展廳現象是指消費者在實體零售商店體驗產品后，在店內通過智能手機或回家后在網上查找更低價格的現象。如果消費者在比較價格后選擇到別處購買，通常就會使零售商蒙受損失。如此一來，零售商店便淪為了展示廳。
在美國和英國，82%的購物者曾使用智能手機比較店內價格 。這種現象變得日益普遍，人們因此給它起了個有趣的名字——“展廳現象”(showrooming)。這種行為本身并不新奇。消費者在購物之前往往喜歡比較價格。
例如，在購買土耳其地毯前，他們會在伊斯坦布爾室內大集市瀏覽各大攤位，或者迅速翻閱附近雜貨店的每周宣傳單來搜尋最優惠的貨源。早在在20世紀90年代中期就已出現了諸如PriceWatch和Streetprices等支持消費者在線價格比較的服務。
如今，83%的美國消費者在實體店購買電子產品、計算機、書籍、唱片和影碟之前都會在網上比較價格。毫不夸張地說，價格比較已經成為消費者購物過程中不可或缺的一部分。
那么，“展廳現象”并無新奇之處？顯而易見，某個消費者的價格比較過程只限于他/她自己知道，而零售商最難察覺出這種價格比較，而且其他消費者也難以察覺。而定價是一場公平的競爭游戲，實體店也不例外。消費者會先確定一個產品，比較價格，決定從何處買，最后再付款。在這個多聯系點和多渠道的購買過程中，消費者先到實體店，然后訪問網店，最后又回到實體店，這是一個典型的線性購買流程，而且環環相扣。
隨著智能手機使用率的不斷攀升，借助手機上的各種硬件（大型觸屏、相機、更快速的處理器）和軟件（價格比較應用、代碼掃描軟件）設備，消費者能夠即時比較價格和購物，從而使整個購買流程（“確定>調查>比較>購買”）濃縮成一個單一和新穎的“去偽求真”過程。和幾年前不同，這也是一種看得見摸得著的行為：一種在零售業實體店進行的活動。
目睹消費者使用智能手機掃描店內產品條碼，對于傳統零售商而言并不輕松。實體店運營無可避免的需要一定成本，而這使其與零開銷的網上零售商之間的價格競爭往往徒勞無功。
然而，歸根結底，展廳現象的本質其實很簡單 — 不過是數個世紀以來消費者購買方式的延伸——也就是通過比較價格。事實上，零售商應積極看待這個有別于當前購買方式的唯一差異。因為他們可以洞察、了解并參與價格比較。
消費者無需進行展廳銷售，他們只負責購買。而他們的購買方式也在不斷變化。有關展廳現象的實際討論更應集中在零售商如何參與這種變化。因此必須首先了解實體店的角色以及如何在消費者購買的當下通過自有渠道提供獨特的零售體驗。
全球的展廳現象
盡管“展廳現象”一詞在美國和英國以外的地區還相對陌生，這并不代表世界各地的消費者不會使用智能手機比較價格。有數項先行指標表明消費者利用智能手機比較實體店產品價格已成為日漸盛行的趨勢。
早在2012年，手機普及率排名前十位的國家中就有五個在亞太地區。中國的智能手機供貨量首屈一指，占全球總量的27%，美國以16%排名第二。甚至就網民數量而言，亞洲所占比例高達44.8%，而北美洲僅為11%。
顯然，智能手機和因特網的普及并非是催生這種消費行為的唯一因素。網上購物與實體店購物之間的價格差異也受零售行業的組織結構、價格透明化工具的應用、電子商務使用率以及其他文化因素的影響。
在歐洲，很多零售商發現通過移動設備瀏覽他們網站的流量比例不斷攀升，尤其是正在光顧實體店的客戶。
歐洲
根據一項針對2,000位來自法國、德國、瑞典以及英國的消費者的研究表明，42%的智能手機用戶曾使用手機比較實體店價格，并且有13%的消費者最終在別處購買。
中國
早在消費者使用手機作為實體店價格比較工具之前就已經存在這種服務了。但在中國以及亞洲某些其他地區，需要考慮的一個有趣因素是，有些零售商實際還是房地產業主。
