品牌心理博士郭濤指出，中國改革開放20多年來，中國企業經歷的風風雨雨坎坎坷坷使我們認識到，一個真正富有競爭力能與跨國公司同臺競技的企業不是政府保護出來的，不是模仿跨國公司模仿出來的，而是在中國市場經濟的實踐中，與同業高手過招、與外資企業搏殺，在自身不斷創新、自我肯定、自我否定、自我突破的過程中摔打出來的。中國企業可怕的并非弱小，并非敢不敢與國際超級品牌對抗，而是不知道對抗的策略和方法；可怕的不是不知道向跨國公司學習，而是盲目照般照抄；可怕的不是沒有民族品牌情結，而是在競爭中禁錮了自己的創新思維力，本文講述了中國民族 飲料 的三位俠客，他們是中國本土 飲料 品牌的中流砥柱。
一、第一位俠客---娃哈哈
1987年，宗慶后借貸14萬元起家， 15年后領導娃哈哈成功抗擊可口可樂等國際巨頭。娃哈哈公司沒有什么出奇致勝的大招，是靠腳踏實地、奮勇拼搏的戰略行動創造優勢的企業——1987年上兒童營養液，1991年上果奶，1996年進軍純凈水，1998年叫板“兩樂”、推出非常可樂，2001年推出茶 飲料 ……
娃哈哈最早做營養液的時候，全國早有38家企業搞得火熱，宗慶后發起差異化競爭，使兒童營養液一炮打響。接著做水、做茶，市場也早有旭日升、康師傅等。做非常可樂時，正趕上美國“兩樂”全面擊潰國產碳酸 飲料 的時候，可是宗慶后仿佛如有神助，娃哈哈無論開始怎么難，但是做一個成一個，做一個賺一個，現在，除了碳酸 飲料 仍屈居“兩樂”，茶還在追趕統一、康師傅外，娃哈哈其它主要產品都始終保持領先的市場占有率。
十幾年來，娃哈哈產品、產業布局上，緊密跟隨市場需求，實現產品地產地銷，擴大規模降低成本，形成行業進入壁壘。娃哈哈不斷積累競爭優勢，產品研發、生產設備、產品質量、品牌廣告上持續投入，面對競爭者進攻，從容迎戰，越戰越勇。
1、聯銷體模式創新
“空中飛人”宗慶后不會像可口可樂總裁戴士杰享受公務飛機和豪華套房，年近六旬仍然每年有200多天奔波中國各地市場，深入了解中國的消費者需求。
宗慶后開創了“聯銷體”模式，注重和本土經銷商共同成長，創造雙贏的營銷格局。娃哈哈全系列的產品正是通過“密布網絡”遍及神州的。宗慶后看來，市場營銷最重要的還是人，開創“聯銷體”時，經銷商大多是從“體制內”到“體制外”的，宗慶后建立起一套完備的控制體系和利益分配體系。這就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“聯銷體”中，娃哈哈的經銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等，而各省份公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。從廠家、經銷商到終端，明確每個環節的利益和義務。廠家不在一地找多家經銷商，而是主要扶植一個一級經銷商，而由于所有特約二級批發商同時也都掌握在娃哈哈手中，因此客戶資源掌握在廠家手中。娃哈哈專門成立了一個督查機構，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。娃哈哈要求經銷商拿貨必須提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。這種通路模式的優勢鮮明：一方面，娃哈哈最大限度減少了資金風險；另一方面，最大限度地調動了批發商的積極性，雙方形成真正的信用-利益共同體。
2、非常可樂挑戰美國兩樂
1998年，娃哈哈在非碳酸 飲料 行業中獲得了霸主地位，是否進軍碳酸 飲料 市場，與世界巨頭“兩樂”正面交鋒，是娃哈哈面臨的艱難決策。 當時“ 兩樂”已經續演了他們在世界其它地方的征服史，憑借強勢的品牌號召力和大手筆的資本投入，加上寧可幾年不賺錢也要取得市場份額的戰略部署，“兩樂”幾乎粉碎了中國所有本土碳酸品牌的抗擊。所以，當宗慶后毅然推出了“中國人自己的可樂”――非常可樂的時候，有人悲觀傷情地說：“非常可樂，非死不可。”
