前文說過，傳統超市互聯網突圍的核心思路應該是：“小規模投入，小團隊靈活試錯不同創新模式，以此積累對互聯網零售本質的理解，鍛煉團隊，對新模式，新技術建立敏感性，布局下一個機會點和創新才更重要，力爭引領變化，或者當變化來臨時能看懂變化，跟隨變化，在變化中創新和完善。用對未來趨勢的判斷和理解，指導企業的戰略。”此核心思路是建立在以下基礎觀點之上的。
1、變化
變化很正常，連鎖超市(便利店)也是變化的產物。倒退20年，國內基本上沒有超市行業，那時是雜貨店的天下。有了超市行業后，也經歷各種大小變化，曾經大賣場擠壓社區超市生存空間，現在社區超市和便利店發展又快過大賣場。生鮮從流行聯營到倡導自營，從營采合一到營采分離，超市決策者們一直都在適應變化。
從長遠來看，連鎖超市(便利店)必然會消亡，任何事物都經歷出現、發展、成熟、消亡的幾個階段。互聯網未必是連鎖超市的終結者，但互聯網結合未來某些技術必會終結連鎖超市行業。
2、兩種變化
我們可根據變化激烈程度分為顛覆變化和微變化，比如上文的連鎖超市淘汰雜貨店就是顛覆變化，超市大小業態和管理方式改變可稱為微變化。
超市決策者們對微變化十分敏感和關注，但對顛覆變化往往習慣性的忽視和輕視。人性更喜歡研究自己擅長的領域，習慣躲避陌生的事物。對超市決策者而言，連鎖超市是擅長的領域，互聯網和電子商務是陌生的事物。即便有心研究互聯網，但時間和經歷也阻礙了自己。決定超市命運的決策者們，對互聯網和電商的理解遠落后于電商人，結果連鎖超市在應對電商沖擊時顯示出的過激或者淡漠就理所當然了。
從這個角度而言，也應正了為什么有這么多外行顛覆內行的案例，兩者所需經歷和知識結構不同，微變化由內行人發掘，顛覆變化往往由外行人引領。
3、變化之上的機會
很少有人能引領變化，成為喬布斯太過艱難，但跟隨變化就容易得多。顛覆性變化出現后，新形成的業態往往并不完美，其中蘊含各種微變化能成就自己。比如蘋果成功后，開放系統成就了安桌，大屏幕成就了三星，性價比成就了小米。
超市決策者們去理解互聯網，理解電子商務(O2O)，未必是為了成為顛覆者，而是有助于當出現顛覆變化時，如何用好現有資源抓住小變化的機會。
另外前文也提過，電商已經對超市行業帶來影響，理解互聯網和電商，能對超市行業戰略做更恰當的規劃
4、變化與核心
雜貨店、超市、便利店、購物中心、電商都是滿足購物需求的不同形態，超市取代雜貨店，是因為超市比雜貨店價格低商品豐富。便利店的崛起是因為彌補了超市距離遠不夠方便的缺陷。餐飲娛樂休閑是購物中心吸引消費者的重要因素。而電商的優勢在于海量低價的長尾商品。
超市出現的基礎是信息數據庫技術，便利店普及的基礎是收入消費水平的提升，購物中心的基礎是汽車文化，電商的基礎是互聯網和物流體系。客觀條件是零售業態的基礎。所以前文說過量變帶來質變，量變是客觀條件形成的過程。
人們追求更齊全的海量商品、追求更低價格、追求便利、追求個性體驗，這是零售業態不斷進化的動力。正因為同一種零售業態無法同時滿足以上所有需求，所以分化出幾種不同的零售業態。
未來的趨勢可能是幾種業態相互融合，共同促進效率提升，改變各自形態，最終形成的新零售業態能更好滿足消費者多種需求。
關于零售進程變革分析在筆者前文“電子商務終極模式”中有詳盡論述，歡迎搜讀。
5、需求的分類
購物需求分為四種，第一種是便利購物需求，便利店滿足了這類需求。第二種是家庭集中購物需求，大型超市豐富低價商品滿足家庭集中購物需求。第三種單品購物需求，電子商務海量低價長尾商品更適合滿足單品購物需求。第四種體驗購物需求，建材服裝等需要當面體驗的商品線下實體必不可少。
電商顛覆連鎖超市，本質是比連鎖超市(便利店)更好滿足便利購物需求或家庭集中購物需求。未來的電商可能同時滿足便利、家庭集中、單品三種購物需求。而當配送和退貨成本極低時，電商還可能滿足體驗購物需求。
關于需求分類和相關分析，在筆者前文“下一個B2C頭牌”中有詳盡分析，歡迎搜讀。
6、顛覆的猜想
前文筆者寫過，長遠來看，互聯網(或者結合某種技術)必然顛覆連鎖超市行業。目前電商無法代替便利店和超市的原因是配送不便利，送貨成本高。
長遠來看，如果出現某些新技術能解決便利和送貨成本問題，則便利店和超市的優勢蕩然無存，自然會被顛覆。比如亞馬遜正在試驗無人機送貨，要做到半小時到貨。谷歌的自動駕駛技術也宣稱運用于配送領域。隨著rfid、傳感器、送貨機、支付、遠程操控等技術成熟，也許某年后網上訂貨，機器送貨成為常態，此時的極限便利、豐富、低成本和個性化輕松戰勝古老的連鎖超市。
長遠也許太過虛幻，短期來看，電商配送便利性和成本也有突破空間。我們都知道干線運輸成本遠低于最后一公里配送成本。小區域網購訂單密度不斷增長，以至于幾千戶的小社區每天也有過百訂單，從倉庫干線集中送貨到小區域，把干線物流延伸到最后一公里，這能大大降低配送包裝成本，最終哪怕是生鮮食品，也可和連鎖超市行業競爭。
7、應對變化
在京東崛起過程中，蘇寧應對太慢。在蘋果崛起過程中，諾基亞應對太慢。在谷歌的崛起過程中，雅虎應對太慢。
在開心網人人網崛起的過程中，騰訊應對算是成功。在騰訊百度做C2C時，阿里宣布淘寶繼續免費。在米聊出現的時候，騰訊快速推出微信。
現在為了對付微信對電商潛在威脅，阿里狂推來往，還宣稱要殺入游戲領域，直接攻擊騰訊的命脈。
在應對變化這個大旋律中，有成功的，也有失敗，影響成敗的關鍵有二，一是領先者本身具有的優勢，二是領先者覺醒時機和應對戰略。
連鎖超市(便利店)決策者們面對互聯網時代的挑戰，時機、思路、戰略、執行是應對成敗的關鍵。
8、愚蠢與英明
部分連鎖超市決策者認為，這么多同行嘗試互聯網已經失敗，沒有真正成功的案例。一個只有失敗案例而且看不到成功路徑的方向，只有愚蠢者才會去嘗試。
但真正的機會往往看上去不像機會，大家都能看到的機會往往不是自己的機會，深入研究試錯和積累才能發現真正的機會。筆者反對連鎖超市決策者在沒有認知積累時，對互聯網大投入，而是要遵循了解，試錯，積累的漸進策略。英明者不人云亦云，而是深入其中，保持敏感的觸覺，即使不能成為顛覆者和跟隨者，也能理解環境趨勢，對自身企業做出最妥當的戰略規劃。
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本文來源： 超市O2O戰略的8根支架
