我們認為，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點。并且，第一批玩家已經入場了。
莊辰超和他的便利蜂火了。
上一次互聯網創業者和資本試圖顛覆 便利店 這一傳統行業還是兩、三年前的O2O。用線上平臺連接兩端，進而反向切入供應鏈上游、改造 便利店 ，類似的故事不絕于耳。后來他們要么銷聲匿跡，要么找到找了靠山。
風水輪流轉，這一次互聯網人重頭來過，卻是從線下做起——莊辰超控股投資以前7-11北京大區經理王紫為代表的團隊，5家在中關村開業后門庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次創業。有消息稱，莊辰超成立了集團架構，可預見的未來還會收購其他品牌、投資鮮食工廠(已經開始做了)，快速改變這一傳統行業。
我試圖詳解 便利店 的每一個環節，選址、選品、供應鏈、物流、定價，但一切既有的經驗都繞不開日資 便利店 這座大山，這無法解答不了不少不明覺厲的人存在的疑惑：
便利店 鼻祖7-11進入北京12年，至今只有219家店，前仆后繼進入這一市場的公司不在少數——比如曾呼喊“四年萬家”的全時，如果算上 便利店 真正的對手——大街小巷的餐飲和夫妻店，這絕對是個紅海。但你用地圖app就能輕易得知，北京的 便利店 依然很少： 便利店 在單城的規模有三個臺階，分別是200家、1000家和2000家，分別意味著完成起步、初具規模、較為極致，所有品牌都還處在第一個臺階上下。
這至少不是一個僅僅靠人來推動的事，王威2005年時以實習生身份進入7-11北京，一路做到DM(大區經理)，后又在2011-2015年全面負責全時 便利店 的內部運營、開發、商品、物流、品牌。被問到是否會再次創業時，他說：“我的拓店能力和運營管理能力足夠強，但并不足以顛覆行業。”
所以，即使再次出現創業投資浪潮，又能與以往又有何不同?
持觀望態度的投資人也在疑慮，盡管 便利店 是個好生意，但是足以成為一個具有革命性的事業嗎?所謂科技/互聯網 便利店 ，創新究竟是錦上添花，還是雪中送炭?會不會繼O2O后成為下一個“坑”?
后來我想通了，即使這是坑，仍會有人前仆后繼地往里跳，因為能改變消費者生活的大市場、平臺級入口的誘惑足以吸引勇者冒險。而成功者絕不會沿固有的成功路徑走，這個行業，將會出現一家類似“萬豪+小米”的公司。用資本+互聯網思維，在更短時間內打造新型連鎖 便利店 ，成為線下入口。
我們認為，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點，第一批玩家已經入場了。
除了莊辰超外，曾經主營眾包快遞的小麥公社，也從2015年底開始將重心轉向校園 便利店 業務，在其嘗試的3家店內，日商(單店單日銷售額)可以做到3-3.5萬，而北京較為領先的幾個 便利店 品牌，平均日商只有1.5-2萬。
據了解，劉澤軒正在追尋一位前7-11北京高管入伙，時刻準備進入社會戰場。
剛宣布戰略投資愛鮮蜂的中商惠民，在穩固B2B業務后已經開始嘗試自己的 便利店 ，其背后還有統一整合社會夫妻店的野心;近期也有團隊獲得某日資 便利店 的支持，準備在北京市場大干一場——3家店已經開業，尚有8家蓄勢待發。
當然，大舉新零售旗幟的阿里也在悄然布局，除了三江、銀泰、盒馬鮮生等商超形態的布局，阿里的零售通、閃電購等業務也與改造 便利店 有著千絲萬縷的關系，最近還有多處傳出阿里將要開 便利店 的消息。
那么，資本+互聯網助力的模式到底有何不同?
