的褲子。Bonobos稱他們是“忍者”——通常而言，這個稱號跟 沃爾瑪 這樣的巨頭是沒有辦法沾邊的。
沃爾瑪 非常仰仗Lore。去年，他的年薪達到了2.44億美元，這個數(shù)字是他的老板， 沃爾瑪 CEO Doug McMillon的10倍。他的項目有可能決定了薩姆·沃爾頓那批老本的未來，以及 McMillon最后能否取得成功。這還將確定一個問題的答案，那就是Lore是否擅長建設(shè)有利可圖的電子商務(wù)網(wǎng)站，還是只會把不賺錢的網(wǎng)站賣給競爭對手來換一堆的錢。
一位前 沃爾瑪 高管說：“Jet.com的交易是一大轉(zhuǎn)折點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
自從電子商務(wù)時代開啟以來， 沃爾瑪 就一直在“這一未竟事業(yè)”上屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)。2000年，它把自己的網(wǎng)站拆分出來成為一家獨立公司，并從硅谷風投機構(gòu)Accel Partners那里進行了融資。18個月后，在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之后， 沃爾瑪 又以一筆數(shù)額不詳?shù)慕痤~回購了網(wǎng)站。這一步并未取得太大的進展：銷售情況令人失望——據(jù)Walmart.com的一位前資深高管說，2000年只實現(xiàn)了2500萬美元的營業(yè)額，節(jié)后滯銷的服裝等存貨價值達到了1億美元。他說：“我們已經(jīng)為服裝建設(shè)了履約中心，但需求卻來自電子產(chǎn)品方面。”
這位前高管說，公司考慮過收購Gap，甚至Netflix。但本頓維爾的決策者受到了盈利的實體超市的麻痹，低估了在家或辦公室就能購物的無比便利性。Walmart.com的許多經(jīng)理都是向 沃爾瑪 的CFO或者副主席而不是向CEO匯報，身上背負著展示營利性的壓力。而在西雅圖那邊，貝索斯建設(shè)Amazon的出發(fā)點是攫取市場份額，而不是替投資者產(chǎn)生收入。
不過那10年的后半階段 沃爾瑪 對互聯(lián)網(wǎng)的投入開始令人矚目，2009年它跟Amazon掀起另一場媒體產(chǎn)品的假日價格戰(zhàn)，并且在2010年撲向Quidsi可惜跑壘不成功。不過次年，當時的CEO Mike Duke用3億美元收購了一家搜索引擎Kosmix，這個搜索引擎是由兩位前Amazon主管運營的，然后在此基礎(chǔ)上他們建立了 沃爾瑪 在硅谷的臭鼬工廠@WalmartLabs。1年后兩人離開了公司，部分是因為對 沃爾瑪 的官僚習氣感到沮喪。
2012年，在Amazon的股價節(jié)節(jié)攀升(那年漲了45%)的情況下，Duke聘任了在線新聞網(wǎng)絡(luò)CNet的前CEO Neil Ashe來負責 沃爾瑪 全球的互聯(lián)網(wǎng)運營。此前并沒有零售經(jīng)驗的Ashe直接向Duke匯報，被授權(quán)要深化 沃爾瑪 的數(shù)字化投資。他和他的團隊取得了一些進展。他們重建了Walmart.com底層嚴重過時的技術(shù)基礎(chǔ)而設(shè)施，引入了智能手機app，并且建設(shè)了6個配備先進自動化技術(shù)的履約中心。據(jù)富國銀行的分析，公司在美國的電子商務(wù)收入從2012年的約45.4億美元漲到了2016年的80.3億美元。
望其項背：第2與第1的距離太過遙遠
