1 緒論
在我國(guó)，零售業(yè)真正的發(fā)展是從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始的，在這之前中國(guó)只有柜臺(tái)式商場(chǎng)這種簡(jiǎn)單的零售業(yè)態(tài)。而在西方超市、連鎖店已經(jīng)有70多年的歷史了。不過(guò)到今天，經(jīng)過(guò)短短20年的時(shí)間，我國(guó)的零售企業(yè)已基本完成了與國(guó)際的接軌，出現(xiàn)了專賣場(chǎng)、超市、購(gòu)物中心、倉(cāng)儲(chǔ)式商店、便利店等多種零售業(yè)態(tài)。我國(guó)加入WTO后使越來(lái)越多的國(guó)外零售商取得在中國(guó)開(kāi)店的資格?？鐕?guó)零售企業(yè)(如沃爾瑪、家樂(lè)福、易初蓮花、特易購(gòu)等)的進(jìn)入不僅對(duì)我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)較大的沖擊和壓力，也使我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式面臨著一場(chǎng)深刻的變革與挑戰(zhàn)。在這些現(xiàn)代管理理論與模式中，現(xiàn)代 人力資源 管理是其中重要的內(nèi)容之一。現(xiàn)代零售業(yè)的 人力資源 管理絕不僅是傳統(tǒng)的人事管理變換了叫法，而是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化不斷支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)零售企業(yè)的贏利、店內(nèi)表現(xiàn)的改善及實(shí)現(xiàn)其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段。零售業(yè)的 人力資源 管理涉及人員的招聘、甄選、培訓(xùn)以及在與零售商的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略組合相吻合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的 人力資源 的開(kāi)發(fā)與管理。
由于零售業(yè) 人力資源 環(huán)境的特殊性，導(dǎo)致零售業(yè) 人力資源 管理的特殊性，致使零售業(yè)的 人力資源 管理具有很大的挑戰(zhàn)性。在我國(guó)的零售企業(yè)的 人力資源 管理中，存在著很多有待我們?nèi)ソ鉀Q的問(wèn)題，只有解決了零售業(yè)的 人力資源 管理問(wèn)題，才有可能是我們的零售企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。
本文對(duì)目前零售業(yè) 人力資源 管理環(huán)境的特殊性及當(dāng)前我國(guó)的零售業(yè) 人力資源 管理的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的措施，希望我們的企業(yè)管理人員能夠正視問(wèn)題，加以改進(jìn)。零售業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，零售業(yè)的健康發(fā)展對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)都有重要的意義。通過(guò)提高零售業(yè)的 人力資源 管理水平，促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，在與世界零售巨頭的近身搏斗中成長(zhǎng)崛起，成就中國(guó)的零售巨頭。
2 零售業(yè) 人力資源 管理環(huán)境的特殊性
2.1零售業(yè) 人力資源 環(huán)境的特殊性
零售商面對(duì)的是獨(dú)特的 人力資源 環(huán)境，其特殊之處在于非熟練員工多、工作時(shí)間長(zhǎng)、員工顯現(xiàn)率高、兼職員工多、顧客需求多種多樣。這些因素往往使員工的雇用、安置和監(jiān)管過(guò)程復(fù)雜化。
2.1.1大量非熟練員工的存在
一般零售商的大部分員工,諸如收銀員、打包員、理貨員及一些銷售人員等，經(jīng)常在雇用之初是工作經(jīng)驗(yàn)很少或沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的員工。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，這些非熟練員工的數(shù)量也將增加。尤其是對(duì)那些年齡在20左右的雇員來(lái)說(shuō)，零售業(yè)的 “職位” 是他們第一份“真正的“工作”。零售業(yè)之所以吸引人，是因?yàn)槿藗兛梢栽陔x家較近的地方找到工作，而且零售職位對(duì)教育、培訓(xùn)和技能的要求都較低。此外，一些職位的低工資也導(dǎo)致雇用非熟練員工。這樣的結(jié)果是員工離職率高和表現(xiàn)不佳、遲到、曠工。
2.1.2零售業(yè)的工作時(shí)間通常都比較長(zhǎng)
在我國(guó)一般是從上午8：00至晚上20:00，周六周日照常營(yíng)業(yè)，而且營(yíng)業(yè)時(shí)間有進(jìn)一步延長(zhǎng)的趨勢(shì)。因此，零售商一般都必須雇用至少兩班全職員工。由于顧客對(duì)零售業(yè)營(yíng)業(yè)時(shí)間的連續(xù)性要求，對(duì)員工的工作時(shí)間也有特殊的要求。在當(dāng)值時(shí)間，員工要始終保持高效的工作效率，做到讓顧客處處滿意。
2.1.3員工在顧客面前的顯現(xiàn)率很高
無(wú)論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員只要是在當(dāng)值就幾乎無(wú)時(shí)不在與顧客見(jiàn)面，因此零售商在選擇員工時(shí)要格外注意他們的舉止和外表，并統(tǒng)一進(jìn)行崗前培訓(xùn)。
2.1.4營(yíng)業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)，零售商常常不得不雇用兼職員工
在許多超級(jí)市場(chǎng)，兼職員工超過(guò)半數(shù)，這就產(chǎn)生了相應(yīng)的問(wèn)題。兼職員工比全職員工(他們更具有敬業(yè)精神)更容易消極怠工、遲到、曠工或辭職。零售商不得不加大對(duì)他們的監(jiān)管和控制。最后，每一天、每一個(gè)時(shí)期或每個(gè)季節(jié)顧客需求的變化都會(huì)產(chǎn)生人員規(guī)劃上的問(wèn)題。例如，大部分顧客都選擇周末到超市大量采購(gòu)，那么購(gòu)物高峰的人員安排是 人力資源 部需要詳細(xì)規(guī)劃的方面。一天內(nèi)(上午、下午、晚上)的需求差異和季節(jié)(春節(jié)、國(guó)慶節(jié)等法定節(jié)假日期間)的需求差異也會(huì)對(duì)員工規(guī)劃產(chǎn)生影響。
2.2零售企業(yè) 人力資源 管理的特殊性
2.2.1 人力資源 規(guī)劃的多樣性
零售業(yè)不同于其它行業(yè)，它存在著多種多樣的業(yè)態(tài)形式，而每一種業(yè)態(tài)形式都有自己的特點(diǎn)。比如，百貨商店經(jīng)營(yíng)的商品品種多、種類全、能夠?yàn)轭櫩吞峁┒鄻踊?wù)，而專營(yíng)商店則專門經(jīng)營(yíng)某一類或者某一品牌的商品，能夠方便、及時(shí)、靈活地滿足顧客的需要。零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)態(tài)、發(fā)展階段和規(guī)模制定適合企業(yè)的 人力資源 規(guī)劃。即通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的 人力資源 需求和供給狀況進(jìn)行分析及估計(jì)，對(duì)職務(wù)編制、人員配置、 人力資源 管理政策等內(nèi)容進(jìn)行整體性計(jì)劃。通過(guò)這種 人力資源 規(guī)劃降低因零售企業(yè)人員頻繁流動(dòng)、崗位多樣化而造成的不確定性。同時(shí)，通過(guò)規(guī)劃的及時(shí)更新促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
2.2.2人員招聘與培訓(xùn)的繁雜瑣碎性
零售企業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)。一方面，零售企業(yè)必須面對(duì)諸如商品銷售、商品陳列、新品導(dǎo)購(gòu)、標(biāo)識(shí)更新、貨架整理、顧客退換貨等工作。另一方面，零售企業(yè)的管理人員還需要密切關(guān)注顧客與市場(chǎng)需求的變化，零售企業(yè)從業(yè)人員必須與眾多的供應(yīng)商、配送商、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、政府管理機(jī)構(gòu)、媒體、廣告代理商、技術(shù)服務(wù)商等打交道并建立良好的關(guān)系。由此可見(jiàn)，零售企業(yè)的人員招聘和培訓(xùn)工作量大而繁雜，需要 人力資源 管理部門保持高度的敏感性。企業(yè)要根據(jù)人員變化適時(shí)做出人員招聘的調(diào)整和相應(yīng)的人員離職手續(xù)的辦理。同時(shí)，需要不斷對(duì)員工的責(zé)任心和忠誠(chéng)度進(jìn)行培訓(xùn)，以避免員工因日常工作非常繁雜而引起的倦怠情緒。零售企業(yè)的 人力資源 部門應(yīng)該在 人力資源 規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)決定企業(yè)的招聘計(jì)劃。對(duì)于零售企業(yè)而言，招聘工作如何有序配套地進(jìn)行是招聘成功與否的關(guān)鍵。在招聘過(guò)程中，要注重考察員工的實(shí)用技能，確保人崗適配。在培訓(xùn)方面，應(yīng)該鼓勵(lì)基層管理人員和 人力資源 部門相互配合，做好不同時(shí)期員工招聘、新員工入崗培訓(xùn)、新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。這就需要建立務(wù)實(shí)高效的員工培訓(xùn)制度，擬定各個(gè)時(shí)期和階段的具體培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容和要求。
