從整個白酒行業的競爭態勢來看，由于二線名酒和區域強勢品牌是戰略進攻和外線作戰，而中小白酒企業是戰略防御和內線作戰，顯然，中小白酒企業處于二線名酒和區域強勢品牌的戰略包圍中。
這種殘酷的市場競爭，決定了中小白酒企業要居安思危，長期關注競爭態勢，防止“保守主義”和“貪圖安逸”，鞏固好根據地市場。因此，中小白酒企業在做根據地市場時，必須站在解決生死存亡的高度打造家門口市場，搶占市場制高點，做到“進可攻，退可守”，而不是簡單地認為就是做重點市場，解決一時一事的問題。
產品升級，整合產品線
中小白酒企業在根據地市場建設中，經過針對性、聚焦性、前置性、爆發性、單品突破、多品跟進、渠道擠壓等策略，提升了產品力，提高了市場占有率。但是，產品在根據地市場暢銷的同時，價格混亂，分銷商、終端商價格倒掛，微利賣貨等問題也會接踵而來，導致渠道缺乏推力。如果沒有對現有產品進行升級，推出更新換代的產品替代原來暢銷產品的價格帶，競品很快就會抓住時機趁虛而入，使得自己辛辛苦苦建立的根據地市場又變成了競品的根據地，這就是為什么在很多區域市場出現“兩三年喝倒一個品牌”的現象，基本上都是在承擔根據地建設的第一代產品失去市場生命力之后，沒有相應的產品跟進，導致產品斷層而出現市場不連續，沒法保證渠道的持續推力造成的。
所以中小白酒企業要想鞏固好根據地市場，必須不斷升級產品和整合產品線，渠道利潤才能得到保證，品牌才能持續提升。如山東某白酒企業用了4年時間，在本縣建立根據地市場，使得企業年銷售額達到4000多萬元。但是在這4年當中，企業基本上沒有研發出有競爭力的新產品和對老產品進行升級，使得渠道價格體系嚴重倒掛，結果導致根據地市場雖然有銷量，但沒有競爭力。很快，價格穿底致使網絡拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗，自己辛苦建立的根據地市場功虧一簣。
搶占中高端，占位次高端
隨著中小白酒企業成功建立根據地市場，無論是產品力、渠道力還是品牌力，都在當地市場具有一定的影響。另外，伴隨著一線名酒、二線名酒價格升級，區域強勢品牌在鞏固現有100元/瓶～300元/瓶中高端價格帶優勢的同時，正在加快布局300元/瓶～800元/瓶次高端價格帶，力爭通過2～3年的時間，培育并占據這一價格帶。種種跡象表明，隨著消費檔次的進一步提升，區域強勢品牌很可能在300元/瓶～600元/瓶價格帶占據主流消費。
對于中小白酒企業來說，隨著銷量的增長，也為當地財政收入做出了貢獻，必須通過企業在當地市場的影響力和政府之間的密切關系，在家門口搶占中高端政商務市場的戰略高地，占位次高端。這樣文章來源華夏酒報不僅對二線名酒和區域強勢品牌產生非常大的市場沖力，還能形成從高處向下俯沖，以戰養戰，搶占二線名酒和區域強勢品牌在當地政商務市場的根據地，建立競爭壁壘，改觀生存環境。
屏蔽渠道，堅壁清野
中小白酒企業在根據地市場發展到一定階段后，產品力、品牌力和社會影響力等都得到提高，要想鞏固根據地市場，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，因為“只要渠道在，陣地就會在”。
具體的做法是：與當地的經銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰略聯盟，只要企業對根據地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場。
和這些渠道成員建立戰略聯盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰略聯盟的前提。但是僅僅有了利益，戰略聯盟依然存在被撕破的風險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數額的保證金。
另外，時刻關注這些核心渠道成員的動態，尤其是分銷商的動態，競品經常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因為競品如果越過分銷商直接運作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰。
如山東某中小白酒企業在鞏固根據地市場時，與每個鄉鎮市場的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業有權在每個鄉鎮市場終端網點中選擇30%的核心終端客戶建立聯盟體，每個核心聯盟戶必須和企業簽訂銷售合同，聯盟體由企業直接掌控，聯盟體的銷量算分銷商的任務量，分銷商和核心終端聯盟體執行的是剛性價格體系。該企業在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據地市場。
操作模式升級