老宗首先解決的是配方和品質問題，娃哈哈投資上億元的開展數千次實驗，全球進行了幾十萬次的口感測試。引進的德國、意大利自動生產線，設備先進甚至超過了可口可樂。非常可樂上市前，老宗飛到美國，將“兩樂”和非常可樂的商標撕去，請專家和消費者品嘗，幾乎沒人能夠分辨出不同。老宗首先把第一輪戰場選到了農村和小城鎮市場，因為他知道，跨國公司的決策依賴數據模型，國際市場研究公司的抽樣數據覆蓋不了農村市場，對于跨國公司失盲的地區，老宗卻能心明眼亮，他經常與村民交談，從中感悟消費者的氣息，這種宗氏感悟力加上娃哈哈的信息分析系統，構成了娃哈哈的策略制定的依據。這里的10多億消費人群有一個共同的特征：熟悉和熱愛自己的國家，受可口可樂、百事可樂的美國文化代表符號的影響最小，所以“中國人自己的可樂”成為了這一戰役的口號，非常可樂成了人民的可樂、成為普通民眾幸福生活的象征。
1998年6月，趁著世界杯的熱潮，娃哈哈的經銷死黨將非常可樂呼啦一下就鋪遍了全中國，廣告同時如排山倒海般壓來，非常可樂并沒有什么宣揚什么高深的文化，包裝和顏色都接近可口可樂，每瓶非常可樂比“兩樂”便宜5毛錢，“可樂的名字叫非常”的廣告橫幅拉到了偏僻的城鎮。香港《南華早報》當時的新聞標題稱：人民可樂叫板可口可樂。People‘s cola march on cocacola. 這是一個摧枯拉朽般的攻勢，中國很多地方市場甚至見不到可口和百事的身影，連賓館吃飯時要來的可樂都變成了非常。3年多的時間，非常可樂一路高歌猛進，時至2001年，非常系列以產銷62萬噸（百事90萬噸、可口可樂130萬噸）雄踞三甲，兩雄爭霸已正式變成了三分天下。
中國改革開放20多年來，中國企業經歷的風風雨雨坎坎坷坷使我們認識到，一個真正富有競爭力能與跨國公司同臺競技的企業不是政府保護出來的，不是模仿跨國公司模仿出來的，而是在中國市場經濟的實踐中，與同業高手過招、與外資企業搏殺，在自身不斷創新、自我肯定、自我否定、自我突破的過程中摔打出來的。中國企業可怕的并非弱小，并非敢不敢與國際超級品牌對抗，而是不知道對抗的策略和方法；可怕的不是不知道向跨國公司學習，而是盲目照般照抄；可怕的不是沒有民族品牌情結，而是在競爭中禁錮了自己的創新思維力。
二、第二位俠客----加多寶
加多寶在溫州、江西、北京的三個市場運作，被稱為“加多寶三大戰役”，此三戰役后，加多寶獲得脫胎換骨般的成長、成熟與強大。溫州戰役幫助加多寶度過了最艱難的求生階段；江西戰役讓加多寶從野蠻生長轉變為有序成長；經過北京戰役之后，加多寶徹底從一個區域強勢品牌蝶化為全國 飲料 領袖品牌。
1、發跡寶地----溫州
溫州，應該被稱為加多寶的福地，是加多寶最早崛起的市場，也是最強勢的市場。
（1）星星之火，可以燎原
從1992年拿到商標，經過3年多積累，1995年的加多寶終于推出了王老吉涼茶，打起了進軍全國的旗號。在每個省份的省會城市，都有王老吉代理商。加多寶蹣跚起步時，一上來經驗缺乏妄圖占領全國市場，結果可想而知，曇花一現后，加多寶敗退全國90%的市場，只是在零星地域還有銷售的幾顆火種閃爍。
溫州，就是當時發光的火種之一。加多寶全國潰敗后，意外發現王老吉在溫州十分受歡迎。早期，溫州人看到的加多寶的廣告語是“天地正氣王老吉”。這句話，無心插柳般觸碰了溫州人民的最脆弱那根神經。由于歷史原因，溫州被全國認定為假貨之都，加多寶的“天地正氣”廣告語，在潛意識里促成了溫州人對王老吉的好感。