2.2.3績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的持續(xù)更新性
零售企業(yè)包含著多層次的人員，有直接面對(duì)顧客的員工，也有各個(gè)層次的管理者。同時(shí)，由于基層員工占整體員工的比重很大，因此，較其他行業(yè)而言，在 人力資源 管理方面更為復(fù)雜些。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，就是需要不斷地對(duì)績(jī)效考核和管理系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的更新，以保證員工尤其是基層員工的公平和效率。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不能及時(shí)更新，就無(wú)法對(duì)多層次員工的行為采取有效的監(jiān)督。目前，我國(guó)零售企業(yè)大都只偏重量化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，過(guò)分注重對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而忽視了考核方案的有效性。針對(duì)零售企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期、不同層次員工的特點(diǎn)等，所制定的考評(píng)方案也應(yīng)該有所不同。對(duì)中高層管理人員的考核，應(yīng)著力于工作目標(biāo)的完成情況。對(duì)相關(guān)的基層管理者的考核，應(yīng)側(cè)重于經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成情況和店面管理。而對(duì)一般性員工的考核，則主要針對(duì)作業(yè)規(guī)范的執(zhí)行清況。除此之外，考核應(yīng)定時(shí)定期進(jìn)行，并且根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，制定相關(guān)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工在工作中成長(zhǎng)。作為 人力資源 管理者，要隨時(shí)掌握企業(yè)人員情況，及時(shí)更新績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將員工的績(jī)效改進(jìn)結(jié)果與其報(bào)酬相結(jié)合，保證績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性。
2.2.4薪酬體系的靈活多變性
零售企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作模式是多種多樣的。比如，最初的零售企業(yè)采用傳統(tǒng)意義上的門店銷售，通過(guò)員工與客戶面對(duì)面地溝通達(dá)成客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可。如今，相當(dāng)多的企業(yè)采用會(huì)員制的營(yíng)銷模式，通過(guò)吸納會(huì)員來(lái)保持顧客的忠誠(chéng)度，以創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)。隨著科技的不斷發(fā)展，新型的營(yíng)銷模式還在陸續(xù)出現(xiàn),如在線銷售，即通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通訊來(lái)完成銷售信息的發(fā)布、訂購(gòu)、銷售等一系列環(huán)節(jié)。營(yíng)銷方式的增多，使合理確定處在不同營(yíng)銷模式中的零售企業(yè)員工的薪酬成了新的課題。薪酬管理是企業(yè)進(jìn)行 人力資源 管理的一個(gè)非常重要的手段。運(yùn)用得當(dāng)，在企業(yè)人工成本一定的情況下，可以促使員工工作熱情升高、企業(yè)忠誠(chéng)度增強(qiáng)。反之，常常會(huì)造成員工滿意度下降、人才流失、企業(yè)效益下滑等嚴(yán)重后果。
3 我國(guó)零售企業(yè)在 人力資源 管理過(guò)程中存在的問(wèn)題
3.1零售人員的招聘往往將一般的招聘程序簡(jiǎn)而化之
招聘是零售商得到一批職位申請(qǐng)者的活動(dòng)。許多零售商在招聘一般的員工時(shí)往往認(rèn)為這類員工職位對(duì)教育、培訓(xùn)和技能的要求都較低，就不必要按照一般的招聘程序?qū)訉雍Y選。零售業(yè)是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的行業(yè)——面臨連續(xù)的加班、銷售指標(biāo)的壓力、消費(fèi)者的各種需求等等。如果沒(méi)有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務(wù)的意識(shí)、良好的道德品質(zhì)等這些因素，那么不是一個(gè)合格的零售業(yè)從業(yè)人員。但是，很多的零售企業(yè)在進(jìn)行員工的招聘的時(shí)候，很難對(duì)其這些素質(zhì)進(jìn)行考察，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)零售企業(yè)還沒(méi)有建立起素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。目前我國(guó)的零售企業(yè)在達(dá)到基本條件的基礎(chǔ)上僅僅進(jìn)行體格的檢查和例行的面試，而忽略了對(duì)員工性格、表現(xiàn)、志趣和能力的測(cè)驗(yàn)。這就造成了員工離職率高、工作效率低等的重要原因。
另外，員工的招聘來(lái)源比較狹窄。尤其是對(duì)那些低層的銷售職位，零售商只對(duì)那些中等以下學(xué)歷，滿足最低背景水平的申請(qǐng)者加以考慮，這樣雖然節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢，但也使得大量的具有較高能力的應(yīng)聘者在選擇中被淘汰，無(wú)可避免造成了 人力資源 的浪費(fèi)與流失。
3.2對(duì)員工的培訓(xùn)制度不夠完善
由于近幾年我國(guó)零售業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)零售人員的需求也比較急切。許多國(guó)內(nèi)的零售商對(duì)所聘用的員工只是進(jìn)行一次短期的簡(jiǎn)單培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)直接上崗，這種做法無(wú)疑是欲速則不達(dá)。許多員工的工作效率、服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到要求，不僅引來(lái)了顧客的抱怨，也影響了企業(yè)的銷售利潤(rùn)。上崗培訓(xùn)是向員工灌輸企業(yè)歷史，企業(yè)文化，并使其了解一個(gè)崗位的服務(wù)知識(shí)、工作時(shí)間、報(bào)酬、命令鏈、工作任務(wù)等情況；教育新員工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不會(huì)忽視對(duì)員工的上崗培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到“磨刀不誤砍柴工”的道理。
我國(guó)的零售商也不重視員工的后期培訓(xùn)。培訓(xùn)是一項(xiàng)連續(xù)性的活動(dòng)。新設(shè)備的引進(jìn)、法律的變化、上新的產(chǎn)品線以及現(xiàn)有員工的激勵(lì)、提拔、辭退,這些都使培訓(xùn)和再培訓(xùn)成為必不可少的活動(dòng)。通過(guò)培訓(xùn)，可以幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的職能與公司所希望的水平之間的差距，幫助員工提高自己的工作技能，可以有效地降低離職率。實(shí)際上我國(guó)的零售企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的效果。
3.3我國(guó)零售企業(yè)的薪酬管理不健全，給普通員工的報(bào)酬偏低
我國(guó)的零售企業(yè)對(duì)一般員工 (收銀員、理貨員、打包員等)規(guī)定的工資每月一般在800-950元之間，而且一般沒(méi)有間接薪酬，即各種福利待遇。員工對(duì)自己的薪酬不滿，造成了工作上的消極態(tài)度和短期內(nèi)離職的現(xiàn)象。只有在員工和零售商雙方都感到公平的薪酬制度下，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮他們的工作潛力。零售商應(yīng)該在組織的薪酬政策下評(píng)定員工的相對(duì)價(jià)值和其工作的價(jià)值并考慮組織的支付能力，確定相對(duì)合理與公平的薪酬制度。
