中國 連鎖 業(yè)經(jīng)過十幾年來的飛速發(fā)展之后，思想一下在發(fā)展模式、業(yè)態(tài)模式、管理模式和盈利模式上的發(fā)展對未來是十分的必要，這種思想更多的是反思式的思考，反思徹底了可能我們的進步會更大一點，我們的可持續(xù)發(fā)展會走得更長遠一些。
一、從關(guān)注競爭對手到深入地關(guān)注消費者的轉(zhuǎn)變
連鎖 經(jīng)營在中國的發(fā)展首先是在零售業(yè)中的發(fā)展，而零售業(yè)是直接對接最終消費者的行業(yè)。在過去的十多年中由于 連鎖 業(yè)在業(yè)態(tài)模式和經(jīng)營方式上的全新優(yōu)勢而取得了對傳統(tǒng)零售業(yè)的全面優(yōu)勢并實現(xiàn)了高速發(fā)展。與此同時當中國的 連鎖 業(yè)剛剛開始發(fā)展的時候國際 連鎖 各巨頭就紛紛進入，國內(nèi)零售業(yè)投資也迅速地向 連鎖 業(yè)集中，因此中國 連鎖 業(yè)在發(fā)展初期就遇到的是國內(nèi)市場的國際性競爭和聚集性競爭，其注意力更多地是放到了國際競爭對手和同行身上。但商業(yè)競爭的真諦告訴我們，深入地關(guān)注我們的目標顧客才是競爭取勝的根本之道。上海 連鎖 經(jīng)營研究所的一項調(diào)查表明，絕大多數(shù)國內(nèi)的 連鎖 企業(yè)沒有建立常態(tài)性的顧客調(diào)查制度、不具備將顧客調(diào)查數(shù)據(jù)與企業(yè)商品與服務數(shù)據(jù)對比找出差距改進的技術(shù)方法、POS系統(tǒng)中的顧客銷售數(shù)據(jù)被分析運用到指導企業(yè)經(jīng)營中的比重不超過5%，而更多地是作為財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這是因為數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)運用的滯后和“顧客是上帝”的理念沒有真正體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營之中，所導致的企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)體系的簿弱，造成顧客研究和顧客管理的投資收益無法在深度上擴大成果，其結(jié)果就是千店一面，同業(yè)的惡性競爭。關(guān)注競爭對手更要倍加關(guān)注我們的顧客是中國 連鎖 業(yè)最值得反思的，當前要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變首要的是 連鎖 企業(yè)的領(lǐng)導要實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，其次是服務于 連鎖 企業(yè)的IT行業(yè)要改變服務的方式提升服務技術(shù)的針對性，突破技術(shù)上的瓶頸。我們可喜地看到在行業(yè)中已由企業(yè)運用網(wǎng)絡(luò)平臺建立起了服務于 連鎖 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫經(jīng)營分析系統(tǒng)，通過網(wǎng)上和網(wǎng)下的雙向服務可直接指導企業(yè)的經(jīng)營管理的改進，效益提升明顯而投入成本低。建立于顧客研究和顧客管理基礎(chǔ)之上的這種網(wǎng)絡(luò)平臺為 連鎖 企業(yè)更關(guān)注顧客、完成消費能級提升之后業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，體現(xiàn)差異特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技術(shù)手段，尤其是對廣大的中小 連鎖 企業(yè)是十分有益的。
二、大型超市發(fā)展出現(xiàn)向下的拐點，呈現(xiàn)四個方向的業(yè)態(tài)走勢
大型綜合超市成為中國零售業(yè)中的第一主力業(yè)態(tài)只化了約6年的時間，而又過了6年在中國主要的一線城市相對地進入了飽和期，我認為以低價為訴求的大型綜合超市在中國的發(fā)展在2006年已經(jīng)開始出現(xiàn)向下的拐點。以上海市為例，2007年6月底統(tǒng)計上海共有大型綜合超市133家，比2006年底只增加了1家，環(huán)比增長2007年2月至6月均為零，創(chuàng)下了大型綜合超市在上海發(fā)展的新低。2006年大型綜合超市門店的平均銷售額下降，平均下降幅度為10%左右。2006年是大型綜合超市在中國出現(xiàn)向下拐點的年份。
大型綜合超市開始出現(xiàn)向下的拐點的原因主要是：
1、消費者熱情的減退，通過十多年以超市為代表的大眾消費品消費時代洗禮的中國消費者消費能級已經(jīng)提升，開始向發(fā)展型和享受型方向發(fā)展，也就是說購買傾向向其他新興業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移；
2、同一業(yè)態(tài)的惡性競爭，在上海市2006年的133家大型綜合超市中其中有58家在1公里范圍內(nèi)至少有1家競爭店，而最多的竟達到了4家！