加多寶集中了僅有的財力，把溫州當成根據地，在溫州的集中媒體投放，加多寶幾乎全面覆蓋了溫州電視臺及各縣級電視臺廣告，鋪天蓋地般高頻次的廣告燃燒了溫州市場，直到今天，仍然有很多溫州人認為王老吉是溫州的品牌。
（2）溫州餐飲一片紅
90年代中期，溫州的婚宴就達到每桌3000元的消費標準，宴會消費讓加多寶看到了巨大的市場藍海，因此宴會成為加多寶的市場攻堅的戰略目標，加多寶采用了憑結婚證每桌贈送十瓶王老吉的促銷政策，輕松地規避了酒店進場的刁難，悄無聲息地跳到了喜宴的餐桌上，贏得了青年消費群體對王老吉極大地好感。除了婚宴現場，王老吉也重點攻克了宴后的回禮市場，當地流傳著“溫州人結婚，三紅（中華、五糧液、王老吉）必備！”蔚然成風。
溫州有著尊師重教的傳統，每年高考后都會有大大小小的謝師宴，湊巧的是這段時間又和中秋節臨近，加多寶啟動了“學子情”計劃，對溫州當地品學兼優的大學生進行資助，巧妙地立足公益事業，以教育為突破口順理成章的進入了謝師宴市場，也為加多寶在中秋饋贈市場的火爆奠定了基礎。宴會的春風造就了溫州餐飲一片紅的景象。以宴會為帶動，加多寶開始全面搶占整個餐飲市場。在1996年至2000年之間的這段時間，加多寶在溫州餐飲市場可謂風生水起，唯我獨尊。
到了2000年，溫州王老吉開始從餐飲流向家庭，家庭消費開始起量。在加多寶看來，王老吉初期走進家庭完全是無意識的，是自己長腿走進去的。優秀的營銷團隊善于發現市場動向，根據動向快速反應，加多寶發現家庭消費藍海后， “健康家庭、永遠相伴”成為了這一時期加多寶的宣傳語。加多寶在溫州采取了深耕”的作法。例如，加多寶聯合社區居委會開展“送吉祥”活動，對小區住戶挨家走訪，尋找家里是否有“吉元素”（包括王老吉產品、空罐等），一旦發現，當場贈送六瓶王老吉，這樣貼近家庭的主題活動，配合電視、報刊等媒體宣傳，在溫州造成了極大反響， “健康家庭、王老吉與您相伴”這樣的概念植入到消費者心智中了，成功完成了從餐飲市場到家庭消費的轉型。
溫州無論是在餐飲消費還是在家庭消費，人們并沒有把這一來自廣東的地域性產品當作涼茶，而是作為一款有特殊意義的 飲料 來消費的。這也是為什么王老吉在溫州能夠比在廣州賣的還好的深層原因。
2、樣板范本——江西
(1)挖掘產品定位
江西并不是消費強省，王老吉這樣價格偏貴的 飲料 在江西市場的爆發，是加多寶自己都沒想到的。2004年，王老吉涼茶的年銷售額突破14億，較2003年的6億元增長了一倍多。
(2)做大做強預防上火的概念
王老吉的主要消費群體集中在18歲至30歲、具有一定經濟基礎、學歷較高的青年消費者。加多寶廣告片定稿時，看到一個年輕人拿著吉他唱出“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火喝王老吉！”這樣極具搖滾風格的廣告語時，極具創意、定位清晰、目標精準。也就是從這一時期，“怕上火，喝王老吉！”這一廣告語開始火遍大江南北。
加多寶完善產品包裝規格，以適應不同渠道的競爭，主要的包裝規格分為三類：單罐裝、6連包塑料裝、12罐箱裝，其中單罐裝定位為普通包裝，以消費者日常購買為主，主要占領批發、商場、餐飲等渠道；6連包塑料裝定位為量販家庭裝，以家庭購買為主，滿足家庭日常消費和聚會，主要占領商超渠道；12罐箱裝定位為禮品裝，適合走親訪友送禮時使用，彰顯吉慶品牌形象，主要在商超、副食品店或禮品店出售。
(3)倡導消費情景化
在產品渠道布局定位明晰后，如何做大做強預防上火的概念？加多寶首先分析了導致上火的原因，總結起來有五大方面：季節、飲食、戶外、熬夜、心火。以此為基礎，加多寶提出了“消費情景化”的概念。消費情景化是指模擬日常生活中各種容易“上火”的情景，植入和王老吉相關的內容，這部分任務主要靠高空廣告完成。