市場在不斷變化，競爭也在不斷變化，根據地市場的操作也必須根據市場的發展調整相應的操作模式，如果模式固化，只是躺在成功的溫床上睡大覺，最終的結果是被市場所遺棄。
雪洋食品是河南省十佳方便面企業，近年來，由于市場競爭的殘酷以及物價原材料等的大幅上漲，在產品利潤降低和銷售半徑不足500公里的情況下，為了獲得滾動式發展，決定實施建立強勢區域市場的戰略目標。
雪洋食品采取了一系列的市場 營銷 策略：第一，整合客戶，把重點市場收縮在300公里以內，并著重操作公司的成熟市場，實施深度分銷。第二，調整產品，完善產品結構，明晰產品定位，把高檔產品（利潤產品）、中檔產品（微利產品）、低檔產品（無利上量產品）比例界定在2：3：5，此比例達成情況與考核掛鉤。第三，渠道下沉，對重點市場進行深度分銷，強化終端的市場拉力。有條件、有計劃地通過分銷商直逼終端零售商。第四，控制費用，從通路、促銷、人員等方面進行合理預算，使市場推廣有力、持久。第五，實現與各級經銷商全方位、互動式的溝通。
銷售總監通過召開座談會、茶話會、培訓會等多種形式，當好經銷商的經濟參謀，為經銷商的發展出謀劃策，并藉此提高經銷商的經營素質和盈利能力。通過整合客戶，使原本虧損的市場或捆綁銷售，或自擔運費，使企業沒有了“流血的傷口”；產品的調整，使 營銷 人員在市場推廣中，牢記自己及產品使命，從而使產品日臻合理，表現出應有的市場活力；決戰終端，渠道下沉，使雪洋食品更好地貼近市場、貼近客戶、貼近消費者，從而更好地掌控了經銷商；而費用的“好鋼用在刀刃上”，使費用的支出明確、合理，有效，讓企業的各項費用不再被截留和濫用；互動、立體式的溝通，使廠商關系“親如一家”，從而促使企業走上了永續、持久發展的新路子。
對于中小白酒企業來說，要想鞏固和發展本地市場，首先要靠產品說話，物有所值、良好的性價比是產品競爭力的基本條件。在家門口市場銷售成本相對較低的情況下，中小白酒企業更要以優質的產品質量堅守住現有的市場，才能慢慢地騰出精力開拓其他市場。
靠產品說話，首先要提升產品核心競爭力，在工藝、產品結構、 營銷 思路上都要進行及時的更新和鞏固；其次，注重網絡 營銷 策略，擴大宣傳、提升服務質量，拓展新業務模式，抓住不同消費人群特別是高端消費人群的消費觀念；最后，與經銷商群策群力，探討新的合作模式。
對于中小白酒企業來說，一旦失去了家門口市場，那么被淘汰出局的日子就不遠了。所以，中小白酒企業應該在競爭中保持頭腦冷靜，Hold住根據地。
這種殘酷的市場競爭，決定了中小白酒企業要居安思危，長期關注競爭態勢，防止“保守主義”和“貪圖安逸”，鞏固好根據地市場。因此，中小白酒企業在做根據地市場時，必須站在解決生死存亡的高度打造家門口市場，搶占市場制高點，做到“進可攻，退可守”，而不是簡單地認為就是做重點市場，解決一時一事的問題。
產品升級，整合產品線
中小白酒企業在根據地市場建設中，經過針對性、聚焦性、前置性、爆發性、單品突破、多品跟進、渠道擠壓等策略，提升了產品力，提高了市場占有率。但是，產品在根據地市場暢銷的同時，價格混亂，分銷商、終端商價格倒掛，微利賣貨等問題也會接踵而來，導致渠道缺乏推力。如果沒有對現有產品進行升級，推出更新換代的產品替代原來暢銷產品的價格帶，競品很快就會抓住時機趁虛而入，使得自己辛辛苦苦建立的根據地市場又變成了競品的根據地，這就是為什么在很多區域市場出現“兩三年喝倒一個品牌”的現象，基本上都是在承擔根據地建設的第一代產品失去市場生命力之后，沒有相應的產品跟進，導致產品斷層而出現市場不連續，沒法保證渠道的持續推力造成的。
所以中小白酒企業要想鞏固好根據地市場，必須不斷升級產品和整合產品線，渠道利潤才能得到保證，品牌才能持續提升。如山東某白酒企業用了4年時間，在本縣建立根據地市場，使得企業年銷售額達到4000多萬元。但是在這4年當中，企業基本上沒有研發出有競爭力的新產品和對老產品進行升級，使得渠道價格體系嚴重倒掛，結果導致根據地市場雖然有銷量，但沒有競爭力。很快，價格穿底致使網絡拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗，自己辛苦建立的根據地市場功虧一簣。
搶占中高端，占位次高端
隨著中小白酒企業成功建立根據地市場，無論是產品力、渠道力還是品牌力，都在當地市場具有一定的影響。另外，伴隨著一線名酒、二線名酒價格升級，區域強勢品牌在鞏固現有100元/瓶～300元/瓶中高端價格帶優勢的同時，正在加快布局300元/瓶～800元/瓶次高端價格帶，力爭通過2～3年的時間，培育并占據這一價格帶。種種跡象表明，隨著消費檔次的進一步提升，區域強勢品牌很可能在300元/瓶～600元/瓶價格帶占據主流消費。
