如果認為價格戰是沒有技術含量的弱智營銷，這種想法本身就有點弱智。一個不爭的事實是：那些以價格戰聞名的中國企業，在產業發展過程中，基本上都是最后的勝利者。

　　認為價格戰是低水平的營銷，這是清流思維；認為價格戰不賺錢，這是簡單思維。敢于發動價格戰，打出高水平的價格戰，并在價格戰中賺錢，這是戰略思維。

　　價格戰不是誰都能玩的。如果不是行業巨頭，發動價格戰也沒人應戰，也不會改變行業的價格體系。能夠發動價格戰，能以價格戰改變價格體系，并最終改變行業格局，這樣的價格戰為什么不能打？

　　除了價格比別人低，什么配合措施都沒有，這是處于生存邊緣者經常玩的把戲，這種行為不能稱之為價格戰。單方叫陣，沒人應戰，自己跟自己玩，這種做法不是價格戰。如果以這種思維想象行業龍頭的價格戰，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的錯誤。

　　那些打贏了價格戰的行業巨頭，往往寧愿被社會誤解，也不愿意透露打贏價格戰的真諦。只要能夠享受勝利成果，被社會誤解又算什么？被專家們貶低又如何？

　　一場好的價格戰，既能擴大市場份額，又能清理門戶，還能賺得免費的廣告，同時還能贏利。然而，把大眾認為簡單的價格戰打出技術含量，卻是并不簡單的事情。

　　價格戰贏利模式之一：“未來銷量”式價格戰

　　打價格戰之初是賠錢的，打贏了價格戰就賺錢了。賺錢的關鍵在于“未來銷量”，所以稱之為“未來銷量”式價格戰。

　　經典案例：白象

　　20世紀90年代中期，白象崛起之初，當時方便面的利潤很高，主流產品是70g/袋的包裝。白象開發出一款100g/袋的產品，投放山西市場。白象100g/袋的價格僅僅比對手70g/袋的產品高一點，價格非常有競爭力。

　　試想，重量差別這么大，價格僅僅差那么一點點，無論對誰都有吸引力。但是，按照白象當時的成本結構，這種價格是不賺錢的。為什么不賺錢呢？因為白象當時的產量比較低，固定成本比較高，較高的固定成本分攤到較低產量，成本當然很高。

　　然而，白象最終賺錢了。因為價格戰，使白象的銷量急劇擴大，迅速成為山西擁有最大銷量的企業。以擴大后的銷量分攤固定成本，成本結構發生了根本性的變化。

　　在價格戰過程中，競品不敢應戰，因為如果應戰，實際上是拿100g/袋的包裝與自己的70g/袋的包裝競爭，打垮的不是白象，而是自己賺錢的老產品。

　　點評

　　白象的價格戰，技術含量有三點：

　　1.白象開辟了一個新的產品包裝和價格區間，價格戰不影響自己的老產品；

　　2.對手不敢輕易應戰，對手如果應戰，是在“新老產品互搏”，損己不損人；

　　3.以“未來銷量”為現在定價，即以價格戰成功后的銷量給成功前定價。只要打贏了價格戰，銷量上升了，成本結構一定發生變化。

　　國美的價格戰也屬于此種模式。在國美虧損時，黃光裕還在堅持做兩件事：一是快速擴張；二是打價格戰。快速擴張，就是用未來銷量支持打價格戰。

　　這種價格戰的技術含量在于：成本結構是動態變化的，價格戰的目標就是要通過市場份額的改變，來改變成本結構。

　　這種價格戰應關注的是，如果以靜態成本看待價格戰，那么銷量越大，虧損越多。很多企業正是因為按照靜態成本計算，因而不敢打價格戰。

　　價格戰贏利模式之二：結構性價格戰

　　只有價格可比，才有價格戰；要價格可比，必須產品可比；產品可比，一定是同質化產品。所以，價格戰實際上是同質化產品之戰。

　　經典案例：火腿腸行業

　　火腿腸價格戰之初，春都是第一品牌，雙匯是第二品牌，春都的銷量比雙匯大。價格戰開打之初，雙方的產品結構差不多。在那個供不應求的年代，誰有心思去做產品結構？規模是第一位的。