加多寶比較成功的有季節式情景化和場合情景化，季節情景化以四季為區分，提煉了四季“上火”的誘因，引導消費者飲用王老吉，包括春暖乍寒，怕上火，喝王老吉；炎夏消暑，怕上火，喝王老吉；秋高氣躁，怕上火，喝王老吉；干冷冬季，怕上火，喝王老吉。并以形象的描述闡釋四季上火的原因，進行消費引導，例如對春季的描述：“春天孩兒面，一天三變臉”。天氣變化反復無常，乍暖還寒，忽冷忽熱，風多雨少，氣候干燥。人體的水分容易通過出汗、呼吸而大量丟失，不能保持人體新陳代謝的平衡和穩定，導致生理機能失調而導致“上火”。就連踏青、出游……也會擔心上火，其實都不用擔心，王老吉涼茶能有效預防上火，讓你盡情享受春天的美好生活！除了季節，加多寶還選取了各種生活場景，針對容易“上火”人群重點突破，比如熬夜加班、吃火鍋、看球賽等。
只是單純的情景模擬顯然是不夠的，要在感性訴求上更強勢的植入產品，為此加多寶又提煉了對吉慶場合的消費引導，包括傳統佳節：紅火新春、中秋月圓、國慶佳節等；民俗節日：潑水節、火把節、月亮節等；婚禮慶典；歡樂時分：升職加薪、金榜題名、聚會喬遷等，總之人生中的重大喜事，一個都不能錯過。以預防上火為功能訴求，以吉慶時分為感性訴求的王老吉，開始全面占領消費心智。
(4)執行終端生動化
江西市場最早落地實踐的終端生動化，成為了日后加多寶在終端推廣的殺手锏，這一手段幫助加多寶戰勝了眾多競品，使紅罐王老吉在終端形成了病毒式傳播。加多寶的銷售渠道主要分為現代、批發、餐飲、特通、小店五種，對每種渠道市場部都制定了適合的生動化策略。
批發渠道，加多寶投入的主要有店招、雨篷、廣告傘、海報、串旗等，在每一個批發網點擺放多少個POP海報、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個易拉寶都有十分詳細的規定，對不同終端店則分別要求必須有多少罐王老吉的陳列和堆箱。有專門獨立于市場部之外的督查人員對整個市場進行監管，對不按要求布置的經銷商和網點負責人進行嚴厲處罰。
在餐飲渠道，終端生動化要下沉到了每個餐桌，從消費者進入飯店之前開始，就會被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引，在餐桌上，有印著王老吉字樣的餐巾紙、牙簽筒。配合著現場的試飲和買贈，在終端形成互動化交流。
加多寶在江西不僅找到了產品能夠推向全國的新定位，也形成了一整套適用于全國市場操作思路，并落地成形。在后期達成了“以江西市場范本指導全國市場建設”的戰略方針。從這以后，加多寶開始走上了快速發展的高速公路。
3、創造輝煌——北京
每當回憶起2008年，有兩件大事是每一個中國人都會銘記于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奧運會，在這兩個焦點事件中，王老吉都給人留下了深刻的印象，賑災晚會上一個億的捐款和歷時兩年多的祝福北京活動讓王老吉在2008年成為了最具親和度的品牌。也是憑借這兩個焦點事件，加多寶順利打開京城市場，讓王老吉涼茶成為北京人最喜愛的 飲料 之一。當年北京市場的王老吉銷量大概在600萬箱左右，受北京市場影響，天津、河北、大連的銷量也開始上漲。
2008年之前，無論從年銷售額還是品牌知名度上，加多寶都還不足以和兩樂、康統這樣的巨頭相比肩。加多寶內部指出，涼茶品類在全國范圍內的滲透率為54%，明顯低于茶 飲料 （80%）、碳酸 飲料 （77%），即使是作為一個品類的代表，紅罐王老吉還處于弱勢地位。
