國美開始變得有些不太“國美”了。放棄平臺電商，改變返利模式，牽手格力，追隨百思買，與地方商超合作……經(jīng)歷過內(nèi)憂外患之后，國美開始變得謹(jǐn)慎，開始低下頭思考產(chǎn)業(yè)的形勢與應(yīng)對策略。

國美低頭

十年后，國美與格力再次握手。

“消費者需要格力空調(diào)，國美就要提供消費者想要的產(chǎn)品。”消費者需求，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。昔日傲慢的姿態(tài)已經(jīng)變成了主動合作，向供應(yīng)商索取返點的模式在改變。

與供應(yīng)商修好，與對手展開合作，與地方商超合作。悄然間，國美正在低頭。

在線上，綜合平臺的謀劃變?yōu)閷Ｙu電器的垂直電商，避開跟天貓、京東競爭；在線下，繼續(xù)向三四線城市開新店；對外開放供應(yīng)鏈平臺，變作地方商超的“代理商”與“服務(wù)商”……或許是那場股權(quán)爭奪風(fēng)波和2012年的虧損，讓國美放低了姿態(tài)，變得務(wù)實起來。

很痛苦，找方向，找出路

2014年3月21日，春分。“我們完全超越對手，事實證明國美不是千年老二。”國美2013年業(yè)績說明會上，國美高級副總裁何陽青說。2008年底黃光裕被刑拘以來，國美的聲音一直沒有這樣高亢過。

國美的高調(diào)有亮麗的業(yè)績在作支撐。2013年，國美擺脫了2012年的虧損危機，營收564億元，凈利潤8.92億元。如果再加上510家非上市門店，營收數(shù)字會超過千億元，利潤約有18億元。這或許讓老對手蘇寧面子上有些不好看。去年，蘇寧也有千億元的營收，但營業(yè)利潤銳減至1.61億元，同比下降94.65%。而且四個季度的凈利潤是逐季下降。

去年底，國美與蘇寧都擁有1585家實體門店，但相同的數(shù)字背后有截然不同的內(nèi)容。2013年，國美收縮電商布局，加大線下業(yè)務(wù)投入時，蘇寧在選擇徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)，大舉投入，要徹底轉(zhuǎn)型為“互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)”。

國美本也有不輸給蘇寧的氣場。但是一切都因為2012年的虧損而改變。國美當(dāng)年虧損超過5億元，是上市以來首次虧損。2012年國美的員工縮減了四成，降到了38081人。“很痛苦，找方向，找出路。”總裁王俊洲說。管理層諸多問題的負(fù)面影響，在這一年集中顯現(xiàn)。

紛亂之下的國美要想扭轉(zhuǎn)局面，但并沒有人看好。

于是在2012年底，國美發(fā)布了新三年戰(zhàn)略：鞏固一級市場優(yōu)勢地位、擴(kuò)展二級網(wǎng)絡(luò)，2013年在二線市場開200家新店；重點進(jìn)攻三四線城市，使其未來或占收入的25%；實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建可盈利電商平臺、強化供應(yīng)鏈……這些都是國美扭虧的舉措。

針對這次虧損，前任董事長陳曉，在離開國美之后說過一句話：“國美今日之虧損并非突然發(fā)生，而是走到一個節(jié)點的必然反應(yīng)。在一個整體處于下滑曲線的行業(yè)，國美因為自身矛盾表現(xiàn)得更為脆弱。”

這種說法對嗎？如果說行業(yè)處于一個下滑通道，那么國美在2013年的止虧盈利，是對行業(yè)頹勢的逆轉(zhuǎn)，還是對自己命運的修補？

電商收縮：忘掉平臺，忘掉百貨

國美2012年的虧損，電商業(yè)務(wù)的燒錢是一大因素。

國美的電商業(yè)務(wù)其實布局得很早。2003年1月，國美電器網(wǎng)上商城成立，但它只是一個展示平臺。2010年末，國美又拿4800萬元并購了庫巴網(wǎng)，這比蘇寧通過并購紅孩子來擴(kuò)大規(guī)模早了兩年多。當(dāng)時國美還定了一個很大氣的理想：到2014年，國美在電子商務(wù)領(lǐng)域市場份額要占到B2C市場規(guī)模的15%。

