沃爾瑪 是世界500強中最大的全球零售企業，根據2004年的財務報表顯示，當年凈營業額達到了2,560億美元。如果你對這個數字沒有什么深刻的體會的話，那么下面一個數字肯定會讓你張大嘴巴，吐出舌頭。據測算，在 沃爾瑪 全球零售商店中每年僅失竊的物品價值便高達20億美元，用這筆錢成立一家公司，可以在《財富》1000強中名列第694位，排名甚至超過了在中國電信行業呼風喚雨的UT斯達康。


　　 沃爾瑪 被中國撞了下腰

　　 沃爾瑪 在中國盡管失竊的金額高于世界其它國家的平均值，但銷售收入卻讓 沃爾瑪 的股東們更加頭疼。截至2005年6月， 沃爾瑪 在中國已經“成功”開設46家店，但在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖經營百強企業中， 沃爾瑪 (中國)僅以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達到了162.4億元名列第五。增幅最快的連鎖零售企業上海好又多，增幅高達155％，名列13位。這些企業都是 沃爾瑪 在中國遭遇的強勁的競爭對手。

　　之所以我們要將 沃爾瑪 “成功”開店加上引號，是因為 沃爾瑪 在中國開店的運營能力與其標榜的令世界零售業膽顫的“5公里死亡圈”標準相差甚遠，乃至被 沃爾瑪 研究者大跌眼鏡。

　　令世界驚愕的 沃爾瑪 5公里死亡圈，指的是以 沃爾瑪 商店為中心的方圓5公里內，將形成一個其它零售商的“死亡地帶”。而在中國，則出現對手不但沒有死亡，反而活的越來越“滋潤”的情況。

　　2005年7月28日 沃爾瑪 在上海的第一家店開業第一天，引發了 “10萬購物大軍蜂擁而至”的火暴場面。當時就有媒體驚呼：“周邊賣場的末日來了！”然而，僅僅過去了一周，當記著再度到 沃爾瑪 南浦大橋店時，發現用“門可羅雀”來形容可能也不為過，顧客三三兩兩，收銀臺前擁擠的長龍早已不復存在，相反，一些收銀臺前根本沒有顧客。

　　按照“5公里死亡圈”說法， 沃爾瑪 浦東店附近共有華聯吉買盛、易初蓮花、農工商、世紀聯華等7家大賣場和超市。其中與 沃爾瑪 同在臨沂路上的華聯吉買盛臨沂店的距離不到1公里。但在隨后的采訪中我們了解到，華聯吉買盛的銷售額在 沃爾瑪 開業最初幾天下降了將近30％之后，目前已經恢復到8成左右。而易初蓮花等相對距離比較遠的超市，除了 沃爾瑪 開業當天出現了客流量減少之外，總體一周下來同比上周銷售額竟然還提高了4％。對于那些相距 沃爾瑪 2公里外的世紀華聯等，基本上沒有產生任何影響。

　　同樣的一幕在2個月前的北京知春路同樣上演，開業第一天人滿為患，但是隨后幾天客流量迅速下降。很多知春路周邊居民，回憶起開業當天人山人海的情景至今記憶猶新。手推車基本上沒有辦法在人群中行走，有人干脆用手挽著個購物筐在人群中擠來擠去。在收銀臺前，爭吵的聲音不斷，購物架上貨物被挑的七零八落，一片狼藉。這種情形給周邊居民帶來極大的反面印象，甚至成為了很多人不愿意去 沃爾瑪 購物的直接原因。記者在附近小區進行了隨機調查，“人太多”是大家不愿意到 沃爾瑪 購物的主要原因，第二、第三項依次為“價格不便宜”和“品種不全”。

　　熱鬧的情形沒有持續幾天，一周左右， 沃爾瑪 的客流量便下降到一般水平，而記者最近到 沃爾瑪 ，距開業已經將近四個月，整個賣場冷冷清清。附近不遠處的家樂福卻仍然人頭攢動，買賣如常。