加多寶從2002年到2007年，北京市場一直不溫不火，雖然加多寶一直都想啃下這塊硬骨頭，但總是找不到一個合適的機會。2008年的奧運獨家 飲料 贊助被可口可樂買斷，讓加多寶無法進入TOP俱樂部，加多寶開始在奧運周邊尋找機會。在2007年啟動了“祝福北京”的主題活動，具體形式是在全國23個主要城市巡回路演和征集百萬祝福簽名活動，以56個民族共同為北京祈福為主旨，與消費者近距離溝通，將主題活動宣傳立體化、具體化，實現宣傳的落地。加多寶的“祝福北京”活動舉辦時間為2007年6月至10月和2008年3月至7月，這個時間段是 飲料 的旺季，配合著“祝福北京”的主題活動的進行，加多寶在活動現場也開展多種形式的買贈，比如購買6罐裝王老吉產品，送價值約2-3元的禮品(如運動護腕)一個；購買1箱王老吉產品，送價值10-12元禮品（如運動三件套）一個。這樣一來，巧妙借助奧運，加多寶又在全國掀起了一陣紅色風暴。
加多寶在奧運會即將到來之際又迎來了另一件大事，2008年5月12日，汶川發生里氏8.0級特大地震，5月18日晚，在中央電視臺舉辦的“愛的奉獻——2008抗震救災募捐晚會”上，加多寶副總陽愛星鄭重代表企業捐出1億元人民幣，用于四川地區抗震救災工作，此番善舉贏得掌聲雷動。捐款晚會之后，加多寶三個字一夜而紅，成為了街頭巷尾談論的焦點。經過2008年兩大焦點事件的洗禮，加多寶應對大型焦點事件的操作思路也基本成型，包括后來2010年廣州亞運會的成功運作，都體現了加多寶統籌兼顧、善用主題的營銷思路。
加多寶北京戰役的成功并不僅僅是開拓了一個市場那么簡單，而是長期以來積累的媒體公關經驗、營銷經驗、市場經驗的一次集中爆破，如果說江西市場成熟了加多寶整體的運作框架，那北京戰役的成功就是在這個框架中填充了血肉，在這之后，一個完全成熟的加多寶展現在我們的面前。
三、第三位俠客--六個核桃
開創健腦 飲料 品類，給品牌一個獨有的重要價值
2009年，六個核桃銷量3個億；2010年，六個核桃銷量15個億；2011年，銷量近30個億；2012年，銷量已近60個億。六個核桃連續4年銷量翻番的增長態勢，使之成為中國 飲料 史上，繼紅罐涼茶后的另一個藍罐 飲料 的傳奇。其遠超植物蛋白 飲料 傳統品牌露露和椰樹的銷量與發展速度，不僅改寫了植物蛋白 飲料 的市場格局，形成了“南椰樹，北露露，一統南北六個核桃”的新局面，更推動了植物蛋白 飲料 這一“老而小”的品類朝主流 飲料 品類發展，成為具有超百億市場的大品類。
1、艱難創業----六個核桃
2002年范召林總經理正式操盤養元市場營銷，養元才真正開始 飲料 的系統化運營。用范召林總經理的話來說，此時的養元除了有個核桃乳的產品配方外，是個“無資金、無團隊、無市場”的小微企業，幾乎是一窮二白，2008年養元總銷售額3個億，度過企業艱難的生存期。
六個核桃核桃乳是工業化的核桃深加工產品。核桃在中國南北地區都有種植。核桃果實作為一種堅果，被稱為“營養之王”，其營養價值具有廣泛的認知，享有“萬歲子”、“益智果”、“長壽果”、“養生寶”的美稱。其中，核桃所含主要成分是亞油酸甘油酯，可減少腸道對膽固醇的吸收。核桃中所含的微量元素鋅和錳是腦垂體的重要成分，常吃核桃有益于腦的營養補充。現代醫學研究表明，核桃中的磷脂，對腦神經有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增強記憶力，補血養氣。特別在中國“以形補形”的傳統養生文化熏陶下，核桃健腦的特性更是被大江南北的人廣泛接受，形成了高度的價值認知。
六個核桃率先通過工業化技術，生產出以核桃為原料的 飲料 ，豐富了核桃深加工食品的形態。其獨有的“5.3.28”工藝，最大化地保留了核桃的天然營養，而褪掉了核桃的天然澀味，使產品具有香、濃等大眾喜愛的 飲料 口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大眾 飲料 價格帶的合力下，加之核桃固有的價值推動，六個核桃更具有成為廣譜性大眾產品的潛質。方便攝取核桃營養、好喝、大眾價格是六個核桃產品自身具有的價值屬性。