3.4我國(guó)零售商沒(méi)有對(duì)員工采取有效的激勵(lì)機(jī)制
我國(guó)零售商對(duì)普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，因此不能根據(jù)績(jī)效評(píng)估合理計(jì)薪，也不能有有效的激勵(lì)模式。而且，通常對(duì)他們的管理也比較嚴(yán)格，大多數(shù)零售企業(yè)進(jìn)行全天監(jiān)控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發(fā)泄到顧客身上。
按照馬斯洛關(guān)于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權(quán)利或自我實(shí)現(xiàn)的需要很難得到滿足。對(duì)于在工作中敬業(yè)、努力工作的員工，應(yīng)該給予特別的培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其能力得到提高，讓其感到公司對(duì)他們的關(guān)心和培養(yǎng)，給予其較多的晉升空間，以增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。
只要我們留心觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)內(nèi)，有一塊專門展示優(yōu)秀員工照片的墻壁，有“服務(wù)明星”、“銷售冠軍”等稱號(hào)，使進(jìn)入商場(chǎng)的顧客都能看見(jiàn)。沃爾瑪每月都會(huì)評(píng)選。通過(guò)這種低成本的精神激勵(lì)，使員工保持著良好的工作狀態(tài)。在員工的激勵(lì)方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對(duì)不同需求的員工采取不同的激勵(lì)方式。
4我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)代 人力資源 管理的策略實(shí)施
零售商要把 人力資源 管理看作企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有 人力資源 管理戰(zhàn)略，我國(guó)零售業(yè)就不可能保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更無(wú)從談與國(guó)外零售巨頭進(jìn)行抗衡。所以要重視 人力資源 管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能等同于傳統(tǒng)的人事管理。
4.1制定嚴(yán)格的應(yīng)聘人員的甄選步驟
1、職位分析。要求收集與每一職位的職能和要求有關(guān)的信息：任務(wù)、責(zé)任、能力、興趣、教育、經(jīng)驗(yàn)和身體狀況等，根據(jù)這些信息選擇人員、確定行為標(biāo)準(zhǔn)不口薪酬水平。例如，部門經(jīng)理通常要監(jiān)督其他銷售人員，擔(dān)任本部門的主要銷售工作，承擔(dān)一些行政管理和分析責(zé)任，并直接向經(jīng)理匯報(bào)。他有可能獲得獎(jiǎng)金，月薪在3000——4000元左右，甚至更多。大部分部門經(jīng)理在公司的任期都在兩年以上。在必要時(shí)，職位分析應(yīng)當(dāng)形成書(shū)面的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一般包括每一職位的名稱、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系(上級(jí)和下級(jí))、委派任務(wù)以及長(zhǎng)期的具體職能和任務(wù)。
2、應(yīng)聘者填寫(xiě)申請(qǐng)表。通常是選擇應(yīng)聘者使用的第一種工具，它要提供關(guān)于應(yīng)聘者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、業(yè)余愛(ài)好等多方面的資料。零售商使用這種申請(qǐng)表，可以事先對(duì)現(xiàn)有或前任的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分，并確定最有利工作成功(通過(guò)是否能延長(zhǎng)任期、增加銷售量、減少缺勤率等指標(biāo)來(lái)衡量)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)(教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)等)。申請(qǐng)表應(yīng)與職位說(shuō)明書(shū)結(jié)合起來(lái)使用。符合職位最低要求的應(yīng)聘者進(jìn)入下道程序(面試)，不符合條件的就淘汰。
3、面試與測(cè)試。面試的目的是為獲取那些只有通過(guò)面對(duì)面的提問(wèn)和觀察才能收集到的信息。它可以使未來(lái)的雇主確定應(yīng)聘者的表達(dá)能力，觀察他(她)的外貌，問(wèn)一些申請(qǐng)表中存在的重要問(wèn)題，并探察其職業(yè)目標(biāo)。面試者必須事先作出下面幾個(gè)與面試過(guò)程有關(guān)的決策：面試的正式程度、面試的次數(shù)與每次面試持續(xù)的時(shí)間、地點(diǎn)、面試的參加者、面試氛圍以及面試由哪一層次的人來(lái)組織。這些決策都取決于面試者的能力和職務(wù)要求。
測(cè)驗(yàn)是錄用員工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理測(cè)驗(yàn) (衡量個(gè)性、智力、興趣及領(lǐng)導(dǎo)技巧) 和能力測(cè)驗(yàn) (衡量知識(shí)水平)。測(cè)試的形式可以根據(jù)情況分為口試、筆試和實(shí)際操作等。
4.2對(duì)零售人員進(jìn)行培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
培訓(xùn)在零售業(yè)中顯得尤為重要，因?yàn)?0%的零售業(yè)員工必須直接與顧客打交道。他們負(fù)責(zé)滿足貴客的需要，并解答他們的問(wèn)題。培訓(xùn)是教育新員工(和現(xiàn)有員工)如何干好工作、提高自己的工作能力，實(shí)現(xiàn)員工不斷成長(zhǎng)的重要措施。培訓(xùn)既有為期幾天的關(guān)于填寫(xiě)售貨單、操作收銀機(jī)、個(gè)人銷售技巧的訓(xùn)練，又有中長(zhǎng)期的關(guān)于零售商及其運(yùn)營(yíng)各方面知識(shí)的管理培訓(xùn)。沃爾瑪把培養(yǎng)人才看成本企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，以使一些早年沒(méi)有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理能有一次進(jìn)修的機(jī)會(huì)。沃爾瑪還為員工制定了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們要勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。公司對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的計(jì)劃，在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，會(huì)被挑選去參加培訓(xùn)。例如業(yè)績(jī)突出的收銀員就有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程。
員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)可以使員工成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展作出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需。又可以使員工獲得進(jìn)步和成長(zhǎng)。這種對(duì)員工的關(guān)注充滿人情味，容易使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。
4.3科學(xué)設(shè)計(jì)薪資方案、激勵(lì)模式及員工績(jī)效評(píng)估模式
首先，零售商在分配制度上要以企業(yè)效益為核心，堅(jiān)持以崗定薪原則，把員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)作為工資分配的依據(jù)，突出效益與員工貢獻(xiàn)的結(jié)合，打破“一刀切”的平均主義分配制度，調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。零售商在向員工支付薪金、傭金或獎(jiǎng)金的同時(shí)，要注意報(bào)酬中的福利比例問(wèn)題，特別是關(guān)于退休金和員工保險(xiǎn)的問(wèn)題。