這只是開始。不過盡管Amazon表現(xiàn)日益突出，但 沃爾瑪 打得最厲害卻是發(fā)生在內(nèi)部。價格問題是最頻繁的沖突源之一。Amazon往往是靠在網(wǎng)上篩選出能找到的最低價格的算法來定價，也就是說網(wǎng)站的價格是經(jīng)常變的。 沃爾瑪 則是在店鋪內(nèi)設(shè)定一個不變的“天天低價”。這是零售業(yè)最為神圣的品牌承諾之一，實際上這已經(jīng)由沃爾頓本人親手刻上了神圣牌匾，以此來作為向客戶保證不需要貨比三家的方式。不過這一哲學在web上卻遇到了問題。只要網(wǎng)上的價格低于店內(nèi)價格，本頓維爾的商人就會猶豫。他們擔心這會吸走自己店鋪的顧客，而后者可是占據(jù)了 沃爾瑪 97%的銷售額的。
此外，公司還對讓外面的賣家進駐Walmart.com陳列商品畏手畏腳。這個“市場”的想法產(chǎn)生的收入占到Amazon單位產(chǎn)品銷售額的一半。這還制造了令人意想不到的、數(shù)量驚人的內(nèi)部沖突，因為Amazon的員工必須跟盯上同一批客戶的第三方賣家進行競爭。但公司容忍了這一切，甚至還縱容這種緊張關(guān)系，因為選擇和價格競爭對于客戶來說是好事。而 沃爾瑪 對主導與品牌的關(guān)系以及在自己的大規(guī)模商店陳列全部分類已經(jīng)習以為常，不愿意培養(yǎng)這種競爭，而且也沒有技術(shù)能力來支撐可擴展的市場。所以 沃爾瑪 并沒有專注于擴大網(wǎng)上的產(chǎn)品選擇，而是不斷地建設(shè)超市，從2010年到2016年光在美國新建的超市就超過了700家。只是到了2015年的時候Walmart.com才開始增加第三方賣家，還有，盡管現(xiàn)在它的市場上已經(jīng)擁有超過4000萬款產(chǎn)品，包括Toms帆布鞋，Rebecca Minkoff書包等不在實體店銷售的東西，但相對于Amazon上面陳列的3.5億款產(chǎn)品，這個數(shù)字仍然很小。
2014年末，當現(xiàn)年50歲的McMillon接手CEO時，情況開始發(fā)生變化。這位沙色頭發(fā)的前高中組織后衛(wèi)的事跡很出名，他早在少年的時候就到了 沃爾瑪 ，暑期在阿肯色的一家倉庫打工。McMillon逐漸卸下了慣常額 沃爾瑪 西裝領(lǐng)帶制服，轉(zhuǎn)而喜歡上休閑的運動服和開領(lǐng)襯衫，并開始強調(diào)自己“有點像玩具先生”。有一次他曾經(jīng)給自己的媽媽買了一部Kindle，并且定期邀請像Facebook的Sheryl Sandberg這樣技術(shù)界的接觸人物出席高級職員會議。他說：“我希望我們能夠在消費者準備好之前就開始賣VR。我不斷告訴我們的人，‘買一點，把它放到網(wǎng)上，放到50家店鋪里面。’在你試過之前不要說賣不動。你得趕上潮流。而要想趕上潮流，你得盡早。”
過去幾年的時間里， 沃爾瑪 取得了不錯的成績，其中包括連續(xù)10個季度在美國實現(xiàn)了相同的店面增長率，每年均有1到2個百分點的增長。節(jié)日季期間，其在線部門取得相對于上年創(chuàng)紀錄的29%的銷售增長。但Amazon的年銷售增長率達到了20%以上，許多專家說未來10年電子商務(wù)市場的規(guī)模還將翻番。該公司已經(jīng)統(tǒng)治了城市和沿海，而它的下一站將是中心地帶， 沃爾瑪 客戶群的大本營。
McMillon已經(jīng)嘗試進行調(diào)整以適應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變的零售版圖。他關(guān)閉了大約175家商店，并且把部分的規(guī)模進行削減，還給全職和兼職員工漲了工資。在必要的時候他會給出大多數(shù)分析師都認為是過高的價格，以給 沃爾瑪 內(nèi)部的每個人發(fā)出明確的消息，那就是在線努力的緊迫性。Kosmix 的創(chuàng)始人之一，@WalmartLabs 的前總監(jiān)Venky Harinarayan說：“Jet.com是一大拐點。這是 沃爾瑪 的最后一擊。”