店中店的零售模式意味著供應商需向零售商支付租金以及與銷售收入相關的費用。在這個生態系統中，零售商將持續收取租金直至消費者蜂擁而至。供應商則專注于品牌銷售，無論消費者是在實體店還是在網上購物。沃頓商學院市場營銷學教授Z.John Zhang指出，全球零售商可從商業模式的角度出發，從中吸取經驗。在所有有關JC Penney的新定價策略的市場反應的簡短對話中，這種力求打造店中店的長遠舉措事實上是一個明智之舉，至少在緩解實體店價格比較風險方面是如此。
應對展廳現象的8大建議
認識到展廳現象是常見的消費行為。這點只是我們的“溫和”建議，但卻尤為重要，這也是我們將其列于首位的原因。消費者在購物之前會比較價格，而如今他們更可以在實體店內進行。消費者的目標無非就是考慮在何時何地購買最劃算。零售商必須重新構建有關展廳現象的內部對話，從面向價格驅動型客戶轉變為面向渠道未可知的客戶。因此，當消費者在您的實體店中明確表現出對某產品感興趣時，應將重點從弄清楚如何盡可能地減小展廳現象造成的損失轉移到如何增加與消費者的互動上來。
瞄準實體店內外比較價格的顧客。與現在您（在競爭對手商店、網上以及手機上比較價格的顧客）擁有的潛在銷售機會相比，因顧客在店內比較價格造成的潛在銷售損失完全不值一提。您可以問問自己是否充分利用了此類不易量化的市場機會。如今，“貨架”這個概念已從商店過道延伸到網站、客戶的移動應用甚至是網絡搜索。
首先，與負責整合庫存和定價信息的重要伙伴合作，在您的網站上發布庫存信息。尋求與ShopSavvy（全球）、RedLaser（全球）、Nokaut（波蘭）以及 Getprice（澳大利亞）等價格比較應用提供商的合作機會，以便更精細地定位您的首選目標受眾。例如，假設您是一家運動用品零售商，對于方圓15英里范圍內曾掃描過競爭對手運動用品目錄的消費者，您可以輕松為其提供報價或優惠券。其中一個易于實施的戰術就是瞄準剛剛在競爭對手處發現了較低價格但仍身處您店內的顧客。您必須至少充分利用這類供應商提供的豐富數據（包括消費者掃描過的產品、掃描地址、購買場所以及購買費用）作為定價的依據。最后，將展廳現象友好型功能加入您的本地移動應用和移動網站中。
識別在店內比較價格的顧客并與之互動。必須對銷售助理進行培訓，使其主動接近正在比較價格的顧客。其中一個策略就是讓銷售助理提供零售商價格匹配政策有關的信息或向顧客提供即時的報價或促銷活動。但是，久而久之，消費者就會發現這種做法的意義不大，尤其當它已成為了一種期望而非意料之外的附加服務時。很快，與客戶之間的店內對話就必須從政策導向式轉變為實實在在的一對一互動以達成對雙方均最為有利的結果。向購物者提供有價值的產品信息也是服務顧客的一種方式，比如，顧客看中的產品是怎樣定價的，或是為什么她應考慮另一種便宜20%的替代品。
智能且巧妙地進行價格匹配。實體店零售商不可能盲目地與網絡競爭對手進行價格匹配，因為它們的成本模式不具備這種經濟性。因此，價格匹配應從政策決策轉變為一種交易價值決策，也就是說，從顧客的終生價值層面看待此次交易的價值。而要達到這種精密程度，唯一的方法是改進多渠道執行、實施大數據分析以及從整體上轉變訪問實體店的貨幣化贏利模式。價格匹配也必須從自身做起。事實上，零售商自身的實體店與網店之間的價格不一致只會造成顧客的困惑和疏遠，因此必須予以杜絕。
將實體店重塑為配送中心。下一波的網絡零售爭霸戰將集中在配送領域。亞馬遜 (Amazon)、易趣(eBay) 和沃爾瑪 (Walmart) 紛紛開始執行隔天配送標準以及面向大多數消費者的當天配送計劃（可選）。
多年來，實體店零售業憑借“即時滿足”服務牢牢站穩了腳跟，比如，一些顧客寧愿驅車數里買到現貨而不愿花幾天時間等待送貨。而當天配送能同時滿足顧客對低價和“即時滿足”兩方面的需求。