一、資本整合模式推進下的 便利店
定義 便利店 的7-11，在日本開1萬家店用時30年，而莊辰超的預期顯然更短。閃電購CEO阿森預測，莊的打法是基于大資本的buy-out，一邊用直營店磨合系統和管理，一邊大規模并購 便利店 ，通過并購快速形成 便利店 網絡，通過系統化的管理提高效率，最終形成強勢連鎖 便利店 體系。
1980年至2000年日本、臺灣 便利店 20年增速CAGR分別接近14%、20%，隨后進入成熟期。正是通過并購整合，日本、臺灣 便利店 行業集中度逐年上升，CR4分別高達90.5%和92.1%。而中國 便利店 行業高度分散，CR4 僅為31.4%，存在巨大機會。
一流 便利店 的毛利率在30%上下、凈利率不到5%，是一個薄利的生意，意味著網絡、規模效應作用明顯，只有最具規模者能獲得更高的利潤。而在資本杠桿的介入下，快速并購整合是實現規?；淖罴崖窂健?br /> 不過， 便利店 的發展離不開生產供應、物流、信息系統、人才培訓等等，就像7-11日本創始人鈴木敏文所說，如果要分析7-11獨占鰲頭的原因，可以用以下三點概括： 1.始終貫徹密集型選址戰略; 2.具備產品研發與供應的基礎體系; 3.注重與員工的直接溝通。
從傳統意義上，這些精細化運營并不能一蹴而就。比如，選址要先大面積調研店鋪情況，還要等待轉鋪的時機、談價格;產品研發和供應要有精細的單品管理——從調研消費者需求到研發、試吃、生產、庫存管理、擺放策略等;而人才建設就更難了，7-11日本2800人的OFC團隊可是要每周到東京接受鈴木洗腦式培訓的。
但這其實并非快不得，有一種大資本杠桿、多業務并行發展并相互扶持的模式，叫做樂視。盡管爭議不斷，但誰又能說，瘋狂和偉大不會在瞬息之間顛倒?
除了直接收購已有的 便利店 品牌之外，還能以合作經營、各種加盟的方式將存量的夫妻店整合并吸引更多的新人加入，這都離不開大量的資金。所以，在這種新模式下，資本將會更加集中的涌入頭部項目，快速催熟市場，而由于市場規模足以存活多家公司，將有大量的企業入場使競爭快速白熱化。
二、互聯網思維改造傳統行業
創新工場創始人汪華曾在私下表述其錯過投資小米的原因——看到了小米的終局，即互聯網服務的概念再火，小米的主營收入仍來自以手機為主的產品，不能脫離制造業的本質。盡管如此，小米沒有對行業產生顛覆嗎?不值得投資嗎?
數量龐大、離消費者足夠近且高頻的特性決定其可以拓展更多服務，這在成熟的日本、臺灣地區已被驗證——據統計，7-11日本可以提供上千種細分服務(如ATM、洗衣、票務)，而增值服務營收可以占到整體的4.6%。但前提是， 便利店 本身現金流良好、足以盈利，就像小米手機并不是虧損的。
此外，全日本有18572家7-11連鎖店，其中直營店只有501家，這意味著幾乎所有店鋪的工作人員皆非7-11員工，7-11也沒有一家自己的工廠、配送中心，有人稱之為“帶有互聯網基因的共享經濟平臺”。這與小米生產代工、不鋪線下渠道等初衷有異曲同工之妙。
小米也在開店，但雷軍說不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率——這是其對新零售的理解。最后你會發現， 便利店 仍然是 便利店 、離不開零售的本質，但 便利店 業的小米，會有更高的效率，且圍繞 便利店 能做的改造更多：
過去的電商平臺很多流量來自百度、今日頭條、微博、各種導購產品，生產工廠與自己無關，交付需要外包給快遞，每一部分都很難掌控在自己手中。舉例而言，阿里創建菜鳥網絡的初衷，就是因為物流不在手里，始終無法突破時效限制。
但 便利店 通過準確的選址自帶流量，豐富的商品結構應使40%銷售額來自鮮食——這需要 便利店 與供應商共同研發，而小額、多批次共同配送的物流體系，也與密集選址和供應商深度捆綁相關，綜合下來， 便利店 就是一個集流量、生產、交付的“生命共同體”，承載著無限可能。
三、那么，互聯網能帶來哪些提升?