3、其他零售業(yè)態(tài)發(fā)展對大型綜合超市的反擊，業(yè)態(tài)的發(fā)展主要在品牌的綜合性以及在品類的專賣性兩個方面與大型超市進行競爭。新型的現(xiàn)代百貨店和大型的購物中心在品牌的綜合性上勝出，而品類專賣店在發(fā)展規(guī)模和價格上勝出。以上海市為例、，2007年9月上海的大型綜合超市為137家，而家電 連鎖 店則達到了158家，在有些地區(qū)甚至造成了對大型綜合超市的包圍之勢；
4、大型綜合超市的租金達到了頂峰，從1995年到2007年這12年里，大型綜合超市的店鋪租金在不同的區(qū)域分別上升了2—3倍，甚至更高。店鋪租金的急劇上升直接檢驗大型綜合超市盈利模式的可行性。因為在如此高的租金條件下，現(xiàn)有的大型綜合超市的商品結(jié)構(gòu)和由此達成的毛利率很難能消化掉租金和其他經(jīng)營成本后還會有盈利。中國商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展雖然為大型綜合超市的發(fā)展提供了機會，但房價的上升和租金的提高也極大地阻礙了它的發(fā)展。
大型綜合超市在中國的發(fā)展必須要轉(zhuǎn)型了！
目前大型綜合超市在中國的主力業(yè)態(tài)地位仍能確立，但必須進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型可能體現(xiàn)為四個方向：
第一，大型綜合超市百貨化的方向，即從歐美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型綜合超市GMS轉(zhuǎn)型。大型綜合超市里的百貨是弱品牌百貨或者稱平價性折扣百貨，為了適應消費者品牌化消費的趨勢提升大型綜合超市的百貨商品的品牌檔次是必需的。
第二，大型綜合超市小型化的方向，由于大型綜合超市的選址越益困難，也由于未來中國城市的商業(yè)規(guī)劃管理限制大型綜合超市進入社區(qū)，以及大型綜合超市公司為完成城市的店鋪網(wǎng)絡(luò)的密集型布局，大超市的小型化可能是一個發(fā)展方向，小型化的大型綜合超市的營業(yè)面積一般會在3000—5000平方米之間，更類似于綜超。小型化的大型綜合超市會更接近社區(qū)和目標顧客，因此在商品結(jié)構(gòu)上要強化生鮮食品和快速消費品。
第三，購物中心組織者的方向。大型綜合超市的發(fā)展已經(jīng)受到其他業(yè)態(tài)的發(fā)展競爭，大型綜合超市是在食品和一般生活用品上的一次性購足的商店，但它不可能滿足進一步的差異和個性化細分的消費者需求，因此利用中國城市商業(yè)地產(chǎn)特有的條件將大型綜合超市發(fā)展成為購物中心中的主力店，并進而成為購物中心組織者，這是中國大型綜合超市發(fā)展的一個重要方向。
第四，從低價定位向品質(zhì)和服務提升轉(zhuǎn)型的方向。大型綜合超市在中國迅速發(fā)展是以大眾消費品的低價銷售策略為競爭利器的，當消費者的消費能級開始提升的時候，當更低價的品類專賣店 連鎖 店開始對大型綜合超市產(chǎn)生強競爭的時候，大型綜合超市在中國的發(fā)展就必須從單一的“低價”取向向品質(zhì)和服務的提升。
大型綜合超市在中國的一線大城市里其生命周期已走上了峰頂，但在中國的二三線城市還處在導入或成長期，它的發(fā)展能走的路還很長，在不斷的競爭中它的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新將會持續(xù)地進行著。
三、食品超市的生鮮型轉(zhuǎn)型的市場空間與機會
從中國 連鎖 超市發(fā)展的現(xiàn)狀來說，超級市場的發(fā)展正開始從小型的300至500平米的食雜型超市向1000至2000平米的生鮮超市。這種轉(zhuǎn)型的必要性是出于這樣一些原因：
第一，大型超市對不經(jīng)營生鮮食品的食雜型超市形成致命的打壓，這種打壓隨著大型超市進入城市的社區(qū)和開設(shè)免費班車接送消費者而顯得更甚。以上海市為例，食雜型超市的數(shù)量已經(jīng)從上世紀九十年中期的4800多家下降到今天的2300多家，平均開設(shè)一家大型超市就會打壓掉22家食雜型超市；
第二，超級市場不經(jīng)營生鮮食品就意味著對消費者而言缺乏最需的“核心商品”，它對消費者的鄰近便利性的優(yōu)勢就無法發(fā)揮出來；
第三，在與城市中個人的雜貨店和農(nóng)貿(mào)市場的競爭中，如果超級市場不經(jīng)營生鮮食品，那么在價格、稅收、企業(yè)監(jiān)管、品類的齊全性方面都無法發(fā)揮出 連鎖 超市應有的優(yōu)勢。今天我們已經(jīng)看到在北京、上海等大城市食雜型超市和生鮮超市已經(jīng)出現(xiàn)了此消彼長的好勢頭，這種勢頭的背后到底是什么在起作用呢？是消費者的變化，這種變化其特征是在追求鄰近便利性的同時，追求食品的安全性、可追索性和現(xiàn)代冷鏈技術(shù)所實現(xiàn)的食品的高品質(zhì)，以及超市能為消費者提供食品消費方面的加工、組合組配等家務勞動社會化的服務。從2005年起上海的超市就開始實施超市的生鮮轉(zhuǎn)型，取得不菲的成績，轉(zhuǎn)型后的生鮮超市營業(yè)額平均提升了30%，北京市轉(zhuǎn)型后的生鮮超市營業(yè)額平均提升了35%。京滬兩地的超市生鮮化轉(zhuǎn)型已經(jīng)開啟了中國超市新的發(fā)展階段的市場空間，各地可以根據(jù)當?shù)氐牟煌瑮l件積極探索自己的超市生鮮轉(zhuǎn)型道路。