收購庫巴后，國美在兩年多時間里一直堅持電商雙品牌運作。2012年前三季度，國美虧損金額達(dá)8.29億元。但當(dāng)年的“雙十一”電商大戰(zhàn)，國美積極參戰(zhàn)，甚至不惜巨資4億元拿下央視廣告?？上?、國美在線和庫巴并沒有再形成合力。庫巴的電商經(jīng)驗與國美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢并沒有很好地結(jié)合，而且國美又沒有對這兩個網(wǎng)站的定位作出合適的協(xié)調(diào)。

當(dāng)年年底，國美開始調(diào)整電商業(yè)務(wù)，將庫巴和國美網(wǎng)上商城合并為“國美在線”，減少投入，結(jié)束雙品牌戰(zhàn)略。之后，庫巴仍然作為一個購物網(wǎng)站存在。直到2013年12月，庫巴網(wǎng)完全并入國美在線，與世作別。

之后，電商的預(yù)算雖然減少，但是“B2C+實體店”模式被正式確定為公司的核心戰(zhàn)略。國美在線在logo中悄然拿掉了電器二字，這暗示了一個變革方向：國美在線希望通過引入體育、家紡、母嬰、文化產(chǎn)品等百貨類產(chǎn)品，打造一個綜合電商平臺。

這個理想沒有實現(xiàn)。在2013年底，國美在線的全部交易額在B2C市場只占0.4%。2013年國美電商收入約占總收入的8%。而蘇寧的相應(yīng)數(shù)字則是20.7%。無論是營收還是業(yè)務(wù)地位，國美在線勢必要調(diào)整。

于是，現(xiàn)在的國美在線只好低頭認(rèn)輸。放棄平臺戰(zhàn)略，做垂直的電商門戶了，專注于電器和3C產(chǎn)品。同時，國美已經(jīng)開始與平臺型電商的合作。比如，國美在線入駐了天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，變競爭為合作。

國美在線與庫巴，分兵兩路使國美失去了集中力量做強電商業(yè)務(wù)的先機。而且，電商業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損讓缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的國美更加畏手畏腳。再加上管理層爭奪控股權(quán)的內(nèi)斗，國美電商業(yè)務(wù)在紛擾中一再錯過了機遇。

“在后臺沒有能力的情況下，前臺的投入是浪費。我們必須把后臺建得更加扎實，才能在2014年、2015年去前臺發(fā)力。”王俊洲這樣說，當(dāng)年投入巨資的豪氣已經(jīng)變作務(wù)實和低調(diào)。

點評：在平臺電商中，以阿里和騰訊為代表的生態(tài)圈已經(jīng)具備一定的壟斷優(yōu)勢，特別是在騰訊入股京東之后。國美在線全面擴(kuò)張品類并形成優(yōu)勢難度較大，借助家電的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，老老實實專注于家電是比較務(wù)實的選擇。而向平臺型電商轉(zhuǎn)型的蘇寧勢必會承受更大的壓力。

地面渠道：到三四線去

國美是地面渠道無可爭議的霸主，它可以用5年時間在全國一二線城市拿下1000多家門店。所以，國美想回歸到自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在線下擴(kuò)張并優(yōu)化，拼地面優(yōu)勢。而門店網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化包括兩個方面，一是提升單店盈利能力，通過“開大店”鞏固一級市場的地位優(yōu)勢；另一方面是在三四線市場擴(kuò)展店面數(shù)量，以推動國美的門店占有率和合理布局。

2013年，國美在全國一線城市打造了約有50家“超級店”。其內(nèi)容無非是提升門店形象、豐富產(chǎn)品品類，提升購物體驗。然后再借助這些經(jīng)驗，帶動其他店面盈利能力的提升。而在三四級城市，即國美定義的“二級市場”城市，采取核心大店帶衛(wèi)星小店連片開發(fā)的模式。

在既有的渠道網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，國美關(guān)閉了經(jīng)營不善、低效或虧損的門店，對市場重疊的門店，則通過轉(zhuǎn)租等形式進(jìn)行優(yōu)化。

