作為中國的“果汁大王”，在當下天然飲品消費漸成趨勢的浪潮中，匯源本應乘勢高飛，但匯源好像正在從消費者的購物車中慢慢消失。
匯源繼續虧損。基于去年高達1.27億元的虧損，本次報告虧損幾乎毫無懸念，讓外界好奇的是，它到底虧了多少。財報顯示，2015年上半年，匯源營收25.81億元，較去年同期增加31.3%，然而與去年同期2049萬元的盈利相比，今年上半年匯源卻虧損9765萬元。
但就在這種情況下，董事長朱新禮依然認為企業下半年將實現盈利。一時間，來自業界對匯源的家族化管理弊端、長期靠補貼盈利、投機動作太多、連續賣旗下公司的議論，更被輿論急劇放大膨脹。
匯源，還能榨出多少新果汁？對于一個擁有23年歷史的企業來說，或許此刻正站在十字路口。
去家族化VS去經理人化
對于朱新禮來說，他似乎很喜歡給自己冠以“農民”或“農民兒子”之類的形容詞，媒體也樂于用“有著一臉農民式淳樸笑容”類的詞匯，來描述這位中國的“果汁大王”。自稱或被稱為“農民”太頻繁，很容易真的在企業管理中摻雜進小農意識，比如家族化管理。
在外界的觀感中，匯源一直是個家族化氛圍濃厚的企業。長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理，忽視了家族式管理的危害。
如果一個公司超過半數的員工和管理層都是老板的同鄉，會產生諸多問題，尤其是對職業經理人來說，這意味著遇到了一個水潑不進的利益陣營。
早前朱新禮對此并不在意，因為他一直在計劃賣匯源，做中國最有錢的農民。在上市后的第二年，他與可口可樂達成協議，計劃以190億港元的價格整體賣匯源。他打了一個如意算盤，如果將匯源果汁賣給可口可樂，自己就可以真正做回“農民”，用這筆資金去開拓上游產業，而將果汁的生產和復雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。
但中國商務部最終為這樁收購畫上了休止符，匯源只能重新回歸下游。但之前為了被收購，匯源做出了重大犧牲。早前，一位匯源離職高管曾對于媒體表示，在收購談判期間，可口可樂認為雙方銷售渠道存在嚴重重合。為配合收購方案，匯源銷售渠道的許多業務員紛紛離職。收購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊元氣大傷，至今沒能恢復過來。
之后匯源的業績一直乏善可陳，并多次傳出負債和收購的“緋聞”。
治沉疴須下猛藥，自詡“只有我自己知道自己的身體哪里疼、哪里有病”的朱新禮把變革的第一刀砍在了家族式管理上。當2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，新任總裁、前李錦記總經理蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫無懷疑地認為，匯源從此走出了家族化企業的舊時代，進入了職業經理人的新階段。
對于這一次職業經理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地表態說：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”也是在這種支持下，蘇盈福很快就展開了“折騰”，方法也很簡單粗暴，召集自己的舊部來摻沙子。
隨后短短2個月時間里，30多個蘇盈福舊部進入匯源，匯源之前的所有事業部被裁撤……一系列的蘇氏革新，無疑都在和既得利益的原管理層發生沖突。很快，“變法”的結果就見了分曉，2014年5月，朱新禮“復出”，針對匯源營銷架構進行重新調整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前諸多“折騰”的一次表態。
8月，蘇盈福黯然辭職走人，蘇氏變革只堅持了一年零一個月。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班；同時，匯源果汁還公布了兩項人事變動，江旭辭任執行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。
指揮棒從職業經理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。
內部合伙人的有限創業
對于朱新禮來說，蘇盈福的離職，還帶有調和矛盾與實施新變革的意圖。
2014年5月，伴隨著朱新禮的“復出”，還有一個全新的企劃出臺——為了多渠道提高銷量，匯源對銷售體系進行了升級：在經銷商之外，建立自營團隊，開設1000家直銷營業所及招聘萬名直銷員，消費者可以通過微信公眾賬號搜索附近的營業所并訂購匯源產品。這被匯源稱為是“積極借力互聯網營銷體系，充分發揮營業所終端服務功能”的重要舉措。