京滬兩地的超市生鮮化轉(zhuǎn)型已經(jīng)得出的經(jīng)驗是，超市的生鮮化轉(zhuǎn)型必須具有傳統(tǒng)菜市場的經(jīng)營內(nèi)容，但在品質(zhì)、安全性和便利性上要比傳統(tǒng)菜市場更高。中國生鮮食品超市發(fā)展的一個歷史使命是，能將中華民族幾千年的食文化能在超市里得到傳承和發(fā)展，而不能如國外那樣，超市的迅速發(fā)展造成了傳統(tǒng)文化斷裂、失傳包括許多物種的消失。生鮮食品超市發(fā)展的障礙是，由于租金的急劇上升現(xiàn)有的毛利水平很難消化、不能保證持續(xù)性盈利，而要提高毛利率向生鮮食品自營轉(zhuǎn)型是必由之路。也就是說，食品超市的生鮮轉(zhuǎn)型不是光從形式上而是要從經(jīng)營方式上來改變。在這一問題上要能迎難而上，不能遇難而退。從全國來看，為什么全國的超市經(jīng)營生鮮食品的經(jīng)營水平和獲利能力都超過了上海的超市呢？就是因為在生鮮食品自主經(jīng)營這一超市核心競爭力和核心技術(shù)上的問題上，兩者采取了不同的態(tài)度。生鮮食品超市在大城市中的發(fā)展空間仍然是對農(nóng)貿(mào)市場的改造，在食品安全壓力不斷加大和建立規(guī)范的流通秩序的條件下，相信政府終有一天會做出政策調(diào)整將超市作為生鮮食品零售銷售通路的主要形式，由此中國生鮮食品超市發(fā)展的市場空間才會真正打開。
四、便利店發(fā)展的真正出路在加盟 連鎖
中國便利店的發(fā)展幾乎是與超級市場同時起步的，雖然取得了長足的進步，但在區(qū)域的普及度、規(guī)模發(fā)展數(shù)，以及盈利水平等方面都沒有能實現(xiàn)量與質(zhì)的突破。總結(jié)中國便利店15年的發(fā)展歷史的確有一些東西值得我們?nèi)ビ浫。?BR>
1、中國便利店在早期的發(fā)展中是將傳統(tǒng)的糧店、食品店、煙雜店等進行轉(zhuǎn)型發(fā)展，當時在經(jīng)營管理經(jīng)驗方面包括商品結(jié)構(gòu)上都是向超市進行學習，因此便利店更多是超市的小型化，業(yè)態(tài)的定位是不清晰的。
2、當上海等地區(qū)開始規(guī)模化發(fā)展現(xiàn)代便利店的時候，主要學習的是日本和我國臺灣地區(qū)的亞洲城市性便利店模式。這種模式要求開發(fā)出適應現(xiàn)代城市快節(jié)奏生活方式的商品結(jié)構(gòu)、建立強大的商品配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，以及在選點上盡可能地接近目標顧客開店。而與日本和臺灣地區(qū)相比，上海等地區(qū)的大型超市、中小型超市的規(guī)模數(shù)和店鋪布點的密集程度要遠遠超過日本和臺灣地區(qū)，當便利店的商品結(jié)構(gòu)和服務功能無法迅速地差異化超市時，便利店仍然受到各種規(guī)模大小超市的極大打壓。另一方面，亞洲城市性便利店的主力商品是煙、瓶裝水、飲料和便當（快餐盒飯），與日本和臺灣地區(qū)不同的是，上海等地區(qū)銷售這些商品的傳統(tǒng)小型店鋪還大量存在，現(xiàn)代便利店在這些商品的銷售上需要一個過程的整合才能占上優(yōu)勢。而在公用事業(yè)費收取等各項服務功能上由于壟斷行業(yè)“霸王式定價”等原因，致使便利店從增加服務功能上取得增量的客流和服務性盈利的可能性大為縮小。
3、兩種不同 連鎖 經(jīng)營方式的便利店發(fā)展模式。中國目前便利店發(fā)展最大的兩個地區(qū)就是上海和廣東，而廣東是以東莞地區(qū)為代表。上海的便利店公司幾乎都是國有的大公司投資發(fā)展的，而廣東的便利店公司都是民營資本或國有改成民營的公司發(fā)展的。上海的便利店基本上實行的是直營 連鎖 的方式，而廣東的便利店基本上實行的是特許加盟的方式。世界便利店發(fā)展的一條成功經(jīng)驗就是用特許加盟的方式規(guī)模化地改造傳統(tǒng)的小型店鋪。比較上海和廣東便利店的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，上海與廣東在便利店發(fā)展上的理念、市場條件存在著大的差異，產(chǎn)生這種差異的重要原因是不同的所有制結(jié)構(gòu)，但兩地的消費者結(jié)構(gòu)和市場條件確實大不相同。研究認為，廣東東莞是中國發(fā)展加盟便利店的最佳地區(qū)，85%以上的便利店加盟店主都是外來人口，靠前期打工積累的小資本經(jīng)營“士多店（store）”謀生，他們需要依靠某一品牌來樹立形象和尋求商品采配和管理的支持；在供貨商市場條件上東莞的批發(fā)市場的力量要勝過便利店 連鎖 公司的商品配送力量，使得便利店加盟主自主地經(jīng)營商品具有相當?shù)膶捤啥龋@種以批發(fā)市場為主導力量的供貨商條件促使了眾多的便利店公司的出現(xiàn)，而且以單一的授牌加盟為主，授牌式便利店公司對加盟店的競爭導致了加盟費用的低廉。廣東的便利店公司用特許加盟的方式現(xiàn)將傳統(tǒng)的“士多店”整合到 連鎖 體系中來，然后逐步轉(zhuǎn)變其業(yè)態(tài)的功能與傳統(tǒng)店一起成長的方法具有很強的中國特色。在堅持特許加盟發(fā)展方向的同時如何在采購體系上整合供應鏈，加強對加盟店的管理與服務是能夠健康發(fā)展的關(guān)鍵，也就是說，要將特許加盟從虛做到實。上海的便利店在特許加盟的發(fā)展上的難點是客觀存在的：第一，在經(jīng)營管理的綜合體系上還沒有形成堅實的盈利模式，加盟商的投資存在著較大的風險；第二，高端地區(qū)適合開設(shè)便利店的店鋪由于租金高而被利潤回報更高的專業(yè)專賣店所占有；第三，中低端地區(qū)適合開便利店的店鋪有可能被“模糊灰色”收入率較高的洗腳店、按摩店和美容店所占有；第四，最適合轉(zhuǎn)化為加盟店主的現(xiàn)有的各便利店公司的員工由于受投資資本的限制而不敢大膽加盟。因此，上海便利店的特許加盟事業(yè)還必須進行新的探索。