7-11位最新的第六版信息系統投資高達500億日元，而其多年的IT總投資額達到3000億日元，足以說明這對 便利店 的重要性。
盡管7-11如此重視，但至少在北京店鋪仍有優化空間。比如，如果有機會在夜間進貨時間走進一家北京7-11，你會發現店員仍在拿紙質表格記錄。
便利店 業的小米是不是便利蜂是無法預測的，但我們已經可以從它身上看到與以往 便利店 不同之處。
便利蜂已經有300人左右的團隊規模，其中有數十人為產品開發人員，據36氪了解，其中有很多來自去哪兒網。該公司在店鋪試運營的同時便上線了app，盡管初期仍有bug和體驗不順，但也結合移動互聯網展示了一些微小的創新。
目前便利蜂app有四種功能：會員支付、到店app自助購物、預訂自提、配送到家，其中自助購物正視圖解決一個行業共性難題——高峰期的客流周轉。
在 便利店 的早中晚高峰期，讓面積狹小的店內變得擁擠十分要命，這往往源于人流激增、排隊時間過長。為了讓收銀環節更快，便利蜂試圖引導用戶進店后用app掃碼/連接wifi進行定位，然后通過用戶掃描商品條碼、加入購物車、手機支付的方式免去人工收銀。
便利蜂店內自助購物
不過，這還稱不上完整的無人收銀，店員仍需在最后進行人工check out，如果所購商品數量很多且掃一眼就過，很難看出顧客是否多拿，這需要事出后的解決方案及會員誠信系統配合。
這想必也是便利蜂第一批門店開在中關村的原因，這里的人對移動互聯網足夠熟悉，幾乎不用任何教育便能上手。當然，選址在中關村也離不開這里的密集人流，深夜仍在加班的大量互聯網人還能確保其夜間流量。
出于同樣的目的，市場上還有多種解決方案，除了Amazon Go大量應用攝像頭與CV技術外，日本羅森與松下還曾開發過這樣的技術：
“專用購物籃上設置有讀取條形碼的區域，商品掃碼后放入其中。接著，只需將購物籃放在指定位置便可顯示金額。結賬后，購物籃底部一經收縮，商品便被收入塑料袋內繼而完成裝袋。除雜志、關東煮及雨傘等物品以外，店內幾乎所有商品都適用于該機器。
此外，2017年2月起還將開展通過貼在商品上的電子標簽自動識別籃中物品，無需掃碼即可完成付費的試驗。將來，計劃聯動智能手機支付軟件(App)，使挑選商品后直接離店成為現實。(日本媒體報道)”
單這一點，就存在各種可能。
除此之外，互聯網技術的存在還會帶來以下變革：
互動性更強：過去顧客與商家沒有互動，或者走進門才能互動，而新零售是在進門之前就完成和用戶的連接，進店后清楚地知道他是誰，由此提高轉化率和購物頻次。會員體系將起關鍵作用；
無處不在的信息系統：信息系統可以幫助降低成本、優化物流。通過更精準的數據分析，門店將對商品的管理精細到每個SKU——即單品管理，這將反向的為商品研發提供決策;在密集選址的前提下，幫助門店更靈活地訂貨并實現小批量、多批次共同配送;
線上線下結合： 便利店 將從線下向線上導流，擴充營收;已經看到的服務是線上預售、線下自提，離用戶足夠近的門店是完美的交付場所，而線上運營能力則將觸手伸地更遠;
多種場景和服務融合：便利蜂銀科大廈店有兩層、400平米，而傳統 便利店 一般在100平米上下，一位 便利店 從業者說他滿眼看到的都是店租。據說這與物業有關——為了這個上一家店是黃太吉的店址，不得不租下兩層。不過王威告訴我，其在全時就嘗試過 便利店 +星巴克、吉野家的大面積 便利店 ，這代表多業態的融合。就像過去沒人想到7-11能賣烤紅薯、書店能賣咖啡，誰又能說未來的 便利店 不能玩VR呢?