　　天天平價VS中國式低價

　　 沃爾瑪 之所以能夠創造“5公里死亡圈”的奇跡，一個最重要的原因，就是其奉行的“天天平價”的策略。但是在中國，當 沃爾瑪 遇到“中國式低價”時候，其價格優勢便成了價格劣勢。

　　中國零售業的發達，相比較美國來說其競爭激烈程度更高，而且，從專業大賣場到傳統百貨店；從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，形成了立體競爭格局。同時，中國人的購物習慣與美國人不同，美國人因工作緊張，周邊購物條件不完善等原因，習慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在產品變質之前逐一再轉移到肚子里。而中國人習慣用多少買多少，就以牛奶為例，美國人一次購買牛奶的數量是數品脫，因此在超市購買價格便宜，而中國人僅為一兩袋，隨手在路邊購買，方便而且新鮮，至于價格反倒不是什么問題。

　　肉食和蔬菜更是如此。與西方習慣快餐式食品不同，中國烹調以新鮮為佳，蔬菜一般都是當天買，最多也就是一次購買3天的數量。在自由市場或者早市，消費者可以買到早上剛剛屠宰的豬肉，或剛剛從大棚里摘下，還帶著露水的黃瓜，并且這些大多是周邊農民在凌晨4點前剛剛備好貨，直接用農用車開到早市來銷售，價格甚至可以便宜到“地頭價”。但是在 沃爾瑪 ，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產品，盡管 沃爾瑪 為了保證產品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個小時，卻是從產品通過復雜的物流系統送達店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。

　　在日用百貨產品上， 沃爾瑪 的價格與農貿市場的“假冒偽劣”產品相比更不具備優勢。在 沃爾瑪 看到的最便宜的玻璃杯售價是1.45元，而就在旁邊的早市，平板三輪上出售的玻璃杯的價格為0.80元，質量差異至少在外觀和日常應用中，根本沒有什么差別。

　　在中國占有最大比重的獨立銷售店數量，據最新的統計數據，已經達到1000萬家，這些遍布城市、農村各個角落的小店鋪，滿足了消費者對方便、快捷和價格的基本需求，據最新統計資料標明，以這些小店鋪、自由市場、集市為主體的業態形式，在中國零售產業中，占據著53.8％的市場份額，而超級市場僅占據了1.9％。不難看出，如何滿足這些習慣在小店鋪購買產品的消費者需求，比在超市這個淺水洼中爭奪那點可憐的市場份額，市場空間要大的多。畢竟中國還是個零售業尚不完全成熟的市場，近年來增長速度較快的物美、好又多，便瞄準了這個市場空間，大力發展小型零售連鎖，來滿足社區消費者購物需求。而反觀 沃爾瑪 ，卻對這個市場基本不理不睬。

　　迷失的目標消費人群

　　 沃爾瑪 標榜為“窮人店”，以批量低價出售日常用品為特點，其標準顧客是這樣的：居住在大城市周邊的小城鎮，工作壓力大、薪水不高、節奏緊張，平常沒時間買東西，只好周末開車瘋狂采購。但是在中國消費人群中卻沒有這樣一個族群。

　　消費能力差的顧客，幾乎所有日常用品都可以在周邊的農貿市場解決，從大到電視機、DVD到洗衣粉、衛生紙；從新鮮的海產品到兩毛五一斤的土豆，應有盡有，這些產品質量不敢恭維，但是使用起來也不會造成什么危害，同時這類顧客以低價購買電視、風扇、DVD等電器產品的同時，也根本就沒有考慮要買一個“萬年牢”，只要能用便行。這類產品，在 沃爾瑪 是根本看不到的。

　　而一般白領階層，蔬菜肉食等產品，基本都在自由市場便可以解決，日用百貨品則在周邊便利店購買，對于他們來說，因為不存在批量購買的情形，價格相差幾毛錢根本沒有什么關系，他們更注重的是方便，快捷。