其次，在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上，要在分配方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)與分配的掛鉤，還要在任職和職務(wù)晉升制度上實(shí)行優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使真正有能力的員工得到適合的崗位。激勵(lì)機(jī)制要經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合使用，使員工在物質(zhì)上和精神上都對(duì)自己的工作回報(bào)感到滿意。
再次，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估不能僅限于員工技能方面，還要對(duì)員工的綜合素質(zhì)和素質(zhì)的提高進(jìn)行關(guān)注，因?yàn)檫@才是企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障?？?jī)效評(píng)估可以通過(guò)個(gè)人接觸、會(huì)議加書(shū)面報(bào)告進(jìn)行，注重對(duì)員工平時(shí)的跟蹤和系統(tǒng)的過(guò)程管理，綜合采用各類指標(biāo)，既定性又定量地進(jìn)行評(píng)估，以使績(jī)效評(píng)估工作系統(tǒng)化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作計(jì)劃、日常溝通協(xié)調(diào)、工作效率、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工學(xué)習(xí)、綜合能力與素質(zhì)的全過(guò)程管理。在國(guó)外許多零售商利用目標(biāo)管理 (MBO)過(guò)程對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理過(guò)程建立在以下四個(gè)基礎(chǔ)上①確直明確的優(yōu)先次序；②注重結(jié)果；③對(duì)取得成功所需要的重要技能進(jìn)行評(píng)定；④員工同經(jīng)理人員共同討論。為了減少不確定性，目標(biāo)盡可能量化。用這種方法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以使員工更好地理解管理層的期望，獲得判斷自己業(yè)績(jī)水平的能力。而且，由于員工積極參與了各自目標(biāo)的制定過(guò)程，他們將更易于接受目標(biāo)并承認(rèn)目標(biāo)的公平性。
4.4建立對(duì)員工的承諾
零售業(yè)的一個(gè)重大的挑戰(zhàn)就是降低人事變動(dòng)率。高人事變動(dòng)率導(dǎo)致人事成本的上升，銷售額下降。銷售額的下降是因?yàn)?，生疏的員工缺乏同顧客有效溝通的技巧和對(duì)公司條例及業(yè)務(wù)的了解。成本的上升的原因是因?yàn)樾枰粩嗟卣心己团嘤?xùn)新員工。
為了降低人事變動(dòng)率，零售企業(yè)必須在他們的公司中建立一種相互承諾的氣氛。當(dāng)公司履行它的承諾，員工們就會(huì)以他們對(duì)公司的忠誠(chéng)作為回報(bào)。當(dāng)員工感受到公司不顧艱難的向他們做出了長(zhǎng)期承諾，他們自然會(huì)提高自己的技能并為公司努力工作。零售企業(yè)建立相互承諾所采取的一些方法包括：（1）通過(guò)篩選和培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)員工技能；（2）激發(fā)員工積極性；（3）建立與員工的伙伴關(guān)系。研究表明，在這些 人力資源 管理方面的投入有助于提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
4.5加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)
21 世紀(jì)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來(lái)越重要。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)文化具體反映在企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式、士氣和溝通的方式中，也具體反映在全體員工的行為習(xí)慣中。 人力資源 是企業(yè)中最寶貴的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)中最有活力的要素。將以人為本作為企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)文化是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的企業(yè)文化。以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的核心作用，將人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，努力提高員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)，充分發(fā)揮人的潛能，實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)的共同發(fā)展。
沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，利用“合伙人”關(guān)系將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起。通過(guò)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，使員工有廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，這一切造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。所以，零售企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)，在分配制度上要把員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)作為工資分配的依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和參與感。在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上要經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合使用（如通過(guò)精神鼓勵(lì)、職務(wù)晉升等），使員工在物質(zhì)上和精神上都對(duì)自己的工作回報(bào)感到滿意。
5結(jié)束語(yǔ)
零售業(yè)的 人力資源 管理就如同它本身一樣，具有非常大的挑戰(zhàn)。同國(guó)外的零售巨頭相比較，我們的零售企業(yè)起步較晚，規(guī)模相差較大， 人力資源 管理水平也存在著非常大的差距。人是企業(yè)管理中最為關(guān)鍵的要素，缺乏 人力資源 的支持，零售企業(yè)是無(wú)法做大做強(qiáng)的。希望零售企業(yè)管理者能夠認(rèn)識(shí)到人的重要性，能夠正視到 人力資源 管理中的問(wèn)題并加以改進(jìn)。在我這三個(gè)多月的實(shí)習(xí)和調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)我們的零售企業(yè)在 人力資源 管理工作中要做的事情還有很多，如：由于不合理的薪酬體系以及缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)導(dǎo)致員工的士氣低落、較高的員工離職率、缺乏獻(xiàn)身精神和責(zé)任意識(shí)等；有的企業(yè)對(duì)員工的基本的社會(huì)保險(xiǎn)都沒(méi)有辦理，損害員工的利益的事情時(shí)有發(fā)生；缺乏持續(xù)健全的培訓(xùn)體系，使員工的顧客服務(wù)技能不高以及員工的自我成長(zhǎng)較慢，因?yàn)槠髽I(yè)怕為他人培訓(xùn)人才，“為他人做嫁衣裳”；零售業(yè)的從業(yè)人員的文化知識(shí)普遍較低，有大專及以上文化程度的人員的比率不足10%，加上零售業(yè)工作前期的薪酬水平較低，對(duì)大學(xué)生的吸引力不高，造成了零售業(yè) 人力資源 質(zhì)量長(zhǎng)期不能得到提高。可喜的是，目前我國(guó)有的零售企業(yè)開(kāi)始建立了大學(xué)生儲(chǔ)備計(jì)劃，以此來(lái)吸引高素質(zhì)的從業(yè)人員。另外，零售業(yè) 人力資源 質(zhì)量不高，與零售業(yè)缺乏外部力量的支持有關(guān)——缺乏專業(yè)的零售業(yè)管理人員。目前我國(guó)有的高校已經(jīng)開(kāi)設(shè)了零售管理課程，相信對(duì)我們的零售管理水平的提高有很大的幫助。
零售業(yè)的 人力資源 管理面臨著很大的挑戰(zhàn)，在目前我們的零售企業(yè) 人力資源 管理還存在著很多問(wèn)題。在面對(duì)國(guó)外零售巨頭的強(qiáng)烈沖擊，我們的零售企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)管理的最重要的因素，加強(qiáng)對(duì)員工利益的關(guān)注，關(guān)心員工，培養(yǎng)員工，提高員工的技能，為企業(yè)儲(chǔ)備人才。只有企業(yè)的 人力資源 管理水平提高了，企業(yè)才有發(fā)展的后勁，才能與國(guó)外的零售巨頭抗衡。