這僅僅是狹隘的預測，我們相信未來還會不斷地出現更多創新。
四、一艘駛向新大陸的船
業內人士認為，中國正處于 便利店 行業在日本的1990年左右。
隨著城鎮化水平提高、人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們從大量生產、大量消費、以美式的“大”為消費傾向，轉變為追求服務、渴望精神滿足、以精致為佳的“第三消費時代”， 便利店 仍有10年爆發期。
與一家三口周末驅車前往的大型商超不同，就在樓下的 便利店 幾乎是單身生活的標配——它可以替代你的冰箱、廚房乃至餐桌，100平米的店鋪內經營2000-3000種商品，幾乎可以滿足所有日常需求，讓房價飛漲下本就局促的房間得以舒展。
中國人均GDP正逼近1萬美元(普遍認為此時會出現 便利店 大幅增長)，而2015年時便有媒體報道國家民政局的相關數據：“中國單身男女人數已經接近2億”，“全國獨居人口已從1990年的6%上升至14.6%”，這一趨勢也符合 便利店 的發展條件。
政策也放寬了對 便利店 的限制，仍以便利蜂舉例，煙草、堂食區、食品加熱廚房等需要證照的東西都存在。
這些宏觀因素正摸摸地推波助瀾。
2016年，83歲的日本柒和伊控股集團董事長兼首席執行官鈴木敏文表示將辭去職務， 便利店 行業就此進入了“沒有神”的時代。一年后的今天，一群中國的顛覆者堅信新大陸就在遠方，盡管智能用船頭一點點撥開迷霧尋找方向，但從第一個人出發開始，就注定出現哥倫布。
莊辰超和他的便利蜂火了。
上一次互聯網創業者和資本試圖顛覆 便利店 這一傳統行業還是兩、三年前的O2O。用線上平臺連接兩端，進而反向切入供應鏈上游、改造 便利店 ，類似的故事不絕于耳。后來他們要么銷聲匿跡，要么找到找了靠山。
風水輪流轉，這一次互聯網人重頭來過，卻是從線下做起——莊辰超控股投資以前7-11北京大區經理王紫為代表的團隊，5家在中關村開業后門庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次創業。有消息稱，莊辰超成立了集團架構，可預見的未來還會收購其他品牌、投資鮮食工廠(已經開始做了)，快速改變這一傳統行業。
我試圖詳解 便利店 的每一個環節，選址、選品、供應鏈、物流、定價，但一切既有的經驗都繞不開日資 便利店 這座大山，這無法解答不了不少不明覺厲的人存在的疑惑：
便利店 鼻祖7-11進入北京12年，至今只有219家店，前仆后繼進入這一市場的公司不在少數——比如曾呼喊“四年萬家”的全時，如果算上 便利店 真正的對手——大街小巷的餐飲和夫妻店，這絕對是個紅海。但你用地圖app就能輕易得知，北京的 便利店 依然很少： 便利店 在單城的規模有三個臺階，分別是200家、1000家和2000家，分別意味著完成起步、初具規模、較為極致，所有品牌都還處在第一個臺階上下。
這至少不是一個僅僅靠人來推動的事，王威2005年時以實習生身份進入7-11北京，一路做到DM(大區經理)，后又在2011-2015年全面負責全時 便利店 的內部運營、開發、商品、物流、品牌。被問到是否會再次創業時，他說：“我的拓店能力和運營管理能力足夠強，但并不足以顛覆行業。”
所以，即使再次出現創業投資浪潮，又能與以往又有何不同?