如果再加上隨后朱新禮推出的“內部事業合伙人制”，匯源踐行的其實是一種另類的職業經理人制度。2014年12月，匯源在內部經過層層評選和評估后，選出了14名合伙人負責集團核心的品項，并將原來的市場部重新劃分，成立了12個產品項目部和2個產品事業部。這些合伙人既是產品經理，也是合伙人，他們分別承擔了1~20億元不等的銷售目標，要對從瓶標采購、生產、銷售，最終到消費者的每個環節進行層層把控和負責。
從根本上來說，朱新禮并沒有放棄職業經理人，只是將對職業經理人的使用，由“自上而下”的變革模式變為“自下而上”的創新模式，以此來激發員工們的活力，形成一種創業的氛圍。
這也并非匯源首創。在此之前，阿里巴巴、萬科、海爾等都不約而同地采取了類似的方法，希望能破解傳統企業金字塔式的管理格局，逐步建立以傳統企業為平臺，眾多創新小公司形成延伸觸角的扁平化模式。
這其中最大的要訣是放權。對匯源而言，過去和職業經理人之間的矛盾，是太過強烈的放權引發了老臣子的不悅。而這種扁平化的放權，則可以形成一種調和，即該類合伙人所觸及的權利，比較邊緣化，不易觸及到老臣子的既得利益。
按照匯源的說法，“放中有度”是該合伙人制的另一大亮點。在給合伙人放權的同時，匯源也成立了策劃部和經營委員會為各位合伙人做參謀，保證每位合伙人在掌權的同時不跑偏、減少彎路，這就避免了過度放權后的權力濫用。不過，這也恰恰說明了，匯源依然在較強地掌控著合伙人的動作幅度。
據內部人士對媒體透露稱，2015年1月份匯源集團“合伙人”全部實現業績增長，并且銷售總額和利潤均超過匯源歷史任何同期業績。
然而，這種不完全放權和小范圍合伙人的模式，依然只是對扁平化和平臺化的低級模仿，盡管取得了一定的活力，仍無法改變匯源目前的頹勢。接下來，一連串賣公司的報道，讓外界對匯源的變革，又蒙上了一層疑惑的陰影。
12家子公司轉手為哪般？
今年6月，匯源果汁發出公告，向北京方正富邦創融資產管理有限公司賣9家分公司，總價為18.12億元。自2013年起，匯源集團便開始連續賣旗下子公司，截至目前，已經成功賣出12家，總體交易金額達到28億元，創下了業內賣公司頻率、金額的新紀錄。
盡管匯源方面表示，賣事項不會對集團的整體財務和營運造成重大不利影響，但這一連串動作，顯然也沒有任何正面作用。尤其是此次賣的9家公司，均為匯源果汁的間接全資附屬公司，主營業務為制造、加工及銷售果汁、飲料、瓶裝水等，這被外界解讀為匯源正在剝離自己過剩的產能。
對此，匯源并沒有太多否認。去年9月，匯源果汁首席財務官吳文楠在中期業績發布會上表示，公司將持續優化集團資產，如果時間及價格合適，會繼續處理閑置土地、廠房，提高產能利用率和規模效益。
然而，在行動上，匯源卻不斷地進行著擴張。據媒體報道，2014年匯源集團在全國布局了48家工廠，但由于閑置產能占用了大量資金，且公司盈利狀況不能提供足夠現金流，導致資金鏈吃緊，不得不向銀行大量貸款。2014年底，公司賬上的短期銀行借款就高達31億元。同時，匯源在與對外投資者的溝通中，也提到匯源的產能利用率不足30%。
盲目擴張與產能利用率低之間的矛盾，最終導致子公司被接連賣。
業界還有一種看法，認為匯源想通過深度轉型實現“解脫”。有業內人士指出，目前飲料行業整體呈現階段性生產過剩，傳統的規模效應紅利已經消耗殆盡，匯源作為龍頭企業，不可避免被波及。因此，匯源正在通過收縮產能完成自身轉型。
此觀點的支撐依據是，當前匯源正在嘗試向上游的農業種植基地和原材料提供商方向拓展業務，匯源出品的許多原料同時也供應給康師傅、可口可樂等公司，而非只是專供匯源。
這恰恰是匯源計劃賣之時，朱新禮的最大夢想。如果說朱新禮此刻正在重走這一路線，看似也是合情合理的。但若真的如此，又置匯源主力的果汁產品于何地？尤其是現在，果汁產品越來越從主流快消商品中邊緣化，并進而導致了匯源營收上的持續虧損。
這其實也是全行業的迷局。表面上看，匯源旗下擁有17個產品系列，主要聚焦在三個類別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴以起家的核心業務，也是其最具競爭優勢的項目，在細分市場占有50%以上的份額，長期居于領先地位；中濃度果蔬汁則是主力產品，細分市場占有率高達40%以上。相比前兩項業務，果汁飲料屬于新興業務，細分市場占有率約在2%。
匯源的成功，其實是基于長尾市場上，以果汁作為垂直化產品博得了一個相對不錯的市場空白。但這一垂直化市場，并不足以在擴大體量后，提供更有效的支持。其實，匯源自己早已認識到了這個問題，也在不斷深耕細分市場。近年來，其在果汁飲料領域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領女性等各個消費群體。