中國是一個小商店的王國，便利店的發(fā)展起碼會有上百萬家的市場空間，由于整體市場容量大，地區(qū)差異大，因此便利店的業(yè)態(tài)模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區(qū)借鑒歐洲的便利店發(fā)展模式是非常有益的。也就是說，中國各地區(qū)的便利店發(fā)展模式可能要探索現(xiàn)今便利店專門型的形態(tài)向綜合各種零售業(yè)態(tài)的便利性功能方向發(fā)展，如結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將便利店、快餐店、面包房等業(yè)態(tài)的功能結(jié)合起來發(fā)展。聯(lián)華快客便利在大連的發(fā)展探索了一些成功的經(jīng)驗，如在一個旅游性城市中開設(shè)廳房式“季節(jié)性”便利店，根據(jù)各店的地區(qū)特點增加其他業(yè)態(tài)店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等，用增加功能的方法來增加集客的能力和盈利的能力；用為加盟店進行融資擔保、用押金和租金的方式來減輕加盟店主的投資壓力來發(fā)展加盟店等。可以說探索中國便利店的發(fā)展道路要比其他的零售業(yè)態(tài)都要長的多，成功孕育在長久堅持性的韌力之中。
過去的十年中國的 連鎖 經(jīng)營事業(yè)是一個以經(jīng)營食品和快速消費品的超市和便利店為發(fā)展主流的 連鎖 經(jīng)營事業(yè)，從中國的實際看，不能照搬照抄外國成熟的形態(tài)和經(jīng)驗，必須能夠根據(jù)當?shù)氐奶攸c進行創(chuàng)新性發(fā)展，同時也必須認識到，現(xiàn)代業(yè)態(tài)的發(fā)展如果說是在進行流通革命的話，那么這種革命不是一個簡單的“一個業(yè)態(tài)替代一個業(yè)態(tài)”的演變行動，而更可能是各業(yè)態(tài)之間的融合和合理成分與功能的延續(xù)。堅持文化的多樣性不僅僅是業(yè)態(tài)的多樣性，也是業(yè)態(tài)之間的包容和學習的多樣性。
五、家電 連鎖 業(yè)要突破三四級市場的發(fā)展瓶頸
家電 連鎖 店仍然是大型 連鎖 店中發(fā)展最快的業(yè)態(tài)，在北京、上海等一線城市或二線城市，由于當時銷售家電的主力商店百貨店的非 連鎖 化狀況，使得家電 連鎖 店迅速地占到了家電銷售的主導地位，但目前家電 連鎖 業(yè)遇到的問題主要是兩個方面：第一，在有些城市和地區(qū)如重慶，當?shù)氐牧闶蹣I(yè)通過整合增強了家電的經(jīng)營力量，地區(qū) 連鎖 家電經(jīng)營商仍然比全國性的家電 連鎖 商勝出一籌；第二，在三、四線城市全國性家電 連鎖 商沒有占到領(lǐng)先的地位，且經(jīng)營狀況不佳。因為當?shù)卮砩淘趦r格、服務和市場反應機制要比全國性家電 連鎖 商更快更靈活。也就是說，目前全國性家電 連鎖 商現(xiàn)有的開出大量的店鋪招品牌制造商進店、并派出促銷人員銷售的低成本方法在三、四線城市失效。而在大城市中依靠銷售規(guī)模來獲得廠商的付款帳期、返利并支持大量廣告的盈利模式無法在三、四線城市中復制。全國性家電 連鎖 商遇到的這兩個問題在檢驗著家電 連鎖 企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式和盈利模式在廣域市場的適應性和持久性，直白地說在考量家電 連鎖 企業(yè)的核心的競爭能力。消費者對家電 連鎖 企業(yè)的看法是什么呢？一個簡單的調(diào)查歸納是“喜歡從各家家電 連鎖 商的廣告中獲得價格信息，討厭在家電 連鎖 商的店里受到各品牌商的夾擊以及難以比較各品牌商專柜的商品”。消費者已經(jīng)改變，更注重購物體驗和購物環(huán)境，家電 連鎖 商在一、二線城市如何繼續(xù)保持銷售規(guī)模和價格優(yōu)勢的同時，能夠在以上兩方面進行突破極為關(guān)鍵。在價格、服務和市場反應機制方面實現(xiàn) 連鎖 店統(tǒng)一規(guī)制下的靈活反應要進行探索，由此才能夠突破三、四線城市的發(fā)展瓶頸。
六、百貨店從名牌招商向品類招商品牌管理的轉(zhuǎn)型