　　對于收入較高的階層，他們一般習慣于到知名超市或商場購物，同時也仍舊習慣在家庭附近的集貿市場購買日常蔬菜等產品，對價格敏感度極低。

　　事實上，在中國， 沃爾瑪 主要定位的客戶群，可能根本不存在，或者即便有一定的存在，但是其數量極小。但是， 沃爾瑪 并沒有根據中國人的消費習慣和消費階層特點，對自己的經營方式進行調整，相反，還一味堅持自己的國際特色，在競爭激烈的中國連鎖業中還能夠排到第20位，已經是非常不錯的成績了。

　　無疑，比 沃爾瑪 更清晰地了解消費者心理的家樂福，對于消費者產品需求的把握卻十分到位，通過《中國財富》對家樂福促銷宣傳廣告的收集與分析，并與 沃爾瑪 進行對比，我們可以很清晰地看出，家樂福對特價促銷品的選擇，更貼近中國消費者的消費習慣。他們的在廣告中強調的促銷特價產品，都屬于最適合中國消費者在超市購買的產品。針對在集貿市場經常出現劣質并有損健康的劣質油脂類產品，他們經常專門組織特價正品進行促銷，價格低于 沃爾瑪 。如福臨門5升裝調和油， 沃爾瑪 賣44.8元，他們只賣43.7元；對于女性比較在意的洗滌化妝品，其售價與 沃爾瑪 有明顯的差異，如伊卡璐750毫升洗發水， 沃爾瑪 賣66.5元，他們只賣50.5元；對于消費者不敢在自由市場購買的熟食產品，如電烤雞等，他們的價格也遠遠低于 沃爾瑪 。同時，自行車也是家樂福經常推出的特價產品，這種產品目前在中國銷售量仍舊很大，但是專業零售機構正在萎縮，家樂福抓住機會，將這部分人群吸引到賣場。

　　從對家樂福促銷品的選擇中，我們可以看出，他們對于消費者是進行了有效分析，并有很強針對性的。而 沃爾瑪 在這方面落后很遠，其主推的紡織類特價產品，由于其它零售業態中可替代產品過多，不但不具備獨一性，而且價格也并不見得更低，無法吸引消費人群。而音像類特價產品，更干不過街頭的盜版販子， 沃爾瑪 創造的《怪物史萊克》銷售宣傳奇跡，在中國根本沒有重現的可能。

　　管理危機與 沃爾瑪 的彷徨

　　 沃爾瑪 總裁兼首席執行官李斯閣一次在接受西方媒體采訪時稱：“董事會相信 沃爾瑪 在美國成功的經驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”。這句基本上屬于無視現實，帶著美國人習慣的強硬態度的“豪言壯語”，幾乎成了 沃爾瑪 失利德國、敗北日本、虧損南韓和深陷泥潭無法自拔的中國市場的笑料。

　　世界上沒有兩個相同的市場環境，每一個民族都有著其完全區別于其它民族的不同文化背景、生活習慣。而把美國的經驗強加于其它民族，就等于對一個民族的文化“宣戰”，其結果不問可知。

　　原 沃爾瑪 中國區總裁張嘉聲，便是這場“戰爭”的第一個“陣亡者”。盡管 沃爾瑪 在解釋張嘉聲的辭職原因時，輕描淡寫地闡明張是為了“有更多的時間與家人在一起”，但是誰都知道，將這句話反轉過來可以讀成：“張嘉聲不希望與 沃爾瑪 繼續走下去”。

　　2002年，當張嘉聲走馬上任中國區總裁時，一定曾經為自己在 沃爾瑪 的地位感到茫然。中國區總部和亞太區總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，在這種格局下進行工作的人需要堅強有力的意志和背后強大的支持力量，無疑，這兩者張嘉聲都沒有。