線下的擴(kuò)張，被外界一致認(rèn)為國美與零售業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢背道而馳。其實，國美在三四級城市也是走了一步好棋。

“要想生活好，趕緊上淘寶”。有沒有注意到，淘寶已經(jīng)開始在農(nóng)村刷墻體廣告了。就電商來說，一二線城市逐步飽合后，接下來最大的消費市場在三四線市場、農(nóng)村市場。即使經(jīng)歷了家電下鄉(xiāng)，后兩者對電器、3C產(chǎn)品的需求都還沒有完全釋放出來。

但是，通過電商來激活，其成本是巨大的。有兩個成本，一個是時間成本，要等待農(nóng)村電商市場的成熟需要時間；另一個是物流成本，要將物流覆蓋至農(nóng)村，這就不只是錢的問題，還有先來后到的問題。

國美加快推進(jìn)三四線城市，進(jìn)而可以將業(yè)務(wù)覆蓋到農(nóng)村一級。與之相隨的是物流、倉儲的覆蓋，然后電商業(yè)務(wù)的切入水到渠成。國美往三四線二級市場擴(kuò)展，正是為O2O業(yè)務(wù)的擴(kuò)展寫下伏筆。

無論是在一級還是二級市場，實體店扮演的角色意義深遠(yuǎn)。這與家電3C產(chǎn)品的消費習(xí)慣有關(guān)，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷售的是標(biāo)準(zhǔn)化和價格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價比高和體驗性商品，消費者多會到實體店體驗之后再購買。

而且傳統(tǒng)家電制造商也更愿意跟實體店合作。實體店退貨率一般在5%以下，而電商退貨率在25%左右；在綜合電商平臺上開店的家電品牌商，流量導(dǎo)入的成本也越來越高。

因此，國美仍然將其發(fā)展重心放在了線下實體門店。“國美、蘇寧做地面店都快30年了，到今天為止都沒有辦法占領(lǐng)30%以上的市場份額。”何陽青說，“從全渠道角度來講，未來電商、地面店都是銷售渠道，誰也代替不了誰。”

2013年，國美裁撤了126家店，增加新門店93家，同店增長攀升至13.7%。開店規(guī)模低于計劃數(shù)，但同店增長則超出了5%的預(yù)期。即使是“逆流而動”，但是地面渠道幫國美交出了漂亮的財務(wù)報表。

再開50至100家門店。2014年，國美繼續(xù)堅持這一策略，卻很低調(diào)地減少了新店的目標(biāo)數(shù)量。

點評：相對于電商對其他企業(yè)業(yè)績的拉動增長，線下門店才是國美2013年盈利保衛(wèi)戰(zhàn)的主力。但是三四線城市的購買能力相對較弱，且對本土品牌的認(rèn)知度比較高。這會將會考校國美的營銷水準(zhǔn)、倉儲物流的覆蓋面以及市場的反應(yīng)速度。

供應(yīng)商關(guān)系：我們做朋友吧

近20年來，國美蘇寧與各供應(yīng)商一直都是采用合同制合作。供應(yīng)商的銷售返點加進(jìn)場費，構(gòu)成了國美的毛利率。國美走的是“商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理模式”，只負(fù)責(zé)賣場統(tǒng)一的管理和營銷。產(chǎn)品、銷售都由廠家來做，國美不是經(jīng)營產(chǎn)品，而是經(jīng)營規(guī)模。

也是這種模式讓國美蘇寧樹立了強勢的地位。延長賬期、提升入場費用、強制打折等舉措讓供應(yīng)商苦不堪言。當(dāng)年格力撤出國美便是一個矛盾激化的典型。2004年，因不滿國美擅自降低空調(diào)售價，格力從此從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道，拒絕家電連鎖業(yè)的“盤剝”。

沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。誰會想到，十年后的今天，會是“霸氣”的國美主動與格力“重修舊好”。雙方?jīng)Q定在渠道拓展、產(chǎn)品定制、市場推廣、增值服務(wù)等方面全面展開深入合作，并且一同在節(jié)假日進(jìn)行“空調(diào)大促銷”。國美成為與格力戰(zhàn)略合作的唯一連鎖賣場，格力產(chǎn)品也逐漸從蘇寧撤出。