現(xiàn)代的百貨店在中國的零售市場里經(jīng)過了十多年的超級市場的大眾化消費流通革命的洗禮之后，開始進入黃金發(fā)展期，百貨商店的 連鎖 經(jīng)營也進入快速發(fā)展期。由于百貨店的經(jīng)營仍然延續(xù)著過去的招商制，而與過去不同的是隨著消費能級的提升和品牌化消費浪潮的涌起，出現(xiàn)了品牌商尤其是奢侈品品牌選擇百貨店的狀況，這就嚴重阻礙了百貨店 連鎖 經(jīng)營的發(fā)展。百貨店的 連鎖 經(jīng)營有必要從名牌招商向按品類招商實行品牌管理的發(fā)展。從目前百貨店的招商現(xiàn)狀來看，缺乏品類的規(guī)劃性和品牌的層次性，通過品類招商的轉(zhuǎn)型提高百貨店品類商品的規(guī)劃能力進而提高自主的經(jīng)營的能力，通過對品類中的品牌商品管理提高百貨店的對品牌的駕馭能力，也為今后的自有品牌開發(fā)積累經(jīng)驗。百貨商店的這種轉(zhuǎn)型也是與品牌商品的獨立化設(shè)店和 連鎖 經(jīng)營發(fā)展趨勢的一種博弈性競爭的準備。
七、經(jīng)營方式從招商經(jīng)營向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型
當零售業(yè)中出現(xiàn)了 連鎖 經(jīng)營企業(yè)之后， 連鎖 的零售商就與供應商展開了流通終端主導權(quán)的競爭。回顧上世紀80年代初開始的對計劃經(jīng)濟的改革，零售業(yè)對終端主導權(quán)的競爭是從商品自行采購開始的，到了90年代 連鎖 超市出現(xiàn)時商品的統(tǒng)一采購成為 連鎖 企業(yè)最為鮮明的行業(yè)標志。當時 連鎖 企業(yè)多店鋪經(jīng)營條件下統(tǒng)一商品采購這一自主經(jīng)營的革命性舉措與當時零售業(yè)的“老大”百貨公司的招商經(jīng)營的“物業(yè)管理”模式形成鮮明對比，并很快形成對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的優(yōu)勢，在短短的10年里一舉成為零售業(yè)的第一主力。反觀今天的一些 連鎖 企業(yè)的經(jīng)營方式，我們發(fā)現(xiàn)以統(tǒng)一采購為標志的 連鎖 企業(yè)自主經(jīng)營的原則存在著向招商經(jīng)營異化的現(xiàn)實性和可能性。這種異化是以各種潛移默化的形式反映出來的，比如，當 連鎖 企業(yè)各業(yè)務部門尤其是商品采購部門在銷售業(yè)績和盈利業(yè)績的雙重壓力下，在對手的競爭壓力下，當商品經(jīng)營管理的技術(shù)還沒有取得質(zhì)的突破時，往往會簡單的將體現(xiàn) 連鎖 企業(yè)統(tǒng)一采購自主經(jīng)營所產(chǎn)生的一系列業(yè)務活動、如商品選項、定價、促銷、商品組合、布局與陳列等主導權(quán)實際上交給了供應商，而統(tǒng)一采購這一核心業(yè)務被剝離成下訂單和取得業(yè)績考核所要達到的毛利率和費用等。 連鎖 企業(yè)這種從自主經(jīng)營向招商經(jīng)營的異化會嚴重削弱自己對核心業(yè)務的經(jīng)營能力，表面上看起來自己的業(yè)務經(jīng)營輕松了，但放棄了實際的自主經(jīng)營權(quán)，損害的就是自己的核心競爭力。核心業(yè)務特別是核心商品的經(jīng)營必須是自主經(jīng)營，否則，就是“將未來的競爭力讓給了競爭對手”！
從去年以來中國 連鎖 企業(yè)中的一些清醒的決策者已經(jīng)認識到經(jīng)營方式的異化對企業(yè)造成的傷害，下定決心改變。以 連鎖 超市企業(yè)為例，從2006年8月福州會議（中國超市生鮮食品經(jīng)營模式研討會）以后，據(jù)對參加會議的97個企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計，41%的企業(yè)堅決地實行生鮮食品的自營，16%的企業(yè)建立了直接對接農(nóng)村田頭的生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購基地有些企業(yè)開始生鮮食品加工配送中心的建設(shè)、生鮮食品營運標準的建立等正在形成體系化的經(jīng)營管理體系，生鮮食品的經(jīng)營比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，對顧客的吸引力增強，企業(yè)的綜合和效益得到明顯提高和改善。又如在有些家電 連鎖 企業(yè)中，面對國際強手的競爭積極應對，堅決地推行自主經(jīng)營，強化零售商的 連鎖 意識，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，改變品牌供應商獨立布局陳列的招商方式，而是按品類布局陳列由零售商獨立經(jīng)營；第二，改變品牌供應商派員駐店銷售的方式，而是由零售商自己的員工進行銷售，這種改變似乎增加了經(jīng)營成本，但重要的是將經(jīng)營的自主和主導權(quán)牢牢地掌握得自己手里。通過對員工的培訓大大提高了員工銷售商品的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在大幅度提高銷售的同時也大大提高了顧客的滿意度，打造了一支企業(yè)自身的核心業(yè)務隊伍。
連鎖 經(jīng)營在中國十多年的發(fā)展，在經(jīng)營方式上發(fā)生異化的企業(yè)和行業(yè)不在少數(shù)，現(xiàn)在真的是到了撥異規(guī)正的時候了。要明白，要發(fā)展強壯的、有規(guī)模的、可持續(xù)發(fā)展的 連鎖 企業(yè)，面對經(jīng)營的難點不能采取逃避的方式，一定要知難而進！我們不反對 連鎖 企業(yè)的招商和聯(lián)營，但在核心業(yè)務上必須自主經(jīng)營！
