8、商品的定位如何進(jìn)行
商品的定位有大定位與小定位，大定位是指整個(gè)公司的商品定位，也就是公司主要為哪些顧客群或哪個(gè)層次的顧客群提供服務(wù)，通常可分為高端、中高端、中端、中低端、低端這五個(gè)層次，雖然作為大賣場業(yè)態(tài)而言，不可能象百貨店那樣分得那么明顯，但是你所瞄準(zhǔn)的主要顧客群、即占銷售額80-90%的顧客群是哪些，還是可以定位的；小定位是指具體每一個(gè)品類的定位，你所服務(wù)的對象是哪些顧客，這就決定了你的價(jià)格帶的配置、商品品牌的配置、商品功能的配置，這些都會對后面的銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生根本性的影響。
所以，我們在進(jìn)行商品定位時(shí)，既要考慮整個(gè)公司、整個(gè)門店的商品的大定位，還得考慮具體每一個(gè)品類的小定位，具體我們該定位在高端、中高端、中端、中低端、低端的哪一端，還得看周邊消費(fèi)群體的收入結(jié)構(gòu)以及競爭對手的狀況才能夠最后確定的。
9、退換貨成本高怎么辦
作為賣場超市來說，退換貨有兩類，第一類是顧客到門店的退換貨，第二類是門店向供應(yīng)商的退換貨。
作為第一類退換貨，如果成本高的話，主要是由于顧客購物后的退換貨比率太高，且退換貨以后無法再銷售，此后無論是退還給供應(yīng)商還是打折銷售，對于公司而言損失都是不小的，對于這類情況最好還是能夠方便顧客去退換貨，然后跟蹤分析造成顧客退換貨多的單品是在哪些品類、哪些供應(yīng)商，總結(jié)自己的工作中的不足，以此來降低退換貨比率。
對于第二類退換貨成本高的情況，可能是損耗高，供應(yīng)商方面不愿意接受退換貨，這個(gè)一方面要與供應(yīng)商談判，在合理的范圍內(nèi)要求供應(yīng)商予以配合，但是如果是我們自己要貨不當(dāng)而造成退貨很多的話（有的公司甚至把供應(yīng)商的商品拉到配送中心來存放兩三個(gè)月后再退還給供應(yīng)商），我們就要總結(jié)提升自己的要貨水平，盡可能避免這樣的情況發(fā)生了。
10、 新品 的促銷、陳列位置的確立
對于 新品 ，我們常常的困惑是：這些 新品 進(jìn)來如何處理，怎樣才能保證這些 新品 進(jìn)來以后帶給我的是總價(jià)值的增加、而不是總價(jià)值的減少，我們知道日本的7-11有17小時(shí) 新品 生命測試，能夠達(dá)標(biāo)的保留，不能達(dá)標(biāo)的就淘汰，在大潤發(fā)則有22天 新品 測試，達(dá)標(biāo)就保留，不達(dá)標(biāo)就淘汰。為什么他們要在 新品 進(jìn)來以后不是讓其自然淘汰，而是采取一種加速淘汰的方法來淘汰一部分 新品 呢？因?yàn)槭袌錾系?新品 在一年內(nèi)還能夠存活的大約只有20%，而兩年內(nèi)還能夠存活下來的大約又只有這20%中的20%，因此 新品 的淘汰率是非常高的，我們只有選準(zhǔn) 新品 ，讓那些存活下來的 新品 都切切實(shí)實(shí)地能夠達(dá)到優(yōu)秀商品的水準(zhǔn)，這樣我們才能夠保證我們超市貨架的利用率達(dá)到比較高的水準(zhǔn)。
所以，對于 新品 ，第一關(guān)應(yīng)該是及格線的淘汰賽考試，這也相當(dāng)于計(jì)劃生育中的產(chǎn)前體檢；第二關(guān)是已經(jīng)過關(guān)的 新品 如何讓其進(jìn)入各品類中的第一陣營，這就需要對 新品 進(jìn)行選拔，讓那些有潛力的 新品 象NBA中的新手一樣迅速進(jìn)入主力陣容，這樣的話球隊(duì)的實(shí)力就可以迅速提升，所以，對于 新品 也要進(jìn)行選拔，最差的一撥淘汰，前面的一撥可以通過促銷幫助其進(jìn)入第一陣營；第三關(guān)是對于進(jìn)入第一陣營的 新品 ，在陳列時(shí)要給予好的位置，好馬要配好鞍，這樣由 新品 進(jìn)入而產(chǎn)生的整個(gè)新的商品結(jié)構(gòu)才有望得到優(yōu)化和提升。
11、經(jīng)銷與代銷的處理