修好背后，是國美在嘗試向掌握定價權(quán)的“商品經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型。

從2013年起，國美開始改變合作模式，改變單一的返利模式，增加了對供應(yīng)商更有利的直接采購、包銷定制模式，“該模式更加受到供應(yīng)商認(rèn)可，同時對成本的把控能力也更強”。國美嘗試讓自己與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、賬目更清晰，承擔(dān)的責(zé)任也更明確。王俊洲的說法是：“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價格的時候，才能保持低價優(yōu)勢”。

與其他渠道相比，國美不想輸在低價上，但是返利模式下的商品價格是個敏感問題。雖然可以強制要求降價促銷，但會傷害供應(yīng)商的利益，國美投鼠忌器。而且在電商渠道的沖擊下，國美的話語權(quán)被逐步削弱，它必須用一種繞行的姿態(tài)來掌握定價。

兼容返利模式、包銷模式、定制模式，國美可以向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)開展深度合作關(guān)系，合作形式變得多樣起來。

“我們改變了和供應(yīng)商的交易方式，以前的經(jīng)營方式是供應(yīng)商做什么，我們賣什么。在這個過程中，零售價由供應(yīng)商管理、庫存責(zé)任由他們承擔(dān)，零售商變成了‘物業(yè)場所’，競爭力由供應(yīng)商左右。”“現(xiàn)在國美要做一個真正的零售商，掌控商品的定價權(quán)，承擔(dān)庫存管理責(zé)任。”王俊洲的這番理念，其實在陳曉主政的時候已經(jīng)開始執(zhí)行，可惜那場紛爭打斷了一切。

在今年，格力電器(000651,股吧)董事長董明珠、TCL集團(tuán)董事長李東生、海爾輪值總裁梁海山、美的董事長方洪波等，都造訪了國美，并宣布了百億元級別的合作計劃。曾經(jīng)，供應(yīng)商因為進(jìn)場費而受挫傷的的熱情，突然又因為國美的主動修好而活躍起來。

點評：賣場經(jīng)營模式下，供應(yīng)商要進(jìn)入國美就必須要承擔(dān)巨額的費用，最終這些供應(yīng)商為了業(yè)績，將不斷增加的成本轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上，這是該模式的詬病。當(dāng)然，出于對品牌打造、渠道建設(shè)和終端消費研究的考慮，供應(yīng)商有時候也并不愿意全盤相托。這就需要國美審時度勢，靈活地采取合作方式。

經(jīng)營重心：回歸商品，回歸用戶

除了與格力簽訂2014年實現(xiàn)150億元銷售規(guī)模的戰(zhàn)略合作協(xié)議，國美還向格力“深度定制”了兩個系列的專供空調(diào)機型。在價格上，除了定制機，其他產(chǎn)品均與格力專賣店同價。

定制這一合作細(xì)節(jié)折射出了國美的經(jīng)營重心。

改變交易方式后，國美可以用OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等采銷模式，一改向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移銷售壓力的舊習(xí)慣。比如，國美判斷32英寸電視機未來的價格是1200元，于是就按不超過1150的采購價去找供應(yīng)商，只要有人接受就下定額訂單。

這保證了國美的最終定價權(quán)，但是銷售必須要由國美自己來完成。壓力自擔(dān)的國美要想讓消費者下單，在商品和消費者身上的投入將會越來越多。

根據(jù)商品經(jīng)營的模式，國美的采購中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統(tǒng)電器、生活電器和3C。另外的30%則是差異化和定制商品，國美有零售價的定價權(quán)。國美的計劃是到2017年差異化商品占比達(dá)到50%。

國美還從高中檔產(chǎn)品的調(diào)整來提升毛利。國美今年推行了一個“低價格高毛利”的計劃，主要是通過商品品類調(diào)整來提升毛利。高端產(chǎn)品通過獨家包銷、ODM、OEM，獲得更高的利潤空間；中低端產(chǎn)品與供貨商的合同，采用價格一步到位的采購方式；而中低端產(chǎn)品則盡可能降低其比重。