好幾位分析師也有同感。巴克萊銀行分析股票的Karen Short說：“隨著 沃爾瑪 正在快速邁向瀕臨死亡的零售商這個方向，Dooug意識到需要做出一些激進的改變。他們意識到自己還有一次機會把客戶領(lǐng)回大門，所以你最好確保自己不要搞砸了。” Sanford C. Bernstein & Co的分析師Brandon Fletcher也持同樣的觀點：“這是他們把事情做對的最后窗口。”
也許這也是Lore要說的話。2015年秋時他正在尋求Jet的第五輪融資。該初創(chuàng)企業(yè)幾乎花了2億美元來建立網(wǎng)站以及通過郵件和戶外廣告覆蓋城市。網(wǎng)站推出1年后，挑剔的媒體認為Jet在客戶那里并沒有獲得發(fā)展勢頭，并把這家公司樹立成硅谷揮霍資金的典型。在信用卡數(shù)據(jù)分析公司Second Measure看來，這樣的指責并不離譜，在去年10月加入Jet.com的8000客戶樣本當中，6個月后還在這家網(wǎng)站購買東西的人已經(jīng)不到400人。
Lore在公開場合表現(xiàn)很冷靜。但私底下卻緊張到不行。他說在完成融資輪的時候他連續(xù)熬了2個通宵。一次紅眼航班上他實在是太累了，以至于把肚子里的東西全都都吐到了自己的經(jīng)濟艙座位上。不過最后他還是取得了成功，以10億美元估值籌到了5億美元，投資方包括Fidelity International、Bain Capital、Google Ventures以及阿里巴巴集團。他說：“這一輪無疑是成功的，當我們最后完成融資時，銀行賬戶上剩下的錢已經(jīng)熬不過4周了。”
Lore正在進行一場跟貝索斯幾年前一樣的豪賭。起步時看似脆弱的電子商務(wù)企業(yè)，如果能夠熬過成長初期的話，就能產(chǎn)生強勁的現(xiàn)金流。盡管目前還沒有起效，但Lore認為，Jet的“smart cart(智能購物籃，如果客戶一次性購買多件商品或者同意延長送貨時間的話就有機會省錢)”系統(tǒng)最終將可以吸引到對價格敏感的美國中產(chǎn)階級。Lore說：“我們尚未看到它的好處是因為現(xiàn)在還沒有達到一定規(guī)模。但這一模式絕對是可行的。我認為這個市場很大，哪怕僅占萬億美元規(guī)模的零售業(yè)的一小部分也是相當大的生意了。”
2016年初，在Jet還在倒騰這筆新資金的時候，該初創(chuàng)企業(yè)的一位董事會成員向 沃爾瑪 推銷了這一點子，希望能把Lore引薦給McMillon。結(jié)果還真成了，于是Lore飛到本頓維爾去跟對方開會。一場本來是談對Jet投資的初步討論很快演變成了一次企業(yè)羅曼史。去年6月，McMillon拜訪了Jet位于Hoboken的總部，當時他穿了一件紫色的襯衫，跟要拜訪的這家公司正好是一個色調(diào)。Lore說他們在白板上面花費了可觀的時間，勾勒出一幅共同的未來圖景：“我們迅速就需要完成的事情達成了一致。”不清楚的是背景是否有豎琴聲響起。
沃爾瑪 的買買買
雙方都需要這種合作關(guān)系：McMillon為的是給員工和投資者發(fā)出信號， 沃爾瑪 的在線努力很重要，而Lore則想替他的贊助者還債，擺脫周而復(fù)始的融資輪，因為在過去2年他一半的時間都花在了這件事情上。McMillon還可以向?qū)κ召弮r格感到迷惑的 沃爾瑪 股東進行一次便利的宣傳——因為公司創(chuàng)始人本人應(yīng)該也會喜歡Jet.com。Richard Cook 是持有 沃爾瑪 股票的Cook & Bynum Fund的共同經(jīng)理人，他說：“Jet與客戶分享節(jié)省的理念是非常薩姆·沃爾頓式的理念。你將幫助我們節(jié)省成本，而我們將把省出來的這筆錢跟你們一起分享。”