持觀望態度的投資人也在疑慮，盡管 便利店 是個好生意，但是足以成為一個具有革命性的事業嗎?所謂科技/互聯網 便利店 ，創新究竟是錦上添花，還是雪中送炭?會不會繼O2O后成為下一個“坑”?
后來我想通了，即使這是坑，仍會有人前仆后繼地往里跳，因為能改變消費者生活的大市場、平臺級入口的誘惑足以吸引勇者冒險。而成功者絕不會沿固有的成功路徑走，這個行業，將會出現一家類似“萬豪+小米”的公司。用資本+互聯網思維，在更短時間內打造新型連鎖 便利店 ，成為線下入口。
我們認為，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點，第一批玩家已經入場了。
除了莊辰超外，曾經主營眾包快遞的小麥公社，也從2015年底開始將重心轉向校園 便利店 業務，在其嘗試的3家店內，日商(單店單日銷售額)可以做到3-3.5萬，而北京較為領先的幾個 便利店 品牌，平均日商只有1.5-2萬。
據了解，劉澤軒正在追尋一位前7-11北京高管入伙，時刻準備進入社會戰場。
剛宣布戰略投資愛鮮蜂的中商惠民，在穩固B2B業務后已經開始嘗試自己的 便利店 ，其背后還有統一整合社會夫妻店的野心;近期也有團隊獲得某日資 便利店 的支持，準備在北京市場大干一場——3家店已經開業，尚有8家蓄勢待發。
當然，大舉新零售旗幟的阿里也在悄然布局，除了三江、銀泰、盒馬鮮生等商超形態的布局，阿里的零售通、閃電購等業務也與改造 便利店 有著千絲萬縷的關系，最近還有多處傳出阿里將要開 便利店 的消息。
那么，資本+互聯網助力的模式到底有何不同?
一、資本整合模式推進下的 便利店
定義 便利店 的7-11，在日本開1萬家店用時30年，而莊辰超的預期顯然更短。閃電購CEO阿森預測，莊的打法是基于大資本的buy-out，一邊用直營店磨合系統和管理，一邊大規模并購 便利店 ，通過并購快速形成 便利店 網絡，通過系統化的管理提高效率，最終形成強勢連鎖 便利店 體系。
1980年至2000年日本、臺灣 便利店 20年增速CAGR分別接近14%、20%，隨后進入成熟期。正是通過并購整合，日本、臺灣 便利店 行業集中度逐年上升，CR4分別高達90.5%和92.1%。而中國 便利店 行業高度分散，CR4 僅為31.4%，存在巨大機會。
一流 便利店 的毛利率在30%上下、凈利率不到5%，是一個薄利的生意，意味著網絡、規模效應作用明顯，只有最具規模者能獲得更高的利潤。而在資本杠桿的介入下，快速并購整合是實現規?；淖罴崖窂健?br /> 不過， 便利店 的發展離不開生產供應、物流、信息系統、人才培訓等等，就像7-11日本創始人鈴木敏文所說，如果要分析7-11獨占鰲頭的原因，可以用以下三點概括： 1.始終貫徹密集型選址戰略; 2.具備產品研發與供應的基礎體系; 3.注重與員工的直接溝通。
從傳統意義上，這些精細化運營并不能一蹴而就。比如，選址要先大面積調研店鋪情況，還要等待轉鋪的時機、談價格;產品研發和供應要有精細的單品管理——從調研消費者需求到研發、試吃、生產、庫存管理、擺放策略等;而人才建設就更難了，7-11日本2800人的OFC團隊可是要每周到東京接受鈴木洗腦式培訓的。
但這其實并非快不得，有一種大資本杠桿、多業務并行發展并相互扶持的模式，叫做樂視。盡管爭議不斷，但誰又能說，瘋狂和偉大不會在瞬息之間顛倒?