一般來說，我們都希望與供應(yīng)商是一種代銷的關(guān)系，因?yàn)檫@樣承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小，如果是經(jīng)銷的話，商品屬于買斷關(guān)系或者半買斷關(guān)系，零售商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就會大許多。
但是風(fēng)險(xiǎn)與收益總是相伴的，代銷雖然風(fēng)險(xiǎn)小，但是廠商或者供應(yīng)商讓渡的利益也必然小，所以現(xiàn)在在超市也有一種趨勢，經(jīng)銷的范圍越來越廣，不過他們都是從廠家直接拿貨，或者雖然貨是從中間商那里拿的，但是合同卻是直接與源頭廠家簽定的，這樣的話，作為零售商就可以獲得更高的綜合收益率。
其實(shí)，不論是經(jīng)銷也罷、代銷也罷，如何獲得綜合收益率最高，如何使得公司的貨架空間產(chǎn)出最大化，這才是我們采購的根本目標(biāo)，所以，對于經(jīng)銷和代銷的深度評估還是非常關(guān)鍵的，從他們的單品效益評估、平均貨架空間貢獻(xiàn)度評估、米效評估、供應(yīng)商貢獻(xiàn)度評估等，我們可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化的方向，并予以改進(jìn)提升。
12、要貨量的限制
作為三四線城市，在每一次的要貨量上常常會受到一些限制，若是要的貨多了，有可能會造成商品積壓，影響商品的周轉(zhuǎn)速度；而若是要的貨少了，則又會造成商品斷貨，影響門店銷售，所以常常是兩難的抉擇，特別是外采的時(shí)候，拿貨量的高低又常常與價(jià)格相聯(lián)系，要把控也就顯得更為困難了。
不過，很多事情看起來似乎很難，但只要把握住其規(guī)律了，也就不難了，要貨量的高低無非是與商品的適銷性、廠商在價(jià)格方面的讓渡幅度、商品的周轉(zhuǎn)速度、采購頻次等相掛鉤的，對于適銷性強(qiáng)、廠商在價(jià)格方面讓利大、商品周轉(zhuǎn)速度快的商品，則可以適當(dāng)放量，反之，則適當(dāng)減量進(jìn)貨。
13、品牌的好銷與否
對于品牌的好銷與否還是需要綜合考慮一些相關(guān)因素的。
通常我們總是認(rèn)為，一線品牌的商品總是好銷的，二三線品牌的商品的暢銷度總是比較差的，如果是在同一個(gè)市場來做判斷的話，應(yīng)該是站得住腳的，比如這個(gè)產(chǎn)品在蘇州市是屬于一線品牌，那么他應(yīng)該是比較好銷的，但是如果是跨區(qū)域的話，那就很難說了，比如該商品在蘇州市場是屬于一線品牌，但是到了一江之隔的南通，它是否還能夠歸屬一線品牌的陣營呢，這是不確定的。
這當(dāng)中不僅僅是這個(gè)廠商在廣告投入、渠道建設(shè)、經(jīng)銷商能力等方面的主觀投入在不同地市的差異，還有消費(fèi)者偏好的差異化因素也是一個(gè)很重要的原因，在中國，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)性的差異程度常常與地方方言的差異程度相匹配，雖然只是相隔幾十公里，卻有可能風(fēng)俗習(xí)慣差異很大，這種差異性的消弭或縮小是需要時(shí)間和廠商的不懈努力的，但是作為零售商而言，還是需要先去適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味，然后在此基礎(chǔ)上去漸進(jìn)地改變。
所以對于某品牌商品的好銷與否，除了看他的品牌要素的積累能量（市場知名度、廣告投入力度、經(jīng)銷商的能力等），還得要看該商品與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的習(xí)性的相吻合程度，如果這兩條都吻合的話，那么該商品在這個(gè)市場的適銷度應(yīng)該不會差，其他地方的一線品牌在本地也很有希望成為一線品牌，但是如果在消費(fèi)者偏好方面存在差異的話，那么其他地市的一線品牌在本地很可能只是二線、甚至是三線品牌。