McMillon和Lore這次針對Jet交易的處理方式有別于Amazon對Quidsi的收購。Lore完全接管了 沃爾瑪 在美國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并且將Jet和Walmart.com的團隊合并到了一起，盡管他仍然繼續(xù)維持2個網(wǎng)站的獨立運營。
今年1月，出于理順兩家公司數(shù)字化戰(zhàn)略的考慮，Lore削減了在硅谷的200個崗位，并且建立了一個新的崗位類別，名字叫做品類專家，各自負責一個范圍很窄的產(chǎn)品領(lǐng)域，比如食品儲存袋或者嬰兒床什么的，而且兩個網(wǎng)站都有。他還調(diào)整了這些員工的激勵結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在他不再像 沃爾瑪 經(jīng)理過去那樣，按季度考核盈虧情況，而是引入了5個與客戶體驗相關(guān)的指標，比如產(chǎn)品是否有存貨，貨品在網(wǎng)站上被發(fā)現(xiàn)的容易程度，以及送貨的迅速程度等。
Lore說他很享受 沃爾瑪 賦予他的自主權(quán)，這是他在Amazon從來都沒有得到過的——這席話其實相當于對他的前雇主赤裸裸地指責。他說：“當你把所有信息都告訴你的人，并且信任他們，讓一切都公平時，大家就會有發(fā)揮的空間并且獲得賦權(quán)。”
沃爾瑪 位于賓夕法尼亞伯利恒市的履約中心是21世紀零售業(yè)的一個奇跡。它的面積大到了荒謬的120萬平方英尺，產(chǎn)品壘在40英尺高的金屬貨架上，不管從哪個方向上看似乎都一眼望不到頭。墻上貼滿了薩姆·沃爾頓的話：“要想成功，必須站在變化的前頭。”傳送帶的嗡嗡作響，計算機控制的滑運道魚貫而出，加上鏟車的嗶嗶聲，奏響了一曲機器交響曲，聲音甚至壓倒了遠方高處的擴音器播放的音樂聲。跟著這些傳送帶以8邁的時速穿行的是現(xiàn)代資本主義的饋贈：狗糧、內(nèi)衣、任天堂Switch控制器、Campbell的雞粒奶油湯。中心總經(jīng)理David Tarnosky說：“ 沃爾瑪 賣的我們就在這里履行。”
盡管包括這家在內(nèi)的6個履約中心都是Lore的前任建的，但卻是 沃爾瑪 在網(wǎng)上重新找回地位的關(guān)鍵。這些中心讓公司可以在2天之內(nèi)將最熱門產(chǎn)品通過地面或者飛機送到美國的任何一個地方，而在5年前他們還需要整整一周。這些是現(xiàn)代電子商務(wù)這場昂貴的撲克游戲中的籌碼。
在設(shè)施的一頭，在一排時薪14美元、身穿黃色安全背心的包裝工中間，這項戰(zhàn)略的另一方面也昭然若揭。今年2月，作為新官上任三把火的行動之一，Lore廢棄了 沃爾瑪 已有2年歷史Amazon Prime山寨品，ShippingPass，轉(zhuǎn)而用一項新政策取而代之：為任何超過35美元的訂單提供免費送貨，2天送達。(Amazon罕見地對競爭對手的動作進行跟進，把針對非Prime會員的免費送貨最低購物限額從49美元降到了35美元。)免費送貨這手開局妙招轉(zhuǎn)化成了一個個裝滿嬰兒濕巾、紙巾等日常用品的包裹。對于公司的財務(wù)部門來說這幅景象應(yīng)該帶來一絲安慰。McMillon一字一頓地說：“一件貨品的運輸成本是非常高的。送一件貨的成本是5塊錢，一次送7件的話成本是7塊錢。所以如果在供應(yīng)側(cè)把量集中起來的話，你就是經(jīng)濟變化的受益人。”