亞馬遜目前耗資數百萬美元建造覆蓋美國各地的配送中心，以縮短配送時間。如今，大多數大型零售商均加大了此類基礎設施的建設力度，如實體店、倉庫、配送中心甚至可以大膽地說消費者也包括在內。如果 C2C （消費者對消費者）配送對易趣行之有效，為什么其他零售商不可以借鑒呢？然而要實現 C2C 這一遠大目標可謂任重道遠，零售商必須從制定在線下單/ 上門取貨以及上門退貨標準開始，同時探索向顧客提供至倉庫取貨（家樂福 (Carrefour) 在法國的做法）的服務方式等。
研究易損產品的搭配并研發獨特的產品、產品包裝和產品包。此外，零售商還需要重新評估其產品搭配。某些規格和種類的產品比其他產品更容易出現展廳現象，但是產品搭配可在同類產品范圍內產生不一樣的效果。例如，美國消費性電子產品零售商h.h.gregg在其店內存放了大量電器和床墊，而這兩類產品都是網絡零售商難以以極具成本效益的方式進行配送的典型產品。另一方面，該行業中領先的競爭對手Best Buy則將大部分店面用于擺放CD/DVD和PC產品，而此類產品的銷售多年來正逐步向網絡銷售遷移。Target和Toys R Us等零售商則依賴于新穎獨特的產品來打造個性化服務，從而吸引顧客并向他們提供無法以價格衡量的產品或體驗。
將商店和店內體驗重塑為實體店的最大特色。在展廳現象時代，令人感到諷刺的是，全球平均每平方英尺店面收入最高的零售商蘋果竟然將其商店設計成旗艦版的展廳。然而，并非所有零售商都像蘋果那樣擁有行業領先的產品，不可否認的是，正是它在實體店內提供的產品體驗成就了蘋果的與眾不同之處，使其產品備受追捧。
實體店的角色已經改變，零售商需要長遠地、嚴格審視向顧客提供的價值。如果以便捷和即時的方式交付產品能夠創造重要價值，當網絡零售商能夠提供當天送達服務時，他們會迎來怎樣一番景象呢？
雖然具體策略因產品規格而異，零售商仍需針對整體客戶互動戰略重新定義實體店渠道的角色。實體店可以是一個帶有店面的配送中心、配送目的地或客戶服務中心。與網絡零售相比，實體店零售的一個最大優勢在于人際互動。零售商應投入部署一些工具，使員工有更多的時間與店內顧客互動而不是一味地進行店面運營管理。一些更為積極的零售商甚至可以考慮在實體店內提供相關服務，幫助顧客搜索產品，在最具價值效益的場所進行購買。顧客可以隨時比較價格然后購買：參與到他們的購物過程有助于建立更牢固的客戶關系，獲得大量客戶偏好數據。
在線服裝零售商Bonobos正是重新定位實體店角色的一個成功典范。其位于洛杉磯和紐約的實體店，顧客只有事先預約才能體驗產品。他們的所有SKU都只有一件會在實體店內展示，并且僅限網上購買。實體店內不出售任何產品。
充分利用忠誠度計劃，減少價格上的劣勢。當今大多數零售商的忠誠度計劃是根據客戶的購買活動向客戶提供優惠。客戶通過非常直觀的數學計算即可確定某次交易的盈利性，從而降低了客戶對忠誠度計劃的參與度，而直接轉變為實際的現金折扣。
零售商通過引入客戶所重視的無形但卻相當實用的好處，使得客戶很難與競爭者進行同類價格比較。這甚至有助于客戶判定交易時是否支付了額外費用。此外，應根據客戶的互動、宣傳、活動和背景情況提供回饋。
除現金折扣外，應引入會員等級和特惠，包括免費送貨到家、快速結賬、上市產品專享及購物助手服務等。評估所提供的服務是否為金牌會員服務：借鑒面向實體店零售業務的Amzon Prime服務。在EKN針對零售業客戶忠誠度進行的行業現狀調查 15 中，包含緊密結合跨渠道互動戰略創建忠誠度計劃的詳細框架。
EKN認為，要贏得客戶忠誠度之戰，首先應通過多維度的客戶分析深入了解客戶。EKN針對大數據進行的行業現狀調查顯示，90%的零售商未制定大數據戰略。此外，從商務分析成熟度來說，僅有三分之一的零售商有能力進行這類調查或預測分析，真正了解個體消費者所需。如果實施得當，您的忠誠度計劃就能為顧客創造無形的價值，使其他零售商相形見絀。
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本文來源： 實體店淪為展示廳？零售商如何玩轉O2O
