具體案例
2010年夏季，某大型建材代理A集團（主要代理日本東陶公司產品和美國摩恩公司產品）找到筆者，想診斷 倉庫 管理中的問題。該A集團 倉庫 管理中的主要問題表現在：
（01） 人的管理問題。A集體 倉庫 編制中的人員分三種類型：搬運人員、駕駛人員（ 倉庫 有自己的幾輛汽車和自己的送貨班）、財務駐 倉庫 的賬務人員。人的問題主要表現在， 倉庫 主管的管理權威無法施展，碰到盤庫、物品轉移等事情，所有人都不愿意干，往后退。駕駛人員送貨積極性不高，經常粗枝大葉，開車外出有時忘記帶行駛證和駕駛證，經常出現被扣車等情況，賬務人員還好，能正常維持。
（02） 庫存壓貨問題。庫存貨物周轉速度比較慢，市場上需要的緊銷貨 倉庫 總是缺貨， 倉庫 里積壓的產品型號，許多產品的銷售率指標不足30%，造成幾千萬元現金的庫存積壓。
（03） 盤庫問題。主要表現在盤庫總是不準，做不到靜態盤庫。
同時，A集團的零售門店管理中存在的主要問題表現具體如下：
（01） 門店人員缺乏促銷支持，工作方面得過且過，每月死工資，干好干不好一個樣;
（02） 門店陳列衛生長期得不到治理，影響客戶到門店的直接體驗和感受;
（03） 門店人員中老員工不服新店長，出現兵強欺將的局面；
上述就是A集團的 倉庫 管理和終端零售門店管理中存在的主要問題和主要現象。
分析和解決方案
經過廣泛的資料掌握和信息分析，研究結論認為應當從人抓起，從人的考核抓起。具體政策是建立系統的 倉庫 管理績效考核制度和門店管理績效考核制度。考慮到 倉庫 是職能類部門，門店是業務類部門，進行了分別的政策和制度設計：
第一， 關于 倉庫 管理的人員績效考核制度。首先解決了基本工資層面的問題，做到基本工資的平衡管理。其次進行按級別進行考核，確定了員工級別（搬運和駕駛員）每月設立100元的考核獎金，組長級別每月設立200元的考核獎金， 倉庫 主管級每月設立300元的考核獎金，實行月考核打分。以員工級為例，考核得分80分，月獎金就是80元，考核得分90分，月獎金就是90元。制度設計的關鍵就在打分的標準上，應當具體量化，根據A集團的實際情況，對員工級別主要從德（20%）、能（60%）、勤（10%）、綜合（10%）四個方面進行具體打分。在德的方面，20%的權重中主要考核員工的出勤情況，全勤得多少分，月請假幾次扣多少分，全部量化管理，打分客觀公正，不存在人得罪人或人和人的糾結。在能的方面，60%的權重主要考核搬運人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點能力和配合送貨能力，均是量化數字，比如貨物查找，單件查找5分鐘內完成的得多少分，5-10分鐘完成的多少分，非常具體，并可操作。勤的方面，主要是遲到早退的管理，遲到一次扣多少分，非常具體。綜合方面主要是考核員工對自己言行的管理和對集團發展的建議能力。
第二， 關于終端零售門店的人員績效考核制度。門店是業務部門，因此考核的權重，60%是業績結果，40%是運營過程。60%的業績結果是具體的數字，當月計劃指標是多少，實際完成多少，全是具體數字，加減乘除，一目了然。40%的運營過程的管理，主要包括對待顧客的態度、門店衛生管理、協調能力管理、促銷和客戶說服能力管理等，均是具體的可操作的標準。
解決方案的執行情況反饋
解決方案執行后，不到一個月， 倉庫 和門店人員突然變了人似的，管理中心的操作部、采購部等都反映，說 倉庫 門店態度好多了，經常說謝謝，不再兇了。并說查找貨物速度非常快，不像過去一個小時都沒反映了。筆者走訪了 倉庫 門店人員，這些人員反映說，其實大家在乎的，不僅僅是一百塊的獎金，在乎的是一種管理環境的公平、公正、公開。新的制度對事不對人，有功必賞，有過必罰，能清晰地引導員工，該干什么，不該干什么，干什么獎，干什么罰，員工的行為被引導。此后，盤庫也好，與管理中心的財務部配合也好，均上了臺階，門店內部采取了獎金均分的基本方案，也起到了良好作用。簡單說，方案執行成功了。
帶來的啟示
啟示一：對業務部門建立明確的目標導向和結果管理框架，對職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標準或結果標準。一句話，能量化考核結果就考核結果，不能考核結果就考核行為。對業務部門可能考核的銷售業績結果多少萬元，對職能部門可能考核的查找一個物品多少分鐘內完成，對前臺可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標的制定上，除了符合SMART原則之外，還有一個核心點，就是宣傳到位，用最簡單的話，把事說透。
啟示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面，企業文化和價值觀的建設很重要，最簡單的方法就是貼標語，要言簡意賅，一看就懂，能起到宣傳效果。在人的行為管理方面，具體考核標準的KPI設定必須具體到每個員工可操作的層面，不可大而化之。
啟示三：及時強化溝通原則。在執行之前的調研要溝通，執行中的調試要溝通，執行中的偏差要溝通。總之，溝通的重要性，不言而明，這里點出來表明重要性，具體不贅述了。
小結
本文通過具體操作的實際案例的分享，從發現問題，分析問題，提出解決方案，執行解決方案，評估總結問題解決的效果等幾個步驟，重點分析了門店零售管理和 倉庫 管理中的具體問題及其解決方法，希望對相關讀者能有所幫助。