2、挖掘消費需求----益智健腦
在核桃諸多的營養功能中，健腦益智是認知最為廣譜的。人們對益智健腦的需求沒有地域差異，沒有性別之分，沒有年齡限制，是一種廣泛化的共性需求，具有成為大需求的可能。市場體量由需求體量決定，需求越強烈，市場越易形成，需求越廣譜，市場容量也將越大。
可以預判，基于大眾對益智健腦鮮明、強烈、普遍的需求，以及大眾對核桃健腦的普遍認知，六個核桃核桃乳有可能開創出一個健腦的類功能 飲料 大市場，以滿足人們通過日常 飲料 進行健腦的需求。
3、 另辟蹊徑尋找價值
從競爭看，六個核桃面臨杏仁露等風味蛋白 飲料 的直接競爭。在中國 飲料 市場格局中，植物蛋白 飲料 總體市場份額占比很小，一直處于邊緣小品類地位。滿足喝風味的需求，對六個核桃來說，不具備有價值的獨特性，六個核桃必須尋求另外的價值需求，即從原料價值出發塑造產品價值，滿足潛在顧客益智健腦的需求。而益智健腦的需求，原料決定了杏仁露與椰汁無法滿足，同時，從更大的競爭范疇看，作為日常 飲料 ，尚沒有別的品牌及品類滿足過此需求，因此，六個核桃有可能率先將益智健腦的需求占據下來，成為核桃乳獨特的品類價值，與傳統植物蛋白 飲料 產生競爭差異，并創建新的市場。
如潛在顧客有益智健腦的需求，同時，對核桃健腦的功效有高度認知，正是有需求也有認知，六個核桃才能快速啟動健腦的類功能 飲料 市場，并得以高速發展。
4、實施品類化戰略
在消費者購買驅動的模式中，消費者以需求為動力，用品類來思考，用品牌來表達。因此，打造品牌的戰略模式是使品牌成為品類代表。市場的終極競爭是品牌競爭，而品牌的實際載體是品類，因而，推動品類形成并使品牌成為該品類代表的品類化戰略是營銷競爭戰略的重要組成內容。
基于品類屬性的洞察，在于確保品類化路徑的精準性。六個核桃核桃乳是以核桃為原料的植物蛋白 飲料 ，具有健康營養的品類屬性，同時，核桃原料具有益智健腦的屬性，這對健康營養的品類屬性進一步具體化了。 為此，六個核桃提出了“經常用腦，多喝六個核桃”品類價值導向的傳播口號，向大眾明確傳導六個核桃獨特的品類價值。對健腦的需求，在社會環境的推動下，已成為全民重要的顯性需求。同時，核桃健腦的價值在大眾心智中有廣泛而牢固的認知，大需求及廣譜性認知，為六個核桃開創健腦類功能 飲料 提供了利好的先決條件。
“經常用腦，多喝六個核桃”的傳播口號，將健腦需求和品牌進行強烈關聯，撬動并強化了潛在顧客的健腦需求，在系統化、持久性的營銷活動中，形成需求被品牌充分滿足的最佳認知。
(1) 好的品牌命名
品類化戰略，其關鍵要素除了建立品類獨特的價值外，品牌命名也至關重要。養元領導人為其核桃乳命名的“六個核桃”具有良好的品牌基因。作為品類領導者，六個核桃在品牌命名中占據了原料信息，不僅與品類屬性高度關聯，更具有戰略防御的遠見，同時，量化的概念體現品質感，具有強烈的市場驅動力。六個核桃的命名優于核桃乳的其他品牌比如“大寨”。六個核桃的品牌命名，是其品類化戰略成功的另一個重要因素。
(2) 塑造視覺符號
在六個核桃飛速發展的過程中，進行了視覺戰略提升，完善了藍罐包裝，使之成為六個核桃的視覺符號。提升后的六個核桃已完全摒棄了早期跟隨露露的形象，真正形成了自己的獨特視覺符號，像紅罐加多寶一樣，藍罐六個核桃也逐漸走出區域、走向全國。
(3) 代言人策略
導入品類獨特價值后，六個核桃原代言人建議啟用知性女性代表、著名訪談類節目主持人魯豫為其新代言人。2009年，六個核桃全面展開新代言人策略，魯豫頭部標志性的形象出現在六個核桃包裝上，暗示著品類益智健腦的價值。走智慧路線非花瓶路線的代言人策略對六個核桃的品類價值塑造起了良好的推動作用。現在，魯豫已成為了六個核桃重要的輔助性符號。
5、搶占傳播制高點