在我國(guó)，零售業(yè)真正的發(fā)展是從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始的，在這之前中國(guó)只有柜臺(tái)式商場(chǎng)這種簡(jiǎn)單的零售業(yè)態(tài)。而在西方超市、連鎖店已經(jīng)有70多年的歷史了。不過(guò)到今天，經(jīng)過(guò)短短20年的時(shí)間，我國(guó)的零售企業(yè)已基本完成了與國(guó)際的接軌，出現(xiàn)了專賣場(chǎng)、超市、購(gòu)物中心、倉(cāng)儲(chǔ)式商店、便利店等多種零售業(yè)態(tài)。我國(guó)加入WTO后使越來(lái)越多的國(guó)外零售商取得在中國(guó)開(kāi)店的資格?？鐕?guó)零售企業(yè)(如沃爾瑪、家樂(lè)福、易初蓮花、特易購(gòu)等)的進(jìn)入不僅對(duì)我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)較大的沖擊和壓力，也使我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式面臨著一場(chǎng)深刻的變革與挑戰(zhàn)。在這些現(xiàn)代管理理論與模式中，現(xiàn)代 人力資源 管理是其中重要的內(nèi)容之一。現(xiàn)代零售業(yè)的 人力資源 管理絕不僅是傳統(tǒng)的人事管理變換了叫法，而是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化不斷支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)零售企業(yè)的贏利、店內(nèi)表現(xiàn)的改善及實(shí)現(xiàn)其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段。零售業(yè)的 人力資源 管理涉及人員的招聘、甄選、培訓(xùn)以及在與零售商的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略組合相吻合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的 人力資源 的開(kāi)發(fā)與管理。
由于零售業(yè) 人力資源 環(huán)境的特殊性，導(dǎo)致零售業(yè) 人力資源 管理的特殊性，致使零售業(yè)的 人力資源 管理具有很大的挑戰(zhàn)性。在我國(guó)的零售企業(yè)的 人力資源 管理中，存在著很多有待我們?nèi)ソ鉀Q的問(wèn)題，只有解決了零售業(yè)的 人力資源 管理問(wèn)題，才有可能是我們的零售企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。
本文對(duì)目前零售業(yè) 人力資源 管理環(huán)境的特殊性及當(dāng)前我國(guó)的零售業(yè) 人力資源 管理的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的措施，希望我們的企業(yè)管理人員能夠正視問(wèn)題，加以改進(jìn)。零售業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，零售業(yè)的健康發(fā)展對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)都有重要的意義。通過(guò)提高零售業(yè)的 人力資源 管理水平，促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，在與世界零售巨頭的近身搏斗中成長(zhǎng)崛起，成就中國(guó)的零售巨頭。
2 零售業(yè) 人力資源 管理環(huán)境的特殊性
2.1零售業(yè) 人力資源 環(huán)境的特殊性
零售商面對(duì)的是獨(dú)特的 人力資源 環(huán)境，其特殊之處在于非熟練員工多、工作時(shí)間長(zhǎng)、員工顯現(xiàn)率高、兼職員工多、顧客需求多種多樣。這些因素往往使員工的雇用、安置和監(jiān)管過(guò)程復(fù)雜化。
2.1.1大量非熟練員工的存在
一般零售商的大部分員工,諸如收銀員、打包員、理貨員及一些銷售人員等，經(jīng)常在雇用之初是工作經(jīng)驗(yàn)很少或沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的員工。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，這些非熟練員工的數(shù)量也將增加。尤其是對(duì)那些年齡在20左右的雇員來(lái)說(shuō)，零售業(yè)的 “職位” 是他們第一份“真正的“工作”。零售業(yè)之所以吸引人，是因?yàn)槿藗兛梢栽陔x家較近的地方找到工作，而且零售職位對(duì)教育、培訓(xùn)和技能的要求都較低。此外，一些職位的低工資也導(dǎo)致雇用非熟練員工。這樣的結(jié)果是員工離職率高和表現(xiàn)不佳、遲到、曠工。
2.1.2零售業(yè)的工作時(shí)間通常都比較長(zhǎng)
在我國(guó)一般是從上午8：00至晚上20:00，周六周日照常營(yíng)業(yè)，而且營(yíng)業(yè)時(shí)間有進(jìn)一步延長(zhǎng)的趨勢(shì)。因此，零售商一般都必須雇用至少兩班全職員工。由于顧客對(duì)零售業(yè)營(yíng)業(yè)時(shí)間的連續(xù)性要求，對(duì)員工的工作時(shí)間也有特殊的要求。在當(dāng)值時(shí)間，員工要始終保持高效的工作效率，做到讓顧客處處滿意。
2.1.3員工在顧客面前的顯現(xiàn)率很高
無(wú)論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員只要是在當(dāng)值就幾乎無(wú)時(shí)不在與顧客見(jiàn)面，因此零售商在選擇員工時(shí)要格外注意他們的舉止和外表，并統(tǒng)一進(jìn)行崗前培訓(xùn)。
2.1.4營(yíng)業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)，零售商常常不得不雇用兼職員工
在許多超級(jí)市場(chǎng)，兼職員工超過(guò)半數(shù)，這就產(chǎn)生了相應(yīng)的問(wèn)題。兼職員工比全職員工(他們更具有敬業(yè)精神)更容易消極怠工、遲到、曠工或辭職。零售商不得不加大對(duì)他們的監(jiān)管和控制。最后，每一天、每一個(gè)時(shí)期或每個(gè)季節(jié)顧客需求的變化都會(huì)產(chǎn)生人員規(guī)劃上的問(wèn)題。例如，大部分顧客都選擇周末到超市大量采購(gòu)，那么購(gòu)物高峰的人員安排是 人力資源 部需要詳細(xì)規(guī)劃的方面。一天內(nèi)(上午、下午、晚上)的需求差異和季節(jié)(春節(jié)、國(guó)慶節(jié)等法定節(jié)假日期間)的需求差異也會(huì)對(duì)員工規(guī)劃產(chǎn)生影響。
2.2零售企業(yè) 人力資源 管理的特殊性
2.2.1 人力資源 規(guī)劃的多樣性
零售業(yè)不同于其它行業(yè)，它存在著多種多樣的業(yè)態(tài)形式，而每一種業(yè)態(tài)形式都有自己的特點(diǎn)。比如，百貨商店經(jīng)營(yíng)的商品品種多、種類全、能夠?yàn)轭櫩吞峁┒鄻踊?wù)，而專營(yíng)商店則專門經(jīng)營(yíng)某一類或者某一品牌的商品，能夠方便、及時(shí)、靈活地滿足顧客的需要。零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)態(tài)、發(fā)展階段和規(guī)模制定適合企業(yè)的 人力資源 規(guī)劃。即通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的 人力資源 需求和供給狀況進(jìn)行分析及估計(jì)，對(duì)職務(wù)編制、人員配置、 人力資源 管理政策等內(nèi)容進(jìn)行整體性計(jì)劃。通過(guò)這種 人力資源 規(guī)劃降低因零售企業(yè)人員頻繁流動(dòng)、崗位多樣化而造成的不確定性。同時(shí)，通過(guò)規(guī)劃的及時(shí)更新促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
2.2.2人員招聘與培訓(xùn)的繁雜瑣碎性
零售企業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)。一方面，零售企業(yè)必須面對(duì)諸如商品銷售、商品陳列、新品導(dǎo)購(gòu)、標(biāo)識(shí)更新、貨架整理、顧客退換貨等工作。另一方面，零售企業(yè)的管理人員還需要密切關(guān)注顧客與市場(chǎng)需求的變化，零售企業(yè)從業(yè)人員必須與眾多的供應(yīng)商、配送商、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、政府管理機(jī)構(gòu)、媒體、廣告代理商、技術(shù)服務(wù)商等打交道并建立良好的關(guān)系。由此可見(jiàn)，零售企業(yè)的人員招聘和培訓(xùn)工作量大而繁雜，需要 人力資源 管理部門保持高度的敏感性。企業(yè)要根據(jù)人員變化適時(shí)做出人員招聘的調(diào)整和相應(yīng)的人員離職手續(xù)的辦理。同時(shí)，需要不斷對(duì)員工的責(zé)任心和忠誠(chéng)度進(jìn)行培訓(xùn)，以避免員工因日常工作非常繁雜而引起的倦怠情緒。零售企業(yè)的 人力資源 部門應(yīng)該在 人力資源 規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)決定企業(yè)的招聘計(jì)劃。對(duì)于零售企業(yè)而言，招聘工作如何有序配套地進(jìn)行是招聘成功與否的關(guān)鍵。在招聘過(guò)程中，要注重考察員工的實(shí)用技能，確保人崗適配。在培訓(xùn)方面，應(yīng)該鼓勵(lì)基層管理人員和 人力資源 部門相互配合，做好不同時(shí)期員工招聘、新員工入崗培訓(xùn)、新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。這就需要建立務(wù)實(shí)高效的員工培訓(xùn)制度，擬定各個(gè)時(shí)期和階段的具體培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容和要求。