目前，常規(guī)商品占國美銷售的50%，高端產(chǎn)品占25%，中低端產(chǎn)品25%。綜合毛利率達(dá)18%，這是國美的歷史最高水平。

通過依靠大規(guī)模訂制、自行掌握零售價的方式，增加門店客流量和成交量，國美2013扭虧的關(guān)鍵其實就是這一點。

經(jīng)過了陣痛的國美開始領(lǐng)略到零售行業(yè)的商品經(jīng)營本質(zhì)?；貧w商品經(jīng)營，回歸客戶服務(wù)，這實際上是美國百思買的“顧客中心戰(zhàn)略”，也為顧客提供最大的增值服務(wù)作為企業(yè)核心競爭力。

但這種模式需要自建營銷團(tuán)隊，人力成本勢必會提升。而且它降低了供應(yīng)商的話語權(quán)，供應(yīng)商自有的價格體系會受到?jīng)_擊，他們未必會全盤接受。國美的經(jīng)營需要在自有品牌和供應(yīng)商品牌之間找到平衡。

無論怎樣，國美始終是轉(zhuǎn)變了姿態(tài)，十分謙虛地當(dāng)起了廠家和用戶的服務(wù)商。

點評：國美解決問題的關(guān)鍵仍在于O2O，大洋對面的百思買，面對亞馬遜的步步緊逼已經(jīng)是力不從心，漸漸淪為線下體驗店。迫于互聯(lián)網(wǎng)給零售業(yè)帶來的趨勢改變，未來國美實體店可以往新品展示、生活享受的方向發(fā)展，定位于體驗式購物場所，甚至可以是一個“姿態(tài)很低”的產(chǎn)品首發(fā)平臺。

全渠道：滲透基層商超

買斷和定制商品等模式，讓國美自己承擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險。這倒逼國美去研究消費者的消費趨向、改造門店以改善消費者體驗，去打造支撐經(jīng)營模式變化的供應(yīng)鏈平臺。

國美總部成立了物流中心，對全國庫存和承運商進(jìn)行垂直管理。國美自有物流倉儲有423家，外部則有近千家第三方物流合作者。

借助傳統(tǒng)零售商的物流較低的成本，可以降低電商的費用。相比線上100%的送貨幾率，線下零售店送貨，只有1/3產(chǎn)品需要送貨，2/3產(chǎn)品消費者直接取走。“國美物流成本在1.8%左右。而任何一家電商公司的物流在10%。”

對于O2O，國美給出的模型是：1600家門店線下銷售員可以賣線上產(chǎn)品，提升國美在線發(fā)展流量，而店內(nèi)銷售員可以手持主推或者暢銷產(chǎn)品目錄，推銷高毛利率產(chǎn)品。國美O2O業(yè)務(wù)的推進(jìn)先從打通產(chǎn)品和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)入手，其次是物流、會員和信息及支付的對接。

但是在王俊洲的描繪里，國美在線仍以一個獨立體系在運營，并不是蘇寧同價、同成本核算的O2O體系。“電商跟國美各個全國分公司更是一種交易，你給我貨多少錢，存貨多少錢，這樣平臺就為上下服務(wù)了。”

由于電商業(yè)務(wù)相對收縮，O2O業(yè)務(wù)也落后許多，國美就提出了一個更超前的“全渠道整合”概念，即“O2M的全渠道零售商戰(zhàn)略”，意欲打造“線下實體店+線上電商+移動終端＋社會化渠道”的組合式運營模式。

其中，社會化渠道是該戰(zhàn)略的亮點。國美將開放采購、IT和物流平臺，整合社會化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成開放的新型家電供應(yīng)平臺。也就是國美所謂的“外部O2O”。

地方百貨、超市，以及連鎖家電銷售商，他們受電子商務(wù)的沖擊更大，許多渠道處于盈虧臨界或虧損狀態(tài)。國美采取自營、聯(lián)營及供貨等模式與這些渠道來合作。據(jù)國美總裁王俊洲透露，國美已在浙江與聯(lián)華、在北京和天津與物美、在廣州與摩登百貨等進(jìn)行合作，國美替這些超市和百貨公司打理家電業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、庫存。

在這個體系中，移動端則被定義為打通線上線下平臺的工具。但是，目前國美的app只是停留在推廣階段。當(dāng)前，國美只能老老實實地先發(fā)展地面，線上、移動很可能只是見機行事，而非謀定后動。