　　當時47歲的香港人張嘉聲，畢業于美國印地安納州雷塞列爾的圣·約瑟夫學院，獲工商管理和經濟學學士學位。來 沃爾瑪 之前，張嘉聲是貴格麥片公司亞洲營運總裁，以前還曾在雀巢亞洲公司擔任重要職務，多年零售業的經驗令張嘉聲在“本地化”經營方面，具有較強的意識。他強調本地化，剛進入 沃爾瑪 時，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強中國區業務，比如提出要在二線城市大力發展門店等等，但是對于 沃爾瑪 來說，張嘉聲的提議并沒有引起重視。

　　在 沃爾瑪 中國的組織架構中，在公司工作經驗超過十年的美國人鐘浩威(Joe Hatfield)掌管著中國、日本、韓國的業務，而在 沃爾瑪 最為核心的三個部門——采購部、運營部門以及負責選址、開店的商業發展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個美國人擔任，分別為約翰·瑞文斯(John Reaves)、肖恩·格利(Shawn Gray)和一個姓本(Ben)的人，此三人均為 沃爾瑪 中國區副總裁級別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國 沃爾瑪 擔任店長。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一兩個美國負責人，即構成了 沃爾瑪 在中國最高的決策層。按照級別，采購、運營部門總監應該向張嘉聲匯報，但實際由于 沃爾瑪 長期習慣了對幾位美國副總裁和鐘浩威匯報，對張嘉聲的到來，并沒有太多的認可，“不管什么事情，報上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時間長了自然覺得中國區總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經理說。

　　張嘉聲的 沃爾瑪 際遇，說明了 沃爾瑪 在中國市場的彷徨，一方面， 沃爾瑪 知道在中國市場上，有著與美國完全不同的消費人群和消費習慣，但是另外一個方面， 沃爾瑪 又不知道應該如何面對中國市場，也不想拋開美國的經驗。迷茫中， 沃爾瑪 錯失了對美國經驗的信心，也沒有能夠找到對中國市場的信任。

　　低薪如何造就高標準服務

　　 沃爾瑪 工資水平之低，在全球各個角落都被詬病。為了減少麻煩， 沃爾瑪 對全球各國工會說NO，但唯獨對中國工會開了綠燈，但是，工會并沒有給 沃爾瑪 中國員工爭取到良好的待遇。《中國財富》通過采訪了解到，一般 沃爾瑪 中國一名主管的月收入僅為1800元左右，而經理的平均月薪也就在2500元上下。這對于北京、上海、深圳這樣的大城市來說，薪酬標準并不很高，何況那些每天忙碌在第一線的 沃爾瑪 員工。 沃爾瑪 成為中國員工流失率最高的公司，也就不足為怪了。

　　如果在北京、上海的 沃爾瑪 購物廣場，你基本上很難看到 沃爾瑪 推崇的“三米微笑”服務。甚至售貨員的售貨態度比起其它超市來更冷漠。在北京，我們不止一次注意到，收銀臺的服務員在工作的同時，還在相互聊天，微笑都看不到，更不要說禮貌問候了。

　　盡管 沃爾瑪 更強調精神獎勵，甚至將精神獎勵看得比物質獎勵更加重要，但是，很多 沃爾瑪 員工都清楚地了解，比起家樂福低1/3左右的薪酬標準，意味著每個月除了吃住消費以外，已經所剩無幾，他們要把精力更多地投到在日常生活中如何精打細算、把熱情揮發到私下的抱怨、把微笑投給競爭對手負責招聘的主管，“三米微笑”自然就成了有名無實的口號。

　　盡管 沃爾瑪 將基層員工視為企業的中堅基石，將管理層視作“公仆”，但是，在日趨經濟化的中國，這種在西方成功的人才管理優勢，并沒有發揮出來。一者中國管理者尚不適應這種“公仆”式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主人”。

　　《中國財富》隨機采訪了一些 沃爾瑪 的北京員工，這些員工100％地表示，沒有感受到 沃爾瑪 的人才管理文化，管理層采用的管理手段單一，“指導”成了 沃爾瑪 管理層最常用的語言，而這一句“指導”，便意味著該員工這個月的薪水便可能又要打折扣了。