除了直接收購已有的 便利店 品牌之外，還能以合作經營、各種加盟的方式將存量的夫妻店整合并吸引更多的新人加入，這都離不開大量的資金。所以，在這種新模式下，資本將會更加集中的涌入頭部項目，快速催熟市場，而由于市場規模足以存活多家公司，將有大量的企業入場使競爭快速白熱化。
二、互聯網思維改造傳統行業
創新工場創始人汪華曾在私下表述其錯過投資小米的原因——看到了小米的終局，即互聯網服務的概念再火，小米的主營收入仍來自以手機為主的產品，不能脫離制造業的本質。盡管如此，小米沒有對行業產生顛覆嗎?不值得投資嗎?
數量龐大、離消費者足夠近且高頻的特性決定其可以拓展更多服務，這在成熟的日本、臺灣地區已被驗證——據統計，7-11日本可以提供上千種細分服務(如ATM、洗衣、票務)，而增值服務營收可以占到整體的4.6%。但前提是， 便利店 本身現金流良好、足以盈利，就像小米手機并不是虧損的。
此外，全日本有18572家7-11連鎖店，其中直營店只有501家，這意味著幾乎所有店鋪的工作人員皆非7-11員工，7-11也沒有一家自己的工廠、配送中心，有人稱之為“帶有互聯網基因的共享經濟平臺”。這與小米生產代工、不鋪線下渠道等初衷有異曲同工之妙。
小米也在開店，但雷軍說不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率——這是其對新零售的理解。最后你會發現， 便利店 仍然是 便利店 、離不開零售的本質，但 便利店 業的小米，會有更高的效率，且圍繞 便利店 能做的改造更多：
過去的電商平臺很多流量來自百度、今日頭條、微博、各種導購產品，生產工廠與自己無關，交付需要外包給快遞，每一部分都很難掌控在自己手中。舉例而言，阿里創建菜鳥網絡的初衷，就是因為物流不在手里，始終無法突破時效限制。
但 便利店 通過準確的選址自帶流量，豐富的商品結構應使40%銷售額來自鮮食——這需要 便利店 與供應商共同研發，而小額、多批次共同配送的物流體系，也與密集選址和供應商深度捆綁相關，綜合下來， 便利店 就是一個集流量、生產、交付的“生命共同體”，承載著無限可能。
三、那么，互聯網能帶來哪些提升?
7-11位最新的第六版信息系統投資高達500億日元，而其多年的IT總投資額達到3000億日元，足以說明這對 便利店 的重要性。
盡管7-11如此重視，但至少在北京店鋪仍有優化空間。比如，如果有機會在夜間進貨時間走進一家北京7-11，你會發現店員仍在拿紙質表格記錄。
便利店 業的小米是不是便利蜂是無法預測的，但我們已經可以從它身上看到與以往 便利店 不同之處。
便利蜂已經有300人左右的團隊規模，其中有數十人為產品開發人員，據36氪了解，其中有很多來自去哪兒網。該公司在店鋪試運營的同時便上線了app，盡管初期仍有bug和體驗不順，但也結合移動互聯網展示了一些微小的創新。
目前便利蜂app有四種功能：會員支付、到店app自助購物、預訂自提、配送到家，其中自助購物正視圖解決一個行業共性難題——高峰期的客流周轉。
在 便利店 的早中晚高峰期，讓面積狹小的店內變得擁擠十分要命，這往往源于人流激增、排隊時間過長。為了讓收銀環節更快，便利蜂試圖引導用戶進店后用app掃碼/連接wifi進行定位，然后通過用戶掃描商品條碼、加入購物車、手機支付的方式免去人工收銀。
便利蜂店內自助購物
不過，這還稱不上完整的無人收銀，店員仍需在最后進行人工check out，如果所購商品數量很多且掃一眼就過，很難看出顧客是否多拿，這需要事出后的解決方案及會員誠信系統配合。
這想必也是便利蜂第一批門店開在中關村的原因，這里的人對移動互聯網足夠熟悉，幾乎不用任何教育便能上手。當然，選址在中關村也離不開這里的密集人流，深夜仍在加班的大量互聯網人還能確保其夜間流量。