　　1997年亞洲金融危機后，所有火腿腸的主流產品價格和質量急劇下降。最初的價格下降，損失的是利潤。價格下降到一定階段，開始出現虧損。虧損的價格戰怎么打？

　　春都的做法是不打價格戰，因為它的品牌比雙匯厲害。雙匯的做法是繼續打價格戰，但同時推出毛利很高的新產品“王中王”。這個產品推出很艱難，為此，幾乎把整體營銷隊伍，從副總到業務員，進行了整體更替，結果是高端產品占比急劇提高。雙匯再用“王中王”獲得的利潤支持普通火腿腸打價格戰，逼著春都不得不應戰。

　　春都當時面臨兩個選擇：如果不應戰，市場份額下降；如果應戰，利潤下降。春都最初選擇了不應戰，結果銷量下降；后期開始應戰，結果市場份額和利潤同時下降。最后，一個開創了行業的行業龍頭幾乎消失了。

　　點評

　　殺敵一千，自損八百。這是很多人對價格戰的直觀認識，事實也確實如此。因為以“清理門戶”為目標的價格戰，要讓對手退出市場，沒有“自損八百”的勇氣是不行的。那么，在“自損八百”的同時怎樣才能不輸掉價格戰呢？關鍵是創造贏利的產品，以贏利產品的利潤支持虧損產品打價格戰。

　　在價格戰中，哪些產品能夠被人記得呢？一是高端產品。因為高端消費者對價格不敏感；二是小批量產品群。因為銷量小，不受對手關注，所以能夠享受高毛利；三是差異化產品，沒有可比價格。

　　價格戰越慘烈，“失血”越嚴重。在“失血”的同時，要找到能夠“輸血”的空間。那么，在打垮對手的同時，還能夠在價格戰中贏利。

　　雙匯打贏價格戰的技術含量在于：規模分攤成本，結構產生利潤。行業成長期，毛利很高，規模是第一位的。行業成熟期，“規模優勢”可能變成“規模包袱”，即規模越大，虧損越多。解決的思路就是用結構創造打價格戰的空間。

　　價格戰贏利模式之三：“競品平衡點”式價格戰

　　以“清理門戶”為目標的價格戰多屬此類，多發生于產業集中的晚期。

　　經典案例：彩電行業

　　長虹發動過多輪價格戰。第一輪、第二輪，目標是市場份額集中，迅速成為行業龍頭。這兩輪價格戰之初，彩電行業的毛利很高，所謂的價格戰只是降低了毛利，結果是：該做大的做大了（長虹等），該死的還沒死掉（中小彩電企業）。

　　從第三輪價格戰開始，價格開始低于盈虧平衡點價格，有規模的企業可以贏利，沒有規模的企業肯定虧損。短期虧損還能支撐，長期虧損或者參與多輪價格戰，就會被淘汰，從而實現產業集中。

　　點評

　　行業的成長期，價格戰可以擴大份額，但無法置對手于死地。到了行業成熟期，當市場容量無法擴大時，爭奪“存量”的競爭必然導致價格戰。這種價格戰的結果通常是“清理門戶”，“清理門戶”一定要清楚對手的盈虧平衡點。

　　這種價格戰模式的技術含量在于：發現壓垮對手的“最后一根稻草”。當對手已經接近于盈虧平衡點時，摸準對手的盈虧平衡點規模和價格，發動致命的一擊，就可以“清理門戶”。

　　有這種意識的企業不多，但不少企業無意中做到了這一點。

　　價格戰贏利模式之四：“盈虧平衡點”式價格戰

　　模式三講的是競品的盈虧平衡點，本模式講的是自己的盈虧平衡點。目的是拉開與對手的差距。

　　經典案例：格蘭仕

　　格蘭仕從賣“雞毛撣子”轉行做微波爐時，廣東有上千家企業，毛利高得很，都活得很滋潤。格蘭仕做微波爐后，率先降低毛利，兩年后就躍居行業第一。以后，格蘭仕的規模每躍居一個級別，盈虧平衡點價格就下降一個臺階，格蘭仕就做一次降低。