八、管理方式從粗放管理向品類管理和人性化管理轉(zhuǎn)型
連鎖 企業(yè)的管理是多店鋪、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的管理，管理的難度大技術(shù)要求復雜，并且在運用物流技術(shù)和信息技術(shù)之后、，使零售業(yè)進入了全新的數(shù)據(jù)化和信息化的業(yè)務領(lǐng)域，這就要求我們實施管理模式的轉(zhuǎn)型。我們經(jīng)過對中國一些典型的 連鎖 企業(yè)的調(diào)查認為，中國的 連鎖 企業(yè)必須將粗放型管理向精細化管理方向轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型必須要有明確的技術(shù)指向——這就是品類管理。為什么要向品類管理轉(zhuǎn)型呢？因為品類管理的出發(fā)點是建立在基于消費者需求之上商品和服務的快速反饋系統(tǒng)，這一管理的目的是通過 連鎖 企業(yè)商品采購部門（商品結(jié)構(gòu)、組合、價格、促銷、布局、陳列等）、營運部門（賣場形象、標示、商品維護、服務等）、配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的改變來適合消費者現(xiàn)在和未來的需求。而這些改變的依據(jù)是建立在對消費者行為特征的科學分析、建立在對商品資料的建立在對商品數(shù)據(jù)資料的數(shù)據(jù)化的科學處理基礎(chǔ)上的，這就使得品類管理具有了精細化管理的所要求的需求行為的針對性和商品適合消費者程度的數(shù)據(jù)性。品類管理要求 連鎖 企業(yè)的改變不是一個單一的商品采購部門或營運部門，而是企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，各管理部門在同一個數(shù)據(jù)平臺上交流信息，大家為了一個共同的目標來改善企業(yè)的管理。目前在 連鎖 企業(yè)中開展品類管理還客觀上存在許多困難和誤區(qū)：
第一，一些企業(yè)認為品類管理就是維護好品牌商商品的排面，這是一個誤區(qū)。的確在中國的 連鎖 企業(yè)中最早開展品類管理培訓的是國際知名的品牌商，推行品類管理的最后結(jié)果可能就是強化他們的商品在賣場中的地位，但這不是品類管理的真正含義。中國現(xiàn)在需要的是站在消費者立場上，同時也站在零售商提高適合消費者需求高度的品類管理，這是需要創(chuàng)新意識和付出努力的。
第二，也有一些企業(yè)片面地認為品類管理僅僅是商品采購部門的事情，與其他管理部門無關(guān)，但實際上沒有營運部門、物流和信息等部門的通力配合，品類管理是根本無法推行的，這方面的失敗案例有許多。
第三，許多企業(yè)的總經(jīng)理認為品類管理只是一個技術(shù)問題，而不是一個涉及到整個企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到消費者研究和適應這一正確的方向上來。因此對品類管理的支持和重視總是徘徊在簡單管理層面的改進上。
第四，在品類管理的推進中有時會改變企業(yè)中幾乎所有管理部門業(yè)務流程，同時也會打破企業(yè)各部門的“潛在的利益關(guān)系”，這樣就會對品類管理的推進設(shè)置了很多障礙。
第五，在大部分的 連鎖 企業(yè)中開展品類管理還存在信息系統(tǒng)上的障礙，因為目前中國許多 連鎖 企業(yè)的信息系統(tǒng)不是建立在品類管理的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)上的，因此當要把許多消費者數(shù)據(jù)信息和商品信息進行數(shù)據(jù)庫處理的時候往往沒有合適的“數(shù)據(jù)接口和處理器”。
第六，在過去的許多品類管理的咨詢和培訓中，品類管理更多的是停留在理論和所謂的“標準化流程”的“講道”上，一直沒有在品類管理的實際操作上做出實質(zhì)性的推進，品類管理在 連鎖 企業(yè)中一直“落不了地”。另外，品類管理上的另一個技術(shù)難點是，找不到消費者行為和購物特征與企業(yè)現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)對應的途徑。
從已有的一些 連鎖 企業(yè)品類管理的體會來看，開展品類管理主要的要點是，第一，企業(yè)領(lǐng)導要將品類管理作為管理模式現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的抓手，給與更多的資源、信任和授權(quán)；第二，品類管理在企業(yè)中的推進要逐步而行，打好基礎(chǔ)不能急于求成在短期內(nèi)見效；第三，各部門在同一個數(shù)據(jù)平臺討論問題通過協(xié)同合作來達到管理模式的轉(zhuǎn)型和提升。