對于中小白酒企業來說，隨著銷量的增長，也為當地財政收入做出了貢獻，必須通過企業在當地市場的影響力和政府之間的密切關系，在家門口搶占中高端政商務市場的戰略高地，占位次高端。這樣文章來源華夏酒報不僅對二線名酒和區域強勢品牌產生非常大的市場沖力，還能形成從高處向下俯沖，以戰養戰，搶占二線名酒和區域強勢品牌在當地政商務市場的根據地，建立競爭壁壘，改觀生存環境。
屏蔽渠道，堅壁清野
中小白酒企業在根據地市場發展到一定階段后，產品力、品牌力和社會影響力等都得到提高，要想鞏固根據地市場，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，因為“只要渠道在，陣地就會在”。
具體的做法是：與當地的經銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰略聯盟，只要企業對根據地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場。
和這些渠道成員建立戰略聯盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰略聯盟的前提。但是僅僅有了利益，戰略聯盟依然存在被撕破的風險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數額的保證金。
另外，時刻關注這些核心渠道成員的動態，尤其是分銷商的動態，競品經常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因為競品如果越過分銷商直接運作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰。
如山東某中小白酒企業在鞏固根據地市場時，與每個鄉鎮市場的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業有權在每個鄉鎮市場終端網點中選擇30%的核心終端客戶建立聯盟體，每個核心聯盟戶必須和企業簽訂銷售合同，聯盟體由企業直接掌控，聯盟體的銷量算分銷商的任務量，分銷商和核心終端聯盟體執行的是剛性價格體系。該企業在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據地市場。
操作模式升級
市場在不斷變化，競爭也在不斷變化，根據地市場的操作也必須根據市場的發展調整相應的操作模式，如果模式固化，只是躺在成功的溫床上睡大覺，最終的結果是被市場所遺棄。
雪洋食品是河南省十佳方便面企業，近年來，由于市場競爭的殘酷以及物價原材料等的大幅上漲，在產品利潤降低和銷售半徑不足500公里的情況下，為了獲得滾動式發展，決定實施建立強勢區域市場的戰略目標。
雪洋食品采取了一系列的市場 營銷 策略：第一，整合客戶，把重點市場收縮在300公里以內，并著重操作公司的成熟市場，實施深度分銷。第二，調整產品，完善產品結構，明晰產品定位，把高檔產品（利潤產品）、中檔產品（微利產品）、低檔產品（無利上量產品）比例界定在2：3：5，此比例達成情況與考核掛鉤。第三，渠道下沉，對重點市場進行深度分銷，強化終端的市場拉力。有條件、有計劃地通過分銷商直逼終端零售商。第四，控制費用，從通路、促銷、人員等方面進行合理預算，使市場推廣有力、持久。第五，實現與各級經銷商全方位、互動式的溝通。
銷售總監通過召開座談會、茶話會、培訓會等多種形式，當好經銷商的經濟參謀，為經銷商的發展出謀劃策，并藉此提高經銷商的經營素質和盈利能力。通過整合客戶，使原本虧損的市場或捆綁銷售，或自擔運費，使企業沒有了“流血的傷口”；產品的調整，使 營銷 人員在市場推廣中，牢記自己及產品使命，從而使產品日臻合理，表現出應有的市場活力；決戰終端，渠道下沉，使雪洋食品更好地貼近市場、貼近客戶、貼近消費者，從而更好地掌控了經銷商；而費用的“好鋼用在刀刃上”，使費用的支出明確、合理，有效，讓企業的各項費用不再被截留和濫用；互動、立體式的溝通，使廠商關系“親如一家”，從而促使企業走上了永續、持久發展的新路子。
對于中小白酒企業來說，要想鞏固和發展本地市場，首先要靠產品說話，物有所值、良好的性價比是產品競爭力的基本條件。在家門口市場銷售成本相對較低的情況下，中小白酒企業更要以優質的產品質量堅守住現有的市場，才能慢慢地騰出精力開拓其他市場。
靠產品說話，首先要提升產品核心競爭力，在工藝、產品結構、 營銷 思路上都要進行及時的更新和鞏固；其次，注重網絡 營銷 策略，擴大宣傳、提升服務質量，拓展新業務模式，抓住不同消費人群特別是高端消費人群的消費觀念；最后，與經銷商群策群力，探討新的合作模式。
對于中小白酒企業來說，一旦失去了家門口市場，那么被淘汰出局的日子就不遠了。所以，中小白酒企業應該在競爭中保持頭腦冷靜，Hold住根據地。
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本文來源： 牢牢把握市場營銷的命門
