促銷的關鍵在于明白你的目標顧客是誰、他們需要什么、誰是你的重要目標顧客，這樣你才可能有的放矢地將促銷資源進行最有效的配置，并達到你期望的效果。
顧客群分類
按照精確營銷的理念，一個企業要想獲得盡可能高的顧客回報，使得企業能夠永續經營下去，那么它就必須將它的資源配置到能夠給它帶來高回報的客戶身上。其實，經濟學和管理學自始而終要解決的就是這個問題。只有企業的每一個單位促銷資源都配置到了能夠帶來最佳回報的顧客身上的時候，企業才算是做到了促銷資源的最大化配置。
根據顧客對企業的銷售額貢獻和毛利貢獻的大小，我們可以將顧客分為四類：
第一類是高價值顧客。
這里所說的高價值顧客并不等同于市場上的高端顧客，高端顧客一般是指消費層級比較高的顧客，而高價值顧客則是指在本門店購買金額高且毛利貢獻大的顧客。如果我們將顧客的購買金額和貢獻的毛利分別進行排名并計算其貢獻度的話，那么這部分顧客給門店帶來的銷售額貢獻大約達到25%-30%，毛利貢獻則要達到35%-40%，但顧客人數占比只占5%-8%左右。這些顧客應該是門店的鉆石級顧客，每一家門店都有這樣的顧客，不論你是定位高端還是低端。這一類高價值顧客是需要門店予以極端重視的。
第二類是有價值顧客。
有價值顧客是指銷售貢獻與其毛利貢獻基本相當的顧客，其對于門店的重要性僅次于高價值顧客。一般來說，這些顧客給門店所帶來的銷售額貢獻達到50%-55%，毛利貢獻大約也在50%-55%，而顧客人數占比則達到35%-45%。這部分顧客也是門店需要高度重視的。
第三類是低價值顧客。
低價值顧客是指帶給門店的銷售貢獻不高、毛利貢獻則更低的顧客，一般來說，這類顧客購買門店的促銷商品占比非常高，基本超過50%。這些顧客給門店帶來的銷售額貢獻在15%-20%之間，毛利貢獻在10%左右，顧客人數占比為30%-40%。這部分顧客是門店的雞肋，食之無味棄之可惜。
第四類是負價值顧客
負價值顧客是指那些專門買門店的促銷商品的顧客。這些顧客是專門盯住那些負毛利和很低毛利的商品，因此對于門店而言，這些顧客可以說是多余的，這些顧客給門店帶來的銷售額貢獻大約為10%-15%，毛利貢獻大約在-5%-0%(有時甚至更低，視門店的促銷力度而定)，而顧客人數占比在10%左右。這部分顧客是門店需要極力躲避的。
營銷對策
如上所述，我們在市場競爭中的最佳策略應該是：高價值顧客和有價值顧客都跑到我們這里來，而低價值顧客和負價值顧客都跑到競爭對手那里去，將競爭對手的元氣吞噬殆盡，這樣他也就沒有底氣來與你競爭了。
現在的許多促銷之所以失敗，就在于都是在盲目地吸引低價值顧客和負價值顧客，而對于高價值顧客和有價值顧客的需求熟視無睹，最后，促銷搞得熱火朝天，結果吸引來的全都是門店不需要的顧客。而我們真正渴望的顧客卻離我們遠遠的，他們享受不到我們任何的促銷好處，也得不到任何服務上的優待，既然如此，人家為什么要傾情于你呢?這就好比一個女孩子對你非常好，為你付出了很多，而你卻對她不理不睬，你認為她會永遠忠于你嗎?肯定不會的啦，這是人之常情嘛!一旦有別的男人更懂得回饋她的付出的時候，她一定會棄你而去的。
抓住高價值顧客和有價值顧客，對于門店來說是非常非常關鍵的，我曾經給中國移動近10個省市做了3年多的咨詢培訓項目，從中我了解到：為什么中國移動在年營業收入比中國電信和中國聯通之和要小的前提下，在利潤方面卻是兩家之和的6倍多呢?這是因為中國移動掌握了市場上85%以上的高價值客戶和60%以上的有價值客戶，而聯通和電信所掌握的基本都是低價值和負價值客戶，所以他們的利潤和利潤率也就無法提高。中國移動正是通過精確營銷的策略和方法來掌控那些市場上的高價值客戶和有價值客戶的。
要想抓住高價值顧客和有價值顧客，首先得要明白他們內心里在想什么，在這一點上，成都的伊藤洋華堂做得非常棒，他們每年會做兩次大型的顧客需求調研，每月還會分品類做顧客需求調研，他們的調研絕不是泛泛地問一些問題，而是問得非常仔細、非常精確，這樣就為他們后續的品類策略提供了很好的靶子，避免了我們大多數企業常有的閉門造車式的低效浪費。這就好比，當你明白你的女朋友內心在想什么的時候，是個傻瓜也都不難把女朋友追到手了，因為你是招招必中她的心坎，有誰可以與你競爭呢?