任何現(xiàn)代化的管理模式都必須建立在人的基礎(chǔ)上，因此，中國 連鎖 企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型要做好一項基礎(chǔ)性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心是什么？應該是對員工權(quán)益保護，具有發(fā)展的機會，并使之具有對企業(yè)價值的認同。對 連鎖 企業(yè)而言實行人性化管理首要的是解決其生存的權(quán)益和發(fā)展的權(quán)益， 連鎖 企業(yè)的員工薪資水平在低水平上長期運行的方式不能長久地持續(xù)下去了，新的《勞動法》實施在即，一貫實行低成本運作的 連鎖 企業(yè)在勞動力成本上的壓力將大幅度增加，河南四方聯(lián)采組成企業(yè)從去年開始大幅度提高企業(yè)員工的薪資水準，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的利益，員工增強了對企業(yè)的認同感，勞動效率大大提高，企業(yè)損耗大大降低，企業(yè)進入了新的發(fā)展階段。我們應該能從中找到人性化管理的切入點了。
九、盈利模式從費用導向型向核心的主營業(yè)務盈利轉(zhuǎn)型
向供貨商收取通道費用已經(jīng)成為中國 連鎖 企業(yè)尤其是 連鎖 超市企業(yè)主要的盈利模式之一，這種盈利模式有其合理的成分，2002年上海 連鎖 經(jīng)營研究所的《 連鎖 超市向供貨商收取通道費用的研究報告》從國內(nèi)外 連鎖 業(yè)發(fā)展歷史、市場經(jīng)濟的運行原則、零售商和供貨商對零售終端的控制與競爭諸方面作了研究。今天對這種盈利模式我們要反思的是，如果不對這種盈利模式進行轉(zhuǎn)型將來對 連鎖 的零售商會帶來什么。
1、 連鎖 商的采購業(yè)務能力會不斷地退化。也就是說，如果以收取通道費用為主要的確定采購對象的標準，那么就有可能出現(xiàn)不是適銷的商品而是肯出費用甚至更高費用費用的商品占住了賣場的貨架，采購業(yè)務人員作為 連鎖 企業(yè)“買手”的功能就會大大退化，直接的結(jié)果是企業(yè)核心競爭力的下降
2、 連鎖 企業(yè)內(nèi)部“營采”矛盾的加劇。中國 連鎖 企業(yè)的考核標準對門店營運部門和采購部門的考核是同一指標的雙向考核，如利潤這一指標，采購部門在通道費用的支持下能夠達到，而門店營運部門由于商品的不適銷無法完成指標，但營運部門又沒有自行采購權(quán)，總部所收得通道費用也沒有按照各門店的銷售規(guī)模按比列分攤成為門店的利潤貢獻，這樣“營采”矛盾越益激烈。一般我們看到門店中許多商品周轉(zhuǎn)很慢，許多商品退不出去，貨架日益擁擠不堪，查一下，造成原因可能就是這些收取了供貨商“不菲通道費用”銷售不暢的商品。
3、供貨商最終控制了零售商。 連鎖 經(jīng)營是一場流通革命，在這一流通革命中 連鎖 的零售商是以消費者代表的身份不斷地整合供應鏈，這是流通革命賦予我們的歷史使命。我們之所以能夠擔當這一歷史使命是因為我們掌控著規(guī)模化、廣域化的零售終端。如果我們的盈利模式是唯一的和主要的依靠“通道費用”，實際上我們就是在將零售終端出售給供貨商而放棄了控制權(quán)， 連鎖 的零售商就變成了“物業(yè)管理商”了，從而放棄了整合供應鏈的主導權(quán)。
4、工商關(guān)系惡化。 連鎖 企業(yè)在費用導向性的經(jīng)營方針下工商關(guān)系會日益惡化。
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5、管控不嚴的費用導向性盈利模式會產(chǎn)生 連鎖 企業(yè)人員“尋租”的腐敗現(xiàn)象。
6、制造未來的競爭對手浪費社會的流通資源。當制造商和供貨商在通道費用的高壓下不能實現(xiàn)其企業(yè)合理利潤和發(fā)展目標時，往往會轉(zhuǎn)向自建終端銷售通路，這樣的結(jié)果是 連鎖 商的競爭對手會增多導致競爭加劇，同時就社會流通資源來說也是巨大的浪費。
7、阻礙 連鎖 企業(yè)迎接消費能級和商品提升外貿(mào)轉(zhuǎn)型帶來的商業(yè)機會。就目前中國主要的 連鎖 業(yè)態(tài)的商品而言，中國已成為“世界的工廠”，也就說世界主要的 連鎖 業(yè)態(tài)的商品是在中國生產(chǎn)的，在消費升級的大環(huán)境下，中國主要的 連鎖 業(yè)態(tài)的商品面臨著升級換代，而以出口導向的制造商也急需轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，但這種“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”是何其的艱難。出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷商的困難是，進入 連鎖 商的通路需要支付高昂的“通道費用”，付款有帳期，買不掉的貨要退貨。中國的經(jīng)濟增長未來要依靠內(nèi)需來拉動，這需要我們的 連鎖 商做出改變，這同樣是經(jīng)濟增長方式賦予我們 連鎖 商的歷史使命。
8、造成國際投行對中國 連鎖 商評估等級的下降。從2005年開始國際資本對中國的 連鎖 商投資熱情有所下降，其中的一個主要原因是中國的 連鎖 商主營業(yè)務盈利能力低，而其他業(yè)務（主要是通道收費）占盈利比例過大，這樣的企業(yè)對投資商來說存在著很大的風險。