2.2.3績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的持續(xù)更新性
零售企業(yè)包含著多層次的人員，有直接面對(duì)顧客的員工，也有各個(gè)層次的管理者。同時(shí)，由于基層員工占整體員工的比重很大，因此，較其他行業(yè)而言，在 人力資源 管理方面更為復(fù)雜些。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，就是需要不斷地對(duì)績(jī)效考核和管理系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的更新，以保證員工尤其是基層員工的公平和效率。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不能及時(shí)更新，就無(wú)法對(duì)多層次員工的行為采取有效的監(jiān)督。目前，我國(guó)零售企業(yè)大都只偏重量化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，過(guò)分注重對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而忽視了考核方案的有效性。針對(duì)零售企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期、不同層次員工的特點(diǎn)等，所制定的考評(píng)方案也應(yīng)該有所不同。對(duì)中高層管理人員的考核，應(yīng)著力于工作目標(biāo)的完成情況。對(duì)相關(guān)的基層管理者的考核，應(yīng)側(cè)重于經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成情況和店面管理。而對(duì)一般性員工的考核，則主要針對(duì)作業(yè)規(guī)范的執(zhí)行清況。除此之外，考核應(yīng)定時(shí)定期進(jìn)行，并且根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，制定相關(guān)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工在工作中成長(zhǎng)。作為 人力資源 管理者，要隨時(shí)掌握企業(yè)人員情況，及時(shí)更新績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將員工的績(jī)效改進(jìn)結(jié)果與其報(bào)酬相結(jié)合，保證績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性。
2.2.4薪酬體系的靈活多變性
零售企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作模式是多種多樣的。比如，最初的零售企業(yè)采用傳統(tǒng)意義上的門店銷售，通過(guò)員工與客戶面對(duì)面地溝通達(dá)成客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可。如今，相當(dāng)多的企業(yè)采用會(huì)員制的營(yíng)銷模式，通過(guò)吸納會(huì)員來(lái)保持顧客的忠誠(chéng)度，以創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)。隨著科技的不斷發(fā)展，新型的營(yíng)銷模式還在陸續(xù)出現(xiàn),如在線銷售，即通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通訊來(lái)完成銷售信息的發(fā)布、訂購(gòu)、銷售等一系列環(huán)節(jié)。營(yíng)銷方式的增多，使合理確定處在不同營(yíng)銷模式中的零售企業(yè)員工的薪酬成了新的課題。薪酬管理是企業(yè)進(jìn)行 人力資源 管理的一個(gè)非常重要的手段。運(yùn)用得當(dāng)，在企業(yè)人工成本一定的情況下，可以促使員工工作熱情升高、企業(yè)忠誠(chéng)度增強(qiáng)。反之，常常會(huì)造成員工滿意度下降、人才流失、企業(yè)效益下滑等嚴(yán)重后果。
3 我國(guó)零售企業(yè)在 人力資源 管理過(guò)程中存在的問(wèn)題
3.1零售人員的招聘往往將一般的招聘程序簡(jiǎn)而化之
招聘是零售商得到一批職位申請(qǐng)者的活動(dòng)。許多零售商在招聘一般的員工時(shí)往往認(rèn)為這類員工職位對(duì)教育、培訓(xùn)和技能的要求都較低，就不必要按照一般的招聘程序?qū)訉雍Y選。零售業(yè)是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的行業(yè)——面臨連續(xù)的加班、銷售指標(biāo)的壓力、消費(fèi)者的各種需求等等。如果沒(méi)有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務(wù)的意識(shí)、良好的道德品質(zhì)等這些因素，那么不是一個(gè)合格的零售業(yè)從業(yè)人員。但是，很多的零售企業(yè)在進(jìn)行員工的招聘的時(shí)候，很難對(duì)其這些素質(zhì)進(jìn)行考察，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)零售企業(yè)還沒(méi)有建立起素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。目前我國(guó)的零售企業(yè)在達(dá)到基本條件的基礎(chǔ)上僅僅進(jìn)行體格的檢查和例行的面試，而忽略了對(duì)員工性格、表現(xiàn)、志趣和能力的測(cè)驗(yàn)。這就造成了員工離職率高、工作效率低等的重要原因。
另外，員工的招聘來(lái)源比較狹窄。尤其是對(duì)那些低層的銷售職位，零售商只對(duì)那些中等以下學(xué)歷，滿足最低背景水平的申請(qǐng)者加以考慮，這樣雖然節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢，但也使得大量的具有較高能力的應(yīng)聘者在選擇中被淘汰，無(wú)可避免造成了 人力資源 的浪費(fèi)與流失。
3.2對(duì)員工的培訓(xùn)制度不夠完善
由于近幾年我國(guó)零售業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)零售人員的需求也比較急切。許多國(guó)內(nèi)的零售商對(duì)所聘用的員工只是進(jìn)行一次短期的簡(jiǎn)單培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)直接上崗，這種做法無(wú)疑是欲速則不達(dá)。許多員工的工作效率、服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到要求，不僅引來(lái)了顧客的抱怨，也影響了企業(yè)的銷售利潤(rùn)。上崗培訓(xùn)是向員工灌輸企業(yè)歷史，企業(yè)文化，并使其了解一個(gè)崗位的服務(wù)知識(shí)、工作時(shí)間、報(bào)酬、命令鏈、工作任務(wù)等情況；教育新員工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不會(huì)忽視對(duì)員工的上崗培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到“磨刀不誤砍柴工”的道理。
我國(guó)的零售商也不重視員工的后期培訓(xùn)。培訓(xùn)是一項(xiàng)連續(xù)性的活動(dòng)。新設(shè)備的引進(jìn)、法律的變化、上新的產(chǎn)品線以及現(xiàn)有員工的激勵(lì)、提拔、辭退,這些都使培訓(xùn)和再培訓(xùn)成為必不可少的活動(dòng)。通過(guò)培訓(xùn)，可以幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的職能與公司所希望的水平之間的差距，幫助員工提高自己的工作技能，可以有效地降低離職率。實(shí)際上我國(guó)的零售企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的效果。
3.3我國(guó)零售企業(yè)的薪酬管理不健全，給普通員工的報(bào)酬偏低
我國(guó)的零售企業(yè)對(duì)一般員工 (收銀員、理貨員、打包員等)規(guī)定的工資每月一般在800-950元之間，而且一般沒(méi)有間接薪酬，即各種福利待遇。員工對(duì)自己的薪酬不滿，造成了工作上的消極態(tài)度和短期內(nèi)離職的現(xiàn)象。只有在員工和零售商雙方都感到公平的薪酬制度下，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮他們的工作潛力。零售商應(yīng)該在組織的薪酬政策下評(píng)定員工的相對(duì)價(jià)值和其工作的價(jià)值并考慮組織的支付能力，確定相對(duì)合理與公平的薪酬制度。