除了要把資源多配置到高價值顧客和有價值顧客身上之外，還有一點很重要的就是要盡可能避開低價值顧客和負價值顧客的騷擾，這一點可以說大潤發是做得相當不錯的，他們通過會員制有效地限制了低價值和負價值顧客過多地吞噬企業寶貴的促銷資源，使得那些高價值顧客和有價值顧客也可以分享到這些促銷優惠，這是很關鍵的一步棋。
顧客群分類
按照精確營銷的理念，一個企業要想獲得盡可能高的顧客回報，使得企業能夠永續經營下去，那么它就必須將它的資源配置到能夠給它帶來高回報的客戶身上。其實，經濟學和管理學自始而終要解決的就是這個問題。只有企業的每一個單位促銷資源都配置到了能夠帶來最佳回報的顧客身上的時候，企業才算是做到了促銷資源的最大化配置。
根據顧客對企業的銷售額貢獻和毛利貢獻的大小，我們可以將顧客分為四類：
第一類是高價值顧客。
這里所說的高價值顧客并不等同于市場上的高端顧客，高端顧客一般是指消費層級比較高的顧客，而高價值顧客則是指在本門店購買金額高且毛利貢獻大的顧客。如果我們將顧客的購買金額和貢獻的毛利分別進行排名并計算其貢獻度的話，那么這部分顧客給門店帶來的銷售額貢獻大約達到25%-30%，毛利貢獻則要達到35%-40%，但顧客人數占比只占5%-8%左右。這些顧客應該是門店的鉆石級顧客，每一家門店都有這樣的顧客，不論你是定位高端還是低端。這一類高價值顧客是需要門店予以極端重視的。
第二類是有價值顧客。
有價值顧客是指銷售貢獻與其毛利貢獻基本相當的顧客，其對于門店的重要性僅次于高價值顧客。一般來說，這些顧客給門店所帶來的銷售額貢獻達到50%-55%，毛利貢獻大約也在50%-55%，而顧客人數占比則達到35%-45%。這部分顧客也是門店需要高度重視的。
第三類是低價值顧客。
低價值顧客是指帶給門店的銷售貢獻不高、毛利貢獻則更低的顧客，一般來說，這類顧客購買門店的促銷商品占比非常高，基本超過50%。這些顧客給門店帶來的銷售額貢獻在15%-20%之間，毛利貢獻在10%左右，顧客人數占比為30%-40%。這部分顧客是門店的雞肋，食之無味棄之可惜。
第四類是負價值顧客
負價值顧客是指那些專門買門店的促銷商品的顧客。這些顧客是專門盯住那些負毛利和很低毛利的商品，因此對于門店而言，這些顧客可以說是多余的，這些顧客給門店帶來的銷售額貢獻大約為10%-15%，毛利貢獻大約在-5%-0%(有時甚至更低，視門店的促銷力度而定)，而顧客人數占比在10%左右。這部分顧客是門店需要極力躲避的。
營銷對策
如上所述，我們在市場競爭中的最佳策略應該是：高價值顧客和有價值顧客都跑到我們這里來，而低價值顧客和負價值顧客都跑到競爭對手那里去，將競爭對手的元氣吞噬殆盡，這樣他也就沒有底氣來與你競爭了。
現在的許多促銷之所以失敗，就在于都是在盲目地吸引低價值顧客和負價值顧客，而對于高價值顧客和有價值顧客的需求熟視無睹，最后，促銷搞得熱火朝天，結果吸引來的全都是門店不需要的顧客。而我們真正渴望的顧客卻離我們遠遠的，他們享受不到我們任何的促銷好處，也得不到任何服務上的優待，既然如此，人家為什么要傾情于你呢?這就好比一個女孩子對你非常好，為你付出了很多，而你卻對她不理不睬，你認為她會永遠忠于你嗎?肯定不會的啦，這是人之常情嘛!一旦有別的男人更懂得回饋她的付出的時候，她一定會棄你而去的。
抓住高價值顧客和有價值顧客，對于門店來說是非常非常關鍵的，我曾經給中國移動近10個省市做了3年多的咨詢培訓項目，從中我了解到：為什么中國移動在年營業收入比中國電信和中國聯通之和要小的前提下，在利潤方面卻是兩家之和的6倍多呢?這是因為中國移動掌握了市場上85%以上的高價值客戶和60%以上的有價值客戶，而聯通和電信所掌握的基本都是低價值和負價值客戶，所以他們的利潤和利潤率也就無法提高。中國移動正是通過精確營銷的策略和方法來掌控那些市場上的高價值客戶和有價值客戶的。
要想抓住高價值顧客和有價值顧客，首先得要明白他們內心里在想什么，在這一點上，成都的伊藤洋華堂做得非常棒，他們每年會做兩次大型的顧客需求調研，每月還會分品類做顧客需求調研，他們的調研絕不是泛泛地問一些問題，而是問得非常仔細、非常精確，這樣就為他們后續的品類策略提供了很好的靶子，避免了我們大多數企業常有的閉門造車式的低效浪費。這就好比，當你明白你的女朋友內心在想什么的時候，是個傻瓜也都不難把女朋友追到手了，因為你是招招必中她的心坎，有誰可以與你競爭呢?
除了要把資源多配置到高價值顧客和有價值顧客身上之外，還有一點很重要的就是要盡可能避開低價值顧客和負價值顧客的騷擾，這一點可以說大潤發是做得相當不錯的，他們通過會員制有效地限制了低價值和負價值顧客過多地吞噬企業寶貴的促銷資源，使得那些高價值顧客和有價值顧客也可以分享到這些促銷優惠，這是很關鍵的一步棋。
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本文來源： 門店促銷效率的提升