品類價值一旦確定，企業應盡可能進行傳播，以快速搶占認知，先入為主。2010年， “經常用腦,多喝六個核桃”的聲音要上央視。從2010年到現在，六個核桃在中央一臺黃金節目時間都占據了一個宣傳陣地，并隨著市場步驟，不斷加大投入。聲音上堅持要占據宣傳制高點，這是六個核桃品類化進程中關鍵的戰略配稱。
“經常用腦，多喝六個核桃”，公司將六個核桃消費示范人群鎖定為學生。首先，以學習為主要任務的學生族群是典型及重度的用腦人群，通過他們能最大化地宣導及釋放六個核桃健腦益智的品類價值。同時，學生族群人口基數較大，據統計，中國每年初、高中學生達近8000萬人，此族群龐大、穩固而典型，消費示范作用的帶動性強。其次，學生族群的需求驅動力最強。學生自身對健腦需求的主動性不強，其強烈的消費驅動來源于學生父母。在中國，望子成龍是父母普遍的愿望，而成才的主流途徑是在從小到大的各種考試中取得好成績，以獲取成才的最優資源，孩子的智力問題是父母最為重視的，一旦觸及此需求，家長買，孩子喝，市場極容易被引爆。第三，從競爭看，上班族群也是典型用腦人群，但此族群的 飲料 消費構成豐富而復雜，各主流 飲料 對此有購買力的人群爭奪激烈，六個核桃不容易建立符號性的消費示范人群。
鎖定學生為消費示范人群后，六個核桃的營銷行為都圍繞此展開。在品類價值宣導的高空廣告中，聚焦學生族群，充分表現學生們“辛苦學習、緊張考試”典型的學習生活場景，將“經常用腦”的抽象概念轉化為沖擊力的視覺表現，激發了潛在顧客的健腦需求，同時，經過連續幾年的品類價值高空宣導，六個核桃的品類價值已在大眾認知中普遍建立，而學生也成為了六個核桃搶先占據下來的符號性消費示范人群。
消費示范人群定位并不是放棄其他潛在人群的市場，而是通過典型或重度消費人群的示范作用，塑造及強化產品獨特價值，在初期市場建立后，通過波及式拓展，逐步影響到非重度人群。現在，購買六個核桃的不僅僅是學生家庭，在很多銷售區域，也被當做看望病人的必備禮品，在熱銷區域，甚至成為了婚宴飲品。同樣，加多寶現在也不僅僅是上火人群的 飲料 ，而成為了大眾清涼 飲料 ，非上火人群在非上火時間同樣會飲用，只有這樣才構成了其超過百億的銷售額。
對六個核桃來說，箱貨營銷體現了針對潛在顧客消費及購買的洞察。首先，六個核桃作為健腦價值的類功能 飲料 ，從植物蛋白 飲料 分化而來，其品類屬性及產品口感決定了與解渴型的即飲 飲料 不同，除了餐飲，單罐購買的可能性不大。其次，健腦需求與涼茶預防上火、紅牛功能 飲料 提升抗疲勞等需求不同，后者是滿足具體可感的及時需求，如吃火鍋火辣刺激的體驗是直觀而強烈的，此時，涼茶的清爽口感可及時解辣，進而給潛在顧客帶來預防上火的價值聯想。紅牛的抗疲勞功效，牛黃酸、咖啡因、肌醇的成分使其喝完后可立刻提神，滿足的也是及時需求，基于此，紅牛盡管是非重復飲用的罐裝形態，但單罐購買是成立及可能的。而健腦需求是長效需求，不是喝一罐六個核桃立刻就變聰明了，核桃的健腦價值屬于養生保健性的，需長期食用，而非及時解決問題性的。這種價值屬性也決定了六個核桃的主要售賣方式不是單罐銷售，因此，六個核桃將消費及購買方式定義為“箱貨”，借大眾對核桃價值特性的已有認知，引導潛在顧客整箱購買長期飲用。
公司為六個核桃導入品類競爭戰略后，六個核桃的銷量每年以翻番的態勢穩定增長，2012年，銷量近60個億，超過老牌植物蛋白 飲料 露露及椰樹的銷量總和，不僅改寫了傳統植物蛋白 飲料 的市場競爭格局，更引領這一品類成為中國 飲料 的活躍品類。其發展勢頭充分證明六個核桃健腦的類功能價值被潛在顧客認同，六個核桃已成為核桃乳的代名詞，這表明健腦的類功能 飲料 這一品類已基本形成。
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本文來源： 中國民族飲料三俠客