3.4我國(guó)零售商沒(méi)有對(duì)員工采取有效的激勵(lì)機(jī)制
我國(guó)零售商對(duì)普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，因此不能根據(jù)績(jī)效評(píng)估合理計(jì)薪，也不能有有效的激勵(lì)模式。而且，通常對(duì)他們的管理也比較嚴(yán)格，大多數(shù)零售企業(yè)進(jìn)行全天監(jiān)控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發(fā)泄到顧客身上。
按照馬斯洛關(guān)于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權(quán)利或自我實(shí)現(xiàn)的需要很難得到滿足。對(duì)于在工作中敬業(yè)、努力工作的員工，應(yīng)該給予特別的培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其能力得到提高，讓其感到公司對(duì)他們的關(guān)心和培養(yǎng)，給予其較多的晉升空間，以增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。
只要我們留心觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)內(nèi)，有一塊專門展示優(yōu)秀員工照片的墻壁，有“服務(wù)明星”、“銷售冠軍”等稱號(hào)，使進(jìn)入商場(chǎng)的顧客都能看見(jiàn)。沃爾瑪每月都會(huì)評(píng)選。通過(guò)這種低成本的精神激勵(lì)，使員工保持著良好的工作狀態(tài)。在員工的激勵(lì)方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對(duì)不同需求的員工采取不同的激勵(lì)方式。
4我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)代 人力資源 管理的策略實(shí)施
零售商要把 人力資源 管理看作企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有 人力資源 管理戰(zhàn)略，我國(guó)零售業(yè)就不可能保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更無(wú)從談與國(guó)外零售巨頭進(jìn)行抗衡。所以要重視 人力資源 管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能等同于傳統(tǒng)的人事管理。
4.1制定嚴(yán)格的應(yīng)聘人員的甄選步驟
1、職位分析。要求收集與每一職位的職能和要求有關(guān)的信息：任務(wù)、責(zé)任、能力、興趣、教育、經(jīng)驗(yàn)和身體狀況等，根據(jù)這些信息選擇人員、確定行為標(biāo)準(zhǔn)不口薪酬水平。例如，部門經(jīng)理通常要監(jiān)督其他銷售人員，擔(dān)任本部門的主要銷售工作，承擔(dān)一些行政管理和分析責(zé)任，并直接向經(jīng)理匯報(bào)。他有可能獲得獎(jiǎng)金，月薪在3000——4000元左右，甚至更多。大部分部門經(jīng)理在公司的任期都在兩年以上。在必要時(shí)，職位分析應(yīng)當(dāng)形成書(shū)面的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一般包括每一職位的名稱、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系(上級(jí)和下級(jí))、委派任務(wù)以及長(zhǎng)期的具體職能和任務(wù)。
2、應(yīng)聘者填寫(xiě)申請(qǐng)表。通常是選擇應(yīng)聘者使用的第一種工具，它要提供關(guān)于應(yīng)聘者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、業(yè)余愛(ài)好等多方面的資料。零售商使用這種申請(qǐng)表，可以事先對(duì)現(xiàn)有或前任的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分，并確定最有利工作成功(通過(guò)是否能延長(zhǎng)任期、增加銷售量、減少缺勤率等指標(biāo)來(lái)衡量)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)(教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)等)。申請(qǐng)表應(yīng)與職位說(shuō)明書(shū)結(jié)合起來(lái)使用。符合職位最低要求的應(yīng)聘者進(jìn)入下道程序(面試)，不符合條件的就淘汰。
3、面試與測(cè)試。面試的目的是為獲取那些只有通過(guò)面對(duì)面的提問(wèn)和觀察才能收集到的信息。它可以使未來(lái)的雇主確定應(yīng)聘者的表達(dá)能力，觀察他(她)的外貌，問(wèn)一些申請(qǐng)表中存在的重要問(wèn)題，并探察其職業(yè)目標(biāo)。面試者必須事先作出下面幾個(gè)與面試過(guò)程有關(guān)的決策：面試的正式程度、面試的次數(shù)與每次面試持續(xù)的時(shí)間、地點(diǎn)、面試的參加者、面試氛圍以及面試由哪一層次的人來(lái)組織。這些決策都取決于面試者的能力和職務(wù)要求。
測(cè)驗(yàn)是錄用員工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理測(cè)驗(yàn) (衡量個(gè)性、智力、興趣及領(lǐng)導(dǎo)技巧) 和能力測(cè)驗(yàn) (衡量知識(shí)水平)。測(cè)試的形式可以根據(jù)情況分為口試、筆試和實(shí)際操作等。
4.2對(duì)零售人員進(jìn)行培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
培訓(xùn)在零售業(yè)中顯得尤為重要，因?yàn)?0%的零售業(yè)員工必須直接與顧客打交道。他們負(fù)責(zé)滿足貴客的需要，并解答他們的問(wèn)題。培訓(xùn)是教育新員工(和現(xiàn)有員工)如何干好工作、提高自己的工作能力，實(shí)現(xiàn)員工不斷成長(zhǎng)的重要措施。培訓(xùn)既有為期幾天的關(guān)于填寫(xiě)售貨單、操作收銀機(jī)、個(gè)人銷售技巧的訓(xùn)練，又有中長(zhǎng)期的關(guān)于零售商及其運(yùn)營(yíng)各方面知識(shí)的管理培訓(xùn)。沃爾瑪把培養(yǎng)人才看成本企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，以使一些早年沒(méi)有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理能有一次進(jìn)修的機(jī)會(huì)。沃爾瑪還為員工制定了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們要勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。公司對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的計(jì)劃，在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，會(huì)被挑選去參加培訓(xùn)。例如業(yè)績(jī)突出的收銀員就有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程。
員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)可以使員工成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展作出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需。又可以使員工獲得進(jìn)步和成長(zhǎng)。這種對(duì)員工的關(guān)注充滿人情味，容易使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。
4.3科學(xué)設(shè)計(jì)薪資方案、激勵(lì)模式及員工績(jī)效評(píng)估模式
首先，零售商在分配制度上要以企業(yè)效益為核心，堅(jiān)持以崗定薪原則，把員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)作為工資分配的依據(jù)，突出效益與員工貢獻(xiàn)的結(jié)合，打破“一刀切”的平均主義分配制度，調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。零售商在向員工支付薪金、傭金或獎(jiǎng)金的同時(shí)，要注意報(bào)酬中的福利比例問(wèn)題，特別是關(guān)于退休金和員工保險(xiǎn)的問(wèn)題。
其次，在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上，要在分配方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)與分配的掛鉤，還要在任職和職務(wù)晉升制度上實(shí)行優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使真正有能力的員工得到適合的崗位。激勵(lì)機(jī)制要經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合使用，使員工在物質(zhì)上和精神上都對(duì)自己的工作回報(bào)感到滿意。