出于同樣的目的，市場上還有多種解決方案，除了Amazon Go大量應用攝像頭與CV技術外，日本羅森與松下還曾開發過這樣的技術：
“專用購物籃上設置有讀取條形碼的區域，商品掃碼后放入其中。接著，只需將購物籃放在指定位置便可顯示金額。結賬后，購物籃底部一經收縮，商品便被收入塑料袋內繼而完成裝袋。除雜志、關東煮及雨傘等物品以外，店內幾乎所有商品都適用于該機器。
此外，2017年2月起還將開展通過貼在商品上的電子標簽自動識別籃中物品，無需掃碼即可完成付費的試驗。將來，計劃聯動智能手機支付軟件(App)，使挑選商品后直接離店成為現實。(日本媒體報道)”
單這一點，就存在各種可能。
除此之外，互聯網技術的存在還會帶來以下變革：
互動性更強：過去顧客與商家沒有互動，或者走進門才能互動，而新零售是在進門之前就完成和用戶的連接，進店后清楚地知道他是誰，由此提高轉化率和購物頻次。會員體系將起關鍵作用；
無處不在的信息系統：信息系統可以幫助降低成本、優化物流。通過更精準的數據分析，門店將對商品的管理精細到每個SKU——即單品管理，這將反向的為商品研發提供決策;在密集選址的前提下，幫助門店更靈活地訂貨并實現小批量、多批次共同配送;
線上線下結合： 便利店 將從線下向線上導流，擴充營收;已經看到的服務是線上預售、線下自提，離用戶足夠近的門店是完美的交付場所，而線上運營能力則將觸手伸地更遠;
多種場景和服務融合：便利蜂銀科大廈店有兩層、400平米，而傳統 便利店 一般在100平米上下，一位 便利店 從業者說他滿眼看到的都是店租。據說這與物業有關——為了這個上一家店是黃太吉的店址，不得不租下兩層。不過王威告訴我，其在全時就嘗試過 便利店 +星巴克、吉野家的大面積 便利店 ，這代表多業態的融合。就像過去沒人想到7-11能賣烤紅薯、書店能賣咖啡，誰又能說未來的 便利店 不能玩VR呢?
這僅僅是狹隘的預測，我們相信未來還會不斷地出現更多創新。
四、一艘駛向新大陸的船
業內人士認為，中國正處于 便利店 行業在日本的1990年左右。
隨著城鎮化水平提高、人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們從大量生產、大量消費、以美式的“大”為消費傾向，轉變為追求服務、渴望精神滿足、以精致為佳的“第三消費時代”， 便利店 仍有10年爆發期。
與一家三口周末驅車前往的大型商超不同，就在樓下的 便利店 幾乎是單身生活的標配——它可以替代你的冰箱、廚房乃至餐桌，100平米的店鋪內經營2000-3000種商品，幾乎可以滿足所有日常需求，讓房價飛漲下本就局促的房間得以舒展。
中國人均GDP正逼近1萬美元(普遍認為此時會出現 便利店 大幅增長)，而2015年時便有媒體報道國家民政局的相關數據：“中國單身男女人數已經接近2億”，“全國獨居人口已從1990年的6%上升至14.6%”，這一趨勢也符合 便利店 的發展條件。
政策也放寬了對 便利店 的限制，仍以便利蜂舉例，煙草、堂食區、食品加熱廚房等需要證照的東西都存在。
這些宏觀因素正摸摸地推波助瀾。
2016年，83歲的日本柒和伊控股集團董事長兼首席執行官鈴木敏文表示將辭去職務， 便利店 行業就此進入了“沒有神”的時代。一年后的今天，一群中國的顛覆者堅信新大陸就在遠方，盡管智能用船頭一點點撥開迷霧尋找方向，但從第一個人出發開始，就注定出現哥倫布。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 錯過共享單車，千萬不能再錯過便利店了！