2010年夏季，某大型建材代理A集團（主要代理日本東陶公司產品和美國摩恩公司產品）找到筆者，想診斷 倉庫 管理中的問題。該A集團 倉庫 管理中的主要問題表現在：
（01） 人的管理問題。A集體 倉庫 編制中的人員分三種類型：搬運人員、駕駛人員（ 倉庫 有自己的幾輛汽車和自己的送貨班）、財務駐 倉庫 的賬務人員。人的問題主要表現在， 倉庫 主管的管理權威無法施展，碰到盤庫、物品轉移等事情，所有人都不愿意干，往后退。駕駛人員送貨積極性不高，經常粗枝大葉，開車外出有時忘記帶行駛證和駕駛證，經常出現被扣車等情況，賬務人員還好，能正常維持。
（02） 庫存壓貨問題。庫存貨物周轉速度比較慢，市場上需要的緊銷貨 倉庫 總是缺貨， 倉庫 里積壓的產品型號，許多產品的銷售率指標不足30%，造成幾千萬元現金的庫存積壓。
（03） 盤庫問題。主要表現在盤庫總是不準，做不到靜態盤庫。
同時，A集團的零售門店管理中存在的主要問題表現具體如下：
（01） 門店人員缺乏促銷支持，工作方面得過且過，每月死工資，干好干不好一個樣;
（02） 門店陳列衛生長期得不到治理，影響客戶到門店的直接體驗和感受;
（03） 門店人員中老員工不服新店長，出現兵強欺將的局面；
上述就是A集團的 倉庫 管理和終端零售門店管理中存在的主要問題和主要現象。
分析和解決方案
經過廣泛的資料掌握和信息分析，研究結論認為應當從人抓起，從人的考核抓起。具體政策是建立系統的 倉庫 管理績效考核制度和門店管理績效考核制度。考慮到 倉庫 是職能類部門，門店是業務類部門，進行了分別的政策和制度設計：
第一， 關于 倉庫 管理的人員績效考核制度。首先解決了基本工資層面的問題，做到基本工資的平衡管理。其次進行按級別進行考核，確定了員工級別（搬運和駕駛員）每月設立100元的考核獎金，組長級別每月設立200元的考核獎金， 倉庫 主管級每月設立300元的考核獎金，實行月考核打分。以員工級為例，考核得分80分，月獎金就是80元，考核得分90分，月獎金就是90元。制度設計的關鍵就在打分的標準上，應當具體量化，根據A集團的實際情況，對員工級別主要從德（20%）、能（60%）、勤（10%）、綜合（10%）四個方面進行具體打分。在德的方面，20%的權重中主要考核員工的出勤情況，全勤得多少分，月請假幾次扣多少分，全部量化管理，打分客觀公正，不存在人得罪人或人和人的糾結。在能的方面，60%的權重主要考核搬運人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點能力和配合送貨能力，均是量化數字，比如貨物查找，單件查找5分鐘內完成的得多少分，5-10分鐘完成的多少分，非常具體，并可操作。勤的方面，主要是遲到早退的管理，遲到一次扣多少分，非常具體。綜合方面主要是考核員工對自己言行的管理和對集團發展的建議能力。
第二， 關于終端零售門店的人員績效考核制度。門店是業務部門，因此考核的權重，60%是業績結果，40%是運營過程。60%的業績結果是具體的數字，當月計劃指標是多少，實際完成多少，全是具體數字，加減乘除，一目了然。40%的運營過程的管理，主要包括對待顧客的態度、門店衛生管理、協調能力管理、促銷和客戶說服能力管理等，均是具體的可操作的標準。
解決方案的執行情況反饋
解決方案執行后，不到一個月， 倉庫 和門店人員突然變了人似的，管理中心的操作部、采購部等都反映，說 倉庫 門店態度好多了，經常說謝謝，不再兇了。并說查找貨物速度非常快，不像過去一個小時都沒反映了。筆者走訪了 倉庫 門店人員，這些人員反映說，其實大家在乎的，不僅僅是一百塊的獎金，在乎的是一種管理環境的公平、公正、公開。新的制度對事不對人，有功必賞，有過必罰，能清晰地引導員工，該干什么，不該干什么，干什么獎，干什么罰，員工的行為被引導。此后，盤庫也好，與管理中心的財務部配合也好，均上了臺階，門店內部采取了獎金均分的基本方案，也起到了良好作用。簡單說，方案執行成功了。
帶來的啟示
啟示一：對業務部門建立明確的目標導向和結果管理框架，對職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標準或結果標準。一句話，能量化考核結果就考核結果，不能考核結果就考核行為。對業務部門可能考核的銷售業績結果多少萬元，對職能部門可能考核的查找一個物品多少分鐘內完成，對前臺可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標的制定上，除了符合SMART原則之外，還有一個核心點，就是宣傳到位，用最簡單的話，把事說透。
啟示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面，企業文化和價值觀的建設很重要，最簡單的方法就是貼標語，要言簡意賅，一看就懂，能起到宣傳效果。在人的行為管理方面，具體考核標準的KPI設定必須具體到每個員工可操作的層面，不可大而化之。
啟示三：及時強化溝通原則。在執行之前的調研要溝通，執行中的調試要溝通，執行中的偏差要溝通。總之，溝通的重要性，不言而明，這里點出來表明重要性，具體不贅述了。
小結
本文通過具體操作的實際案例的分享，從發現問題，分析問題，提出解決方案，執行解決方案，評估總結問題解決的效果等幾個步驟，重點分析了門店零售管理和 倉庫 管理中的具體問題及其解決方法，希望對相關讀者能有所幫助。
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本文來源： 門店零售管理與倉庫管理研究