　　在 沃爾瑪 引以為豪的員工培訓體系中，以職業技能培訓為主，對于員工道德培訓和企業文化培訓，是貫穿在日常工作中的。但是，在有著較強職業道德理念的社會中，這種方法可以奏效，但是在中國這個剛剛進入自由市場經濟環境不久、職業意識還未能深入人心、社會保障制度還不能保證一個人在喪失工作后能夠無憂地生存的社會中，日常點點滴滴的職業道德與企業文化教育，同深藏于每個人內心的焦慮相比較起來可謂是杯水車薪。再加上工資水平較低，同行業競爭挖角嚴重，員工及管理層流失便成了 沃爾瑪 的一塊心病，同時，頻繁的員工流失，更談不上給顧客帶來很好的服務，給員工帶來長期的發展機會了。

　　處方：五步涉過險灘

　　盡管從1996年， 沃爾瑪 便涉足中國零售行業，但是對于中國市場的認識， 沃爾瑪 遠不如其后來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此， 沃爾瑪 最需要找到的，就是對中國市場的“感覺”。

　　首先，歐美的成功經驗并不完全適合中國市場。盡管 沃爾瑪 在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上 沃爾瑪 還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調研各地區(特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區)消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此， 沃爾瑪 才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的“本土化”，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。

　　其次，實現管理層的本土化。要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水準管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國大陸或者臺灣、香港的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。

　　第三，增加社區店建設，減少會員店的發展。實踐已經證明，在中國絕大多數地區，會員店的發展，是與市場需求完全背道而馳的。中國消費者習慣于小額常買，對便捷的需求大于對價格的需求，因此，山姆會員店這種不利于消費者便捷購物的形式，在中國基本上是行不通的。而社區店這種小店鋪的形式，則真正給消費者購物帶來了方便、快速的購物體驗。物美社區超市的成功，已經提供了有效的案例。而物美的缺陷在于其沒有統一的采購、配送能力以及統一的管理能力，這正是 沃爾瑪 的強項所在。按照田忌賽馬理論，社區店正是 沃爾瑪 擺脫競爭對手，快速發展的一條捷徑。

　　第四：制定低姿態的宣傳策略。 沃爾瑪 由于是世界500強之首，在中國消費者心目中基本上處于高端形象。這對于 沃爾瑪 力求在中國零售行業扮演的角色是格格不入的， 沃爾瑪 必需將自己定位于“百姓身邊的便捷連鎖店”，才能夠真正地拉近與消費者的距離。這就需要 沃爾瑪 積極地與媒體合作，共同創造一個低姿態的社會形象。但是，目前 沃爾瑪 拒不接受采訪的保守策略，只能使其形象與消費者越來越疏遠、越來越像世界500強，而不是一個可以隨時跨進去買到自己需要產品的超市。

　　第五：增強企業文化教育、提高員工待遇。良好的員工待遇，是為消費者提供優質服務的基礎。同時，也是吸引優秀人才必不可少的內容。而有計劃地開展企業文化和職業道德教育，則是留住人才的必要手段。在目前職業理念尚未深入人心的中國， 沃爾瑪 必需通過自己的努力，灌輸 沃爾瑪 的企業文化，并使員工認同。

　　 沃爾瑪 第二任CEO大衛·格拉斯(David Glass)在90年代中期曾說出一番豪言壯語：“中國是 沃爾瑪 在地球上唯一可以再單獨創造1,000億美元銷售額的國家”。但是，將近10年過去了， 沃爾瑪 在中國市場上離1,000億美元的目標，還是個美麗的夢想。缺乏靈活性的 沃爾瑪 ，必需適應多變的中國市場環境才能生存，要像一艘忽然闖入險灘的海船一樣，處處小心翼翼、時時調整航向、不斷觀察礁石位置的變化，才能安全達到目的地。如果，它仍舊按照在海上航行的標準，根據險灘的實際情況進行調整，那就只會觸礁而亡。

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