但這種細分，依然是在其果汁垂直市場中，不斷挖掘現有存量。在本就狹窄的垂直領域，再次細分市場，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。
拓展市場能力不足、產能膨脹、銷售短腿、新品迭出卻難以培育市場……雖然問題重重，但依靠政府補貼和企業賣的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發了。
這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開始，并在2015年上半年完成對集團在中國茶飲料、咖啡以及其他飲品業務的收購和并表所導致”可以概括和解釋。
垂直化、平臺化和不斷試錯
在許多議論中，往往會提及匯源當年計劃賣之時的一些舉動，并由此論及當下的一系列窘境。其實現在，這些都已不重要了，關鍵是匯源未來的路怎么走？
朱新禮并非一個地道的農民，因為他接受新事物的速度并不比傳統企業家慢，如嘗試在銷售上加入O2O模式，運用直銷的手法來打破銷售瓶頸，用內部合伙人的方式激活企業活力。
但銷售上的開放、產品線上的保守以及對于創新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結貫穿于朱新禮的變革中。這其實也是傳統飲料企業容易犯的通病，因為創新就有可能動搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問題，但畢竟是創業之基，也是目前營收的來源。
匯源帶有的行業通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經進行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進行試錯。
其一，在垂直化上
匯源以果汁這一垂直化產品撬開市場，在野蠻生長的時代為自己創下了基業。但其近期在產品上的創新，依然太過局限于原有的垂直化市場。在一個相對固定的存量市場中找食，不如嘗試在其他新興市場上進行探索。
近期，多個飲料品牌都從過去自己的垂直化領域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開發度不高的產品之中。雖然匯源收購三得利，可以視為從果汁單品向更多品類跨越的一個信號，但目前看來，匯源對未來始終顯得舉棋不定。
當康師傅、統一、可口可樂、農夫等品牌都在強攻匯源的市場之時，匯源需要對垂直化市場進行更多的思考。
其二，在平臺化上
匯源試圖通過“內部合伙人”的方式，解決過去由“打工皇帝”模式帶來的矛盾，但此種模式之下的放權依然不夠。其實，這種放權上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業，而是整個以金字塔為基本組織形態的傳統企業，在試圖平臺化、扁平化過程中，不可避免出現的惰性思維。
反之，平臺化其實更接近朱新禮意圖回歸上游產業的夢想。在此之下，朱新禮專心開拓和控制上游產業，將自己難以駕馭的下游產業，放手讓“內部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場競爭，而非只是內部之間的銷售業績比拼。
由此一來，朱記家族企業，將最終變成由“內部合伙人”成長而形成的匯源系公司，“內部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個業績頗好的“高級業務員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。
其三，在試錯上真正地下猛藥
早前，引入蘇盈福等職業經理人的短暫試錯，終逃不過食言而肥的結局。當下匯源的變革，出招其實頗為頻繁，但無論是垂直化還是合伙人制，或是正在進行的O2O試驗，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統企業在適應新形勢時，常犯的錯誤。畢竟，不斷涌現的新模式、新概念太過龐雜，使得企業在試錯中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農心態被急劇放大，最終將導致諸多變革的不了了之。
被“土地”束縛的小農意識，或許在大時代下，已經越來越不合時宜了，只是到底是在一塊現有“土地”上繼續挖掘“畝產”提升，還是去開墾新的“荒地”或“進城務工”，每個選擇，其結果，誰也無法準確預測。
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本文來源： “果汁大王”匯源繼續虧損