商品的定位有大定位與小定位，大定位是指整個(gè)公司的商品定位，也就是公司主要為哪些顧客群或哪個(gè)層次的顧客群提供服務(wù)，通常可分為高端、中高端、中端、中低端、低端這五個(gè)層次，雖然作為大賣場業(yè)態(tài)而言，不可能象百貨店那樣分得那么明顯，但是你所瞄準(zhǔn)的主要顧客群、即占銷售額80-90%的顧客群是哪些，還是可以定位的；小定位是指具體每一個(gè)品類的定位，你所服務(wù)的對象是哪些顧客，這就決定了你的價(jià)格帶的配置、商品品牌的配置、商品功能的配置，這些都會對后面的銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生根本性的影響。
所以，我們在進(jìn)行商品定位時(shí)，既要考慮整個(gè)公司、整個(gè)門店的商品的大定位，還得考慮具體每一個(gè)品類的小定位，具體我們該定位在高端、中高端、中端、中低端、低端的哪一端，還得看周邊消費(fèi)群體的收入結(jié)構(gòu)以及競爭對手的狀況才能夠最后確定的。
9、退換貨成本高怎么辦
作為賣場超市來說，退換貨有兩類，第一類是顧客到門店的退換貨，第二類是門店向供應(yīng)商的退換貨。
作為第一類退換貨，如果成本高的話，主要是由于顧客購物后的退換貨比率太高，且退換貨以后無法再銷售，此后無論是退還給供應(yīng)商還是打折銷售，對于公司而言損失都是不小的，對于這類情況最好還是能夠方便顧客去退換貨，然后跟蹤分析造成顧客退換貨多的單品是在哪些品類、哪些供應(yīng)商，總結(jié)自己的工作中的不足，以此來降低退換貨比率。
對于第二類退換貨成本高的情況，可能是損耗高，供應(yīng)商方面不愿意接受退換貨，這個(gè)一方面要與供應(yīng)商談判，在合理的范圍內(nèi)要求供應(yīng)商予以配合，但是如果是我們自己要貨不當(dāng)而造成退貨很多的話（有的公司甚至把供應(yīng)商的商品拉到配送中心來存放兩三個(gè)月后再退還給供應(yīng)商），我們就要總結(jié)提升自己的要貨水平，盡可能避免這樣的情況發(fā)生了。
10、 新品 的促銷、陳列位置的確立
對于 新品 ，我們常常的困惑是：這些 新品 進(jìn)來如何處理，怎樣才能保證這些 新品 進(jìn)來以后帶給我的是總價(jià)值的增加、而不是總價(jià)值的減少，我們知道日本的7-11有17小時(shí) 新品 生命測試，能夠達(dá)標(biāo)的保留，不能達(dá)標(biāo)的就淘汰，在大潤發(fā)則有22天 新品 測試，達(dá)標(biāo)就保留，不達(dá)標(biāo)就淘汰。為什么他們要在 新品 進(jìn)來以后不是讓其自然淘汰，而是采取一種加速淘汰的方法來淘汰一部分 新品 呢？因?yàn)槭袌錾系?新品 在一年內(nèi)還能夠存活的大約只有20%，而兩年內(nèi)還能夠存活下來的大約又只有這20%中的20%，因此 新品 的淘汰率是非常高的，我們只有選準(zhǔn) 新品 ，讓那些存活下來的 新品 都切切實(shí)實(shí)地能夠達(dá)到優(yōu)秀商品的水準(zhǔn)，這樣我們才能夠保證我們超市貨架的利用率達(dá)到比較高的水準(zhǔn)。
所以，對于 新品 ，第一關(guān)應(yīng)該是及格線的淘汰賽考試，這也相當(dāng)于計(jì)劃生育中的產(chǎn)前體檢；第二關(guān)是已經(jīng)過關(guān)的 新品 如何讓其進(jìn)入各品類中的第一陣營，這就需要對 新品 進(jìn)行選拔，讓那些有潛力的 新品 象NBA中的新手一樣迅速進(jìn)入主力陣容，這樣的話球隊(duì)的實(shí)力就可以迅速提升，所以，對于 新品 也要進(jìn)行選拔，最差的一撥淘汰，前面的一撥可以通過促銷幫助其進(jìn)入第一陣營；第三關(guān)是對于進(jìn)入第一陣營的 新品 ，在陳列時(shí)要給予好的位置，好馬要配好鞍，這樣由 新品 進(jìn)入而產(chǎn)生的整個(gè)新的商品結(jié)構(gòu)才有望得到優(yōu)化和提升。
11、經(jīng)銷與代銷的處理