點評：整合線下零售渠道，這其實是國美隱性、低成本擴(kuò)張實體門店的方法，如果國美的整合完成，相當(dāng)于完成了物理網(wǎng)點最后一公里的布局。整體而言，全渠道模式將是新型供應(yīng)鏈模式的重組，比單一的O2O整合模式更深、更難。但這要取決于國美投入的決心和供應(yīng)鏈的承載能力。

戰(zhàn)略搖擺，等待強人

如果沒有當(dāng)初的那場股權(quán)紛爭，國美的今天會是什么樣子？這個問題無法回答。

這幾年先是被蘇寧超越，隨后家電零售在電商的大躍進(jìn)中，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。除了市場方面的原因，也有內(nèi)部管理紛亂的原因，導(dǎo)致國美的戰(zhàn)略搖擺不定。

長期以來，國美在規(guī)模擴(kuò)張和單店經(jīng)營間尋找平衡。2010年國美股權(quán)之爭爆發(fā)前的1個月，陳曉宣布了國美的“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”，即國美未來將轉(zhuǎn)型商業(yè)模式，核心舉措是將賣場經(jīng)營轉(zhuǎn)化為商品經(jīng)營，并圍繞著門店網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與單店效益并舉。

在2009年，國美上市公司就關(guān)閉了189家店，換來了國美門店效益的提升，2010年國美電器甚至在單店銷售額上略超蘇寧。當(dāng)時的國美更加注重核心競爭力的打造和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

但2011年3月陳曉離職后，國美的戰(zhàn)略又變了，推出了“新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃”—大規(guī)模開店。陳曉離開后的兩個月，國美就新開150家門店，這是國美歷史上最大規(guī)模的擴(kuò)張，最終其全年凈增門店390家。即便在下半年頹勢明顯，國美電器依然在積極開店，不少門店開在本來已經(jīng)嚴(yán)重飽和的一二線城市?；蛟S當(dāng)時的國美仍然認(rèn)為，家電零售的核心競爭力在于規(guī)模效應(yīng)。

2012年的虧損正是規(guī)?；瘮U(kuò)張的苦果。

而2012年底的“國美三年計劃”，則又是對陳曉時代戰(zhàn)略的回歸。過去國美的發(fā)展更多是依靠門店數(shù)量增長，“但未來重點將不再如此，如果你的商品供應(yīng)鏈成本能夠做到最低，那你就贏了”，王俊洲總結(jié)說。也有人說，這是黃光裕的意思。

商業(yè)世界的精彩在于多元化價值的創(chuàng)造和呈現(xiàn)。京東與天貓不同，蘇寧與京東又不同。如果蘇寧是在去傳統(tǒng)化，那么國美一定程度上是在“去蘇寧化”。當(dāng)前著重于地面渠道和供應(yīng)鏈的優(yōu)化，這樣既可以給國美的財務(wù)報表一個交代，又可以為未來的全渠道整合做好準(zhǔn)備。然后，國美可以靜待創(chuàng)始人的復(fù)出，給國美注入強勢的驅(qū)動力。

有消息說，在2013年黃光裕對國美電商戰(zhàn)略做了四次表態(tài)：一是大力發(fā)展移動客戶端，稱“這沒有什么可多說的”；二是對國美電商的虧損現(xiàn)狀很不滿意，稱“我沒做過虧本的生意”；三是國美要在網(wǎng)上賣字畫，進(jìn)軍線上藝術(shù)品投資領(lǐng)域；四是要求加快對O2O領(lǐng)域的布局。

如果這是真的，一句“我沒做過虧本的生意”，讓國美現(xiàn)在的所作所為看起來像不求有功但求無過，保守地等待強人的歸來。傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，怎會不虧本？蘇寧要虧，京東更是一直在虧。2014年，京東已經(jīng)在美上市，阿里上市在即。借助資本市場的融資，誰知道他們會做出什么事情來？根據(jù)有關(guān)說法，國美創(chuàng)始人最快也得是2015年才出來。

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本文來源： 國美開始變得不太國美：放棄平臺電商牽手格力