　　格蘭仕的多次降價其實沒有明確的對手，但他們的目標很明確，就是拉開與對手的差距。同時，讓那些想進入微波爐行業的潛在對手斷了想法。

　　點評

　　這種價格戰是真正的王者之戰，真正的王者是沒有對手的，它的對手就是自己。把每一個盈虧平衡點都當作新的起點，通過降價擴大規模，逐步讓盈虧平衡點上移，就能夠獨步天下。

　　價格戰贏利模式之五：“防火墻”式價格戰

　　這種做法，就是同時打價值戰和價格戰。明著打價值戰，暗著打價格戰。

　　經典案例：

　　國內某著名擅打價格戰的企業，把產品分為四大類，分別是概念產品、明星產品、主流產品、防火墻產品。

　　概念產品代表公司形象，技術先進，穩定性好，通常采取“高價量小”政策，甚至采取“高價無貨”政策。明星產品有光環，既有現金流，又有高額利潤，采取“高價量中”政策。主流產品是暢銷產品，毛利低，銷量大，采取“價中量大”政策。防火墻產品基本屬于虧損產品，不做不行，量大雙虧損，就采取“價低量小”政策。

　　點評

　　在中國做企業，自己是想獨善其身，但未必不會成為對手的標靶。打價值戰的企業，如果不能抑制對手，對手會以價格戰擾亂價值戰。

　　這種模式的技術含量在于：明著打價值戰，暗著打價格戰。既打價格戰，又不影響形象和利潤；既干擾了對手，又讓對手無力干擾自己。

　　華龍公司曾經推出的“六丁目”就是防火墻產品。從產品品質和規模推斷，“六丁目”品質并不低，成本也不低，然而價格卻很低。

　　“六丁目”的目標市場是河南省，這是中國方便面企業最集中的地方，也是競爭最激烈的地方，價格戰是這個市場的基本特征。盡管價格低，但這個市場卻養活了一批中小方便面企業。這些企業走出河南，嚴重干擾了華龍的市場體系。

　　因此，華龍推出“六丁目”的目標很明確，就是用“六丁目”構筑市場防火墻。用“六丁目”的高品質超低價格，把眾多中小方便面企業逼向虧損。只要實現這個目標，即使“六丁目”戰略性虧損也可以接受。

　　價格戰贏利模式之六：顯性業務價格戰

　　有些行業的業務結構可以分為兩塊：一塊是眾目睽睽打價格戰，但是不贏利的“顯性業務”；另一塊是不受關注卻能夠贏利的“隱性業務”。

　　只要是顯性業務，一定是對手的靶子，面臨過度競爭，最終難以贏利。規模和品牌都是營銷的顯性要素，所以，規模不經濟和品牌無溢利是正常的結局。

　　但是，顯性業務卻為企業鎖定了客源，產生了現金流，這就為企業從事隱性業務提供了支持。因此，顯性業務最后會變成企業的“誘餌業務”，即為真正盈利的業務提供客源和支持的業務。

　　經典案例一：麥當勞模式

　　麥當勞無疑是世界知名品牌，但麥當勞希望通過品牌溢價獲得品牌溢利的期望可能會落空，因為它的對手肯德基和漢堡王也都是知名品牌，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略，麥當勞開到哪里，肯德基就開到哪里。如影相隨的肯德基使麥當勞失去了品牌溢價和品牌溢利的能力，麥當勞和肯德基的價格戰倒是經常上演。

　　麥當勞的贏利模式不是品牌溢利，而是隱性利潤。麥當勞是零店選址專家，只要麥當勞入駐某個零店，就能夠帶動該店附近的地租盤升。麥當勞通過對店址的長期租賃和購買，低價獲得店面的使用權或產權，然后通過逐年分租逐年提價的形式提高價格，獲得高額利潤。因此，有專家評價麥當勞“本質上是娛樂行業，獲得靠房地產業”。