再次，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估不能僅限于員工技能方面，還要對(duì)員工的綜合素質(zhì)和素質(zhì)的提高進(jìn)行關(guān)注，因?yàn)檫@才是企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障?？?jī)效評(píng)估可以通過(guò)個(gè)人接觸、會(huì)議加書(shū)面報(bào)告進(jìn)行，注重對(duì)員工平時(shí)的跟蹤和系統(tǒng)的過(guò)程管理，綜合采用各類指標(biāo)，既定性又定量地進(jìn)行評(píng)估，以使績(jī)效評(píng)估工作系統(tǒng)化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作計(jì)劃、日常溝通協(xié)調(diào)、工作效率、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工學(xué)習(xí)、綜合能力與素質(zhì)的全過(guò)程管理。在國(guó)外許多零售商利用目標(biāo)管理 (MBO)過(guò)程對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理過(guò)程建立在以下四個(gè)基礎(chǔ)上①確直明確的優(yōu)先次序；②注重結(jié)果；③對(duì)取得成功所需要的重要技能進(jìn)行評(píng)定；④員工同經(jīng)理人員共同討論。為了減少不確定性，目標(biāo)盡可能量化。用這種方法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以使員工更好地理解管理層的期望，獲得判斷自己業(yè)績(jī)水平的能力。而且，由于員工積極參與了各自目標(biāo)的制定過(guò)程，他們將更易于接受目標(biāo)并承認(rèn)目標(biāo)的公平性。
4.4建立對(duì)員工的承諾
零售業(yè)的一個(gè)重大的挑戰(zhàn)就是降低人事變動(dòng)率。高人事變動(dòng)率導(dǎo)致人事成本的上升，銷售額下降。銷售額的下降是因?yàn)?，生疏的員工缺乏同顧客有效溝通的技巧和對(duì)公司條例及業(yè)務(wù)的了解。成本的上升的原因是因?yàn)樾枰粩嗟卣心己团嘤?xùn)新員工。
為了降低人事變動(dòng)率，零售企業(yè)必須在他們的公司中建立一種相互承諾的氣氛。當(dāng)公司履行它的承諾，員工們就會(huì)以他們對(duì)公司的忠誠(chéng)作為回報(bào)。當(dāng)員工感受到公司不顧艱難的向他們做出了長(zhǎng)期承諾，他們自然會(huì)提高自己的技能并為公司努力工作。零售企業(yè)建立相互承諾所采取的一些方法包括：（1）通過(guò)篩選和培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)員工技能；（2）激發(fā)員工積極性；（3）建立與員工的伙伴關(guān)系。研究表明，在這些 人力資源 管理方面的投入有助于提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
4.5加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)
21 世紀(jì)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來(lái)越重要。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)文化具體反映在企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式、士氣和溝通的方式中，也具體反映在全體員工的行為習(xí)慣中。 人力資源 是企業(yè)中最寶貴的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)中最有活力的要素。將以人為本作為企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)文化是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的企業(yè)文化。以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的核心作用，將人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，努力提高員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)，充分發(fā)揮人的潛能，實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)的共同發(fā)展。
沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，利用“合伙人”關(guān)系將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起。通過(guò)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，使員工有廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，這一切造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。所以，零售企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)，在分配制度上要把員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)作為工資分配的依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和參與感。在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上要經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合使用（如通過(guò)精神鼓勵(lì)、職務(wù)晉升等），使員工在物質(zhì)上和精神上都對(duì)自己的工作回報(bào)感到滿意。
5結(jié)束語(yǔ)
零售業(yè)的 人力資源 管理就如同它本身一樣，具有非常大的挑戰(zhàn)。同國(guó)外的零售巨頭相比較，我們的零售企業(yè)起步較晚，規(guī)模相差較大， 人力資源 管理水平也存在著非常大的差距。人是企業(yè)管理中最為關(guān)鍵的要素，缺乏 人力資源 的支持，零售企業(yè)是無(wú)法做大做強(qiáng)的。希望零售企業(yè)管理者能夠認(rèn)識(shí)到人的重要性，能夠正視到 人力資源 管理中的問(wèn)題并加以改進(jìn)。在我這三個(gè)多月的實(shí)習(xí)和調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)我們的零售企業(yè)在 人力資源 管理工作中要做的事情還有很多，如：由于不合理的薪酬體系以及缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)導(dǎo)致員工的士氣低落、較高的員工離職率、缺乏獻(xiàn)身精神和責(zé)任意識(shí)等；有的企業(yè)對(duì)員工的基本的社會(huì)保險(xiǎn)都沒(méi)有辦理，損害員工的利益的事情時(shí)有發(fā)生；缺乏持續(xù)健全的培訓(xùn)體系，使員工的顧客服務(wù)技能不高以及員工的自我成長(zhǎng)較慢，因?yàn)槠髽I(yè)怕為他人培訓(xùn)人才，“為他人做嫁衣裳”；零售業(yè)的從業(yè)人員的文化知識(shí)普遍較低，有大專及以上文化程度的人員的比率不足10%，加上零售業(yè)工作前期的薪酬水平較低，對(duì)大學(xué)生的吸引力不高，造成了零售業(yè) 人力資源 質(zhì)量長(zhǎng)期不能得到提高。可喜的是，目前我國(guó)有的零售企業(yè)開(kāi)始建立了大學(xué)生儲(chǔ)備計(jì)劃，以此來(lái)吸引高素質(zhì)的從業(yè)人員。另外，零售業(yè) 人力資源 質(zhì)量不高，與零售業(yè)缺乏外部力量的支持有關(guān)——缺乏專業(yè)的零售業(yè)管理人員。目前我國(guó)有的高校已經(jīng)開(kāi)設(shè)了零售管理課程，相信對(duì)我們的零售管理水平的提高有很大的幫助。
零售業(yè)的 人力資源 管理面臨著很大的挑戰(zhàn)，在目前我們的零售企業(yè) 人力資源 管理還存在著很多問(wèn)題。在面對(duì)國(guó)外零售巨頭的強(qiáng)烈沖擊，我們的零售企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)管理的最重要的因素，加強(qiáng)對(duì)員工利益的關(guān)注，關(guān)心員工，培養(yǎng)員工，提高員工的技能，為企業(yè)儲(chǔ)備人才。只有企業(yè)的 人力資源 管理水平提高了，企業(yè)才有發(fā)展的后勁，才能與國(guó)外的零售巨頭抗衡。
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本文來(lái)源： 零售企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策