一般來說，我們都希望與供應(yīng)商是一種代銷的關(guān)系，因?yàn)檫@樣承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小，如果是經(jīng)銷的話，商品屬于買斷關(guān)系或者半買斷關(guān)系，零售商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就會大許多。
但是風(fēng)險(xiǎn)與收益總是相伴的，代銷雖然風(fēng)險(xiǎn)小，但是廠商或者供應(yīng)商讓渡的利益也必然小，所以現(xiàn)在在超市也有一種趨勢，經(jīng)銷的范圍越來越廣，不過他們都是從廠家直接拿貨，或者雖然貨是從中間商那里拿的，但是合同卻是直接與源頭廠家簽定的，這樣的話，作為零售商就可以獲得更高的綜合收益率。
其實(shí)，不論是經(jīng)銷也罷、代銷也罷，如何獲得綜合收益率最高，如何使得公司的貨架空間產(chǎn)出最大化，這才是我們采購的根本目標(biāo)，所以，對于經(jīng)銷和代銷的深度評估還是非常關(guān)鍵的，從他們的單品效益評估、平均貨架空間貢獻(xiàn)度評估、米效評估、供應(yīng)商貢獻(xiàn)度評估等，我們可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化的方向，并予以改進(jìn)提升。
12、要貨量的限制
作為三四線城市，在每一次的要貨量上常常會受到一些限制，若是要的貨多了，有可能會造成商品積壓，影響商品的周轉(zhuǎn)速度；而若是要的貨少了，則又會造成商品斷貨，影響門店銷售，所以常常是兩難的抉擇，特別是外采的時(shí)候，拿貨量的高低又常常與價(jià)格相聯(lián)系，要把控也就顯得更為困難了。
不過，很多事情看起來似乎很難，但只要把握住其規(guī)律了，也就不難了，要貨量的高低無非是與商品的適銷性、廠商在價(jià)格方面的讓渡幅度、商品的周轉(zhuǎn)速度、采購頻次等相掛鉤的，對于適銷性強(qiáng)、廠商在價(jià)格方面讓利大、商品周轉(zhuǎn)速度快的商品，則可以適當(dāng)放量，反之，則適當(dāng)減量進(jìn)貨。
13、品牌的好銷與否
對于品牌的好銷與否還是需要綜合考慮一些相關(guān)因素的。
通常我們總是認(rèn)為，一線品牌的商品總是好銷的，二三線品牌的商品的暢銷度總是比較差的，如果是在同一個(gè)市場來做判斷的話，應(yīng)該是站得住腳的，比如這個(gè)產(chǎn)品在蘇州市是屬于一線品牌，那么他應(yīng)該是比較好銷的，但是如果是跨區(qū)域的話，那就很難說了，比如該商品在蘇州市場是屬于一線品牌，但是到了一江之隔的南通，它是否還能夠歸屬一線品牌的陣營呢，這是不確定的。
這當(dāng)中不僅僅是這個(gè)廠商在廣告投入、渠道建設(shè)、經(jīng)銷商能力等方面的主觀投入在不同地市的差異，還有消費(fèi)者偏好的差異化因素也是一個(gè)很重要的原因，在中國，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)性的差異程度常常與地方方言的差異程度相匹配，雖然只是相隔幾十公里，卻有可能風(fēng)俗習(xí)慣差異很大，這種差異性的消弭或縮小是需要時(shí)間和廠商的不懈努力的，但是作為零售商而言，還是需要先去適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味，然后在此基礎(chǔ)上去漸進(jìn)地改變。
所以對于某品牌商品的好銷與否，除了看他的品牌要素的積累能量（市場知名度、廣告投入力度、經(jīng)銷商的能力等），還得要看該商品與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的習(xí)性的相吻合程度，如果這兩條都吻合的話，那么該商品在這個(gè)市場的適銷度應(yīng)該不會差，其他地方的一線品牌在本地也很有希望成為一線品牌，但是如果在消費(fèi)者偏好方面存在差異的話，那么其他地市的一線品牌在本地很可能只是二線、甚至是三線品牌。
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本文來源： 賣場新品引進(jìn)的若干問題與對策（下）