　　“娛樂業吸引客流＋食品業產生現金流＋房地產利潤”是麥當勞的隱性業務利潤模式。

　　經典案例二：索尼PS模式

　　索尼生產高性能的游戲機，為了迅速占領市場，通過虧本降價促銷。比如，索尼每賣出一臺PS2，就會虧損37美元。

　　既然游戲機虧損，靠什么掙錢呢？索尼創造了全新的贏利模式：虧本賣游戲機，靠權利金掙錢。索尼PS的整個生命周期里，獲得了1400多款游戲的支持。“第三方軟件商”每銷售一份索尼游戲，就要向索尼支付一定數量的權利金，游戲的權利金約為7到8美元。如果權利金是8美元，那么，只要每個玩家購買5份游戲，索尼就能賺錢，彌補37美元的游戲機銷售損失。

　　索尼正是先憑借PS2的低價，迅速占領市場。而用戶為了發揮PS2更強大的功能，會不斷地購買游戲。游戲的熱銷，反過來又刺激PS2的市場占有率進一步擴大，吸引更多的“第三方開發商”開發更好玩的游戲。這樣就形成了PS2的良性循環，索尼和“第三方軟件開發商”都得到好處。

　　索尼PS模式特點是：通過低價銷售PS鎖定顧客并產生現金流，通過游戲“權利金”獲取利潤。

　　經典案例三：史玉柱的“征途”模式

　　史玉柱是網游新贏利模式的探索者和規則的顛覆者。2006年1月，免費版《征途》正式上線運營，公司通過出售虛擬裝備獲益，史玉柱開創的FTP（free-to-play）模式落地了。

　　此前，以盛大為首的傳統網游公司收入模式是PTP（pay-to-play），玩家在游戲中的等級取決于在網上“耗”的時間長短，玩家為獲得在線游戲時間而付費，公司的增收秘訣就是想方設法延長玩家在線時間。玩家連續十幾個小時打游戲是家常便飯，社會各界對“上癮”的非議多半由此而生。

　　通過吸引更多的客戶更多在線時間而獲得更多的收入，這是典型的規模經濟模式。當網游競爭不那么激烈時，這種模式是有效的。然而，當對手通過價格競爭期望獲得更大的規模時，規模變得不經濟。

　　征途網游的特點是通過發放“工資”的形式，吸引更多客戶更多在線時間，但通過銷售網游“裝備”獲取收入。因為，網游的本質是競爭，競爭要靠技能和裝備獲勝，玩家為了在游戲競爭中獲勝，就要向網游公司購買級別更高的“裝備”，購買裝備就要付費。征途正是靠此模式獲取利潤。

　　“工資吸引客流，裝備獲取利潤”是征途網游的隱性業務利潤模式。

　　價格戰贏利模式之七：產業鏈式價格戰

　　產品競爭——品類競爭——產業競爭——產業鏈競爭，這是競爭遞次推進的層次。有些產業，單一產業已經無法生存，只有形成產業鏈才能存活。

　　在一個產業打價格戰，其他產業提供支持，讓只有單一產業的企業無法存活，這就是產業鏈價格戰。

　　經典案例：肉制品行業

　　春都、雙匯、金鑼都是從屠宰起家的肉制品企業，后來都涉足肉制品深加工。初期，因為肉制品深加工的利潤高，春都就逐步退出屠宰，而雙匯、金鑼仍然保留了屠宰，并且，產業鏈還進一步延伸。雙匯的縱向產業鏈包括：農業——飼料——養殖——屠宰——高低溫肉制品——連鎖商業；橫向產業鏈包括包裝物、PVDC、醫藥、物流等。金鑼的產業鏈與此類似。

　　在火腿腸價格戰中，春都缺乏產業鏈，其他產業（飲料、建材、生物工程、酒店等）無法對火腿腸價格戰提供支援，而雙匯、金鑼的整個產業鏈能夠把資源集中向終端產業提供支持。

　　點評

　　如果你只有單一產品，參與價格戰就意味全部受影響；如果你只有單一產業，單一產業虧損就意味著企業整體虧損。如果形成了產業鏈，那么，任何產業的價格戰，都能夠從產業鏈獲得集體支持。