他認為單獨送貨的話是沒有辦法賺到錢的，但這種說法也未必全對。Amazon，在龐大規(guī)模以及超級高效的履約中心的幫助下已經(jīng)把消費者訓練成只要有需要就單獨訂購一件產(chǎn)品。 沃爾瑪 也許永遠也做不到這一點，不過它也有自己的優(yōu)勢，而Lore打算要利用這一點。 沃爾瑪 的主要優(yōu)勢在它的4700多家超市、成百上千個配送中心以及6200多輛卡車所產(chǎn)生的成本效益。它們無時不在宣示著公司的口號：“為消費者省錢，讓他們過上更好的日子。” 沃爾瑪 已經(jīng)用了幾十年的時間來確保自己把商品配送到超市的成本比任何其他零售商都要低，這同時也意味著它可以通過這種更低成本的方式配送而不是直接送到客戶家里。Lore希望利用折扣吸引買家來到 沃爾瑪 超市，然后引誘他們進去掃貨，買下一堆的瓶裝水、一袋袋木炭等產(chǎn)品，這些東西 沃爾瑪 的價格是無敵的。為此他用代號為Rapunzel 的16英尺高橙色八面立柱“取貨塔(pickup tower)”來進行試驗——這是一種設(shè)在超市內(nèi)的自動售貨機，可容納最多300份訂單，當客戶在觸摸屏錄入信息后就能在1分鐘之內(nèi)把客戶訂購的東西吐出來。
他還把食品雜貨作為優(yōu)先考慮。 沃爾瑪 ，美國這一品類的領(lǐng)導者，現(xiàn)在已經(jīng)支持在600多個地方進行食品雜貨類商品的取貨，并計劃在今年再增加525個。Kantar的分析師Robin Sherk說：“如果 沃爾瑪 能夠把這一食品之旅轉(zhuǎn)化到數(shù)字領(lǐng)域的話，那他們就站到了好位置。對于他們來說，拿下線上食品雜貨是關(guān)鍵任務(wù)。”
McMillon 說：“在完成這件事情上面Lore的自由度相當?shù)母摺?rdquo;后者(右)負責 沃爾瑪 全美電子商務(wù)的運營
最后，Lore希望搬掉超市與電子商務(wù)業(yè)務(wù)之間的籬笆墻，這個東西在過去一直妨礙著Walmart.com的發(fā)展。比方說，他擴展了一項服務(wù)，Easy Reorder：你用信用卡在 沃爾瑪 超市購買的所有東西都會出現(xiàn)在你的網(wǎng)上賬戶里面，只需一鍵點擊就可以重新補貨。網(wǎng)上銷售會從中受益，但無疑會影響到超市的客流量，但Lore說這不應(yīng)該成為問題：“如果你不希望別人撬走你的客戶的話，你就得讓他們想怎么買就怎么買。”
當然， 沃爾瑪 最大的挑戰(zhàn)是它主要的競爭對手也沒閑著。根據(jù)Consumer Intelligence Research Partners的一份報告估計，美國家庭約有一半已經(jīng)加入成為Amazon Prime會員。而且Macquarie Research稱，美國的網(wǎng)上消費當中每10美元就有5美元是貢獻給Amazon的。在云計算業(yè)務(wù)的支撐下，其市值已經(jīng)是 沃爾瑪 的兩倍。在西雅圖，Amazon還在嘗試一些新概念，比如Amazon Go商店，在這里客戶可以自行從貨架上挑選商品，不用經(jīng)過收銀臺即可自行結(jié)賬;還面向網(wǎng)上訂購食品雜貨的人推出了超市與取貨混合型的購物中心。所有這些都會蠶食 沃爾瑪 的優(yōu)勢。
還有其他挑戰(zhàn)。比如說， 沃爾瑪 能否將其在美國的舉措推廣到不在Lore控制范圍的海外，尤其是飛速變化的中國與印度市場呢?還有，Lore，這個為發(fā)展不惜一切代價的創(chuàng)業(yè)老兵，能不能在Walmart.com上面找到長期可持續(xù)的利潤，從而滿足公司直言不諱的投資者呢?
對于最后那個問題Lore似乎并沒有太過焦慮。午飯過后，他分享了一個自己十幾歲的女兒的故事，她創(chuàng)辦了一家在網(wǎng)上賣貼紙的公司，所得收入全部都是用于對抗乳糜瀉這種自身免疫性疾病。當他的女兒告訴他自己正在掙錢時，Lore說自己感到很震驚。
于是他問女兒：“你是怎么贏利的?”
女兒回答說：“好吧，老爸，其實很簡單。你只需要確保你的收入比開支高就行了。”
Lore若有所思：“哦，我還真沒這么想過。”
我們好奇的是，薩姆·沃爾頓會怎么看這件事？
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