我堅持地認為中國的 連鎖 商以通道費用為盈利模式之一的現(xiàn)象是 連鎖 業(yè)在中國發(fā)展的階段性現(xiàn)象，客觀地講要取消這一現(xiàn)象是不現(xiàn)實的，要立即改變它也是不實際的，但必須推進其轉(zhuǎn)型，要設(shè)立階段性轉(zhuǎn)型目標，逐步增加主營業(yè)務收入在盈利中的比重。杭州聯(lián)華華商集團有限公司是浙江省最大的 連鎖 超市公司，從2005年公司實施以銷售毛利主導收益的盈利模式轉(zhuǎn)型，公司上下開始進行經(jīng)營方式的變革，開展品類管理、生鮮食品自營、采購基地建設(shè)、現(xiàn)款采購無帳期付款、自有商品開發(fā)等一系列新舉措取得了可喜的效果，通道收費等非主營業(yè)務收入占總盈利的比重下降到20%以下，企業(yè)的經(jīng)營機制和營收機制進入全新的良性發(fā)展階段，企業(yè)的核心競爭能力也大大提高。可見，當今中國 連鎖 企業(yè)盈利模式的改變實際上是整個經(jīng)營思想和經(jīng)營體系的轉(zhuǎn)變，是帶有革命性意義的轉(zhuǎn)變。實行這種轉(zhuǎn)變是痛苦的，但沒有退路。 連鎖 企業(yè)要實行這種轉(zhuǎn)變，必須精心計劃不能倉促展開否則對企業(yè)的收益和發(fā)展會產(chǎn)生不良的影響，但對通道費用收取標準及其考核向更科學方向來進行調(diào)整是首先要做的。
十、自由合作 連鎖 是推進區(qū)域性 連鎖 公司合作和中小 連鎖 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的良好選擇
中國現(xiàn)代 連鎖 經(jīng)營十多年的發(fā)展歷程中直營 連鎖 和特許 連鎖 都得到了長足的發(fā)展，但在自由合作 連鎖 方面發(fā)展不足。中國的 連鎖 業(yè)者在這方面做出過艱苦的努力，分別成立家聯(lián)采購、四方聯(lián)采、浙江供銷超市采購聯(lián)盟等自由合作 連鎖 組織。過去的幾年里國際的自由合作 連鎖 機構(gòu)美國IGA和歐洲SPAR也在中國發(fā)展了自由合作 連鎖 組織，但從發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量上來講不盡理想。中國的零售業(yè)從總體上說是個體數(shù)量大（小商業(yè)占93%以上）、規(guī)模小、零散性強、組織化程度低和區(qū)域性分布散的特點，自由合作 連鎖 方式有著巨大的市場發(fā)展空間。于2007年3月成立的“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”在探索新形勢下自由合作 連鎖 進行著積極的努力。“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”吸納會員的原則是：
1、自由的原則，進出自由；2、競爭控制的原則，按會員所在區(qū)域城市規(guī)模設(shè)定可進入“聯(lián)采會議”的成員數(shù)；3、投緣的原則，組織成員有緣相聚能進行真誠的交流；4、服務的原則；組織成員都有義務（不以盈利為目的）來服務于其他組織成員，聯(lián)系會議秘書處服務于全體會員；5、互利的原則，發(fā)揮各自成員企業(yè)區(qū)域產(chǎn)品的優(yōu)勢進行一對一、一對多、多對多的聯(lián)合采購和交易，使成員企業(yè)得到切實的商業(yè)利益；6、發(fā)展的原則，明確告知組織成員組織設(shè)計的發(fā)展愿景，將現(xiàn)實利益與遠期利益結(jié)合起來；7、技術(shù)提升原則，聯(lián)席會議將傳統(tǒng)的采購交易業(yè)務通過電子商務的網(wǎng)絡(luò)形式進行技術(shù)提升；8、理念先進的原則，將聯(lián)合采購交易的組織與推進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和食品安全等結(jié)合起來。9、區(qū)域領(lǐng)先原則，組織成員一般都是區(qū)域所在地的領(lǐng)先的超市企業(yè)。
目前“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”的組織成員橫跨北京、上海、重慶、河南、浙江、湖北、湖南、山東、陜西、黑龍江、河北、廣東、福建等省市，共有超市門店數(shù)1913個，銷售規(guī)模2006年達800多億。2007年9月經(jīng)過半年多計劃的中國馳名商標——福建平和琯溪蜜柚聯(lián)采行動開始，截止到10月13日共向組織成員發(fā)貨1310.56多噸，平均每天40噸，預計在整個采購季節(jié)里可向組織成員發(fā)貨達1萬噸左右，各企業(yè)實現(xiàn)的平均毛利率在15-52%之間,效益明顯，聯(lián)采取得了初步的成績。蜜柚聯(lián)采的初步成功的經(jīng)驗總結(jié)是，選品準確、設(shè)立交易規(guī)則、設(shè)定規(guī)格質(zhì)量標準、解決農(nóng)產(chǎn)品聯(lián)合自采的稅票問題、訂單流程科學化、馳名商標蜜柚產(chǎn)品直銷點1101家超市門店的政府授牌等。“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”所確定的聯(lián)采商品對象首先放在農(nóng)副產(chǎn)品這樣的整合空間大的產(chǎn)品上，2007年11月還將發(fā)起聯(lián)合采購精制油（花生油、玉米油、大豆油）、蘋果、鴨梨、分割雞、進口凍品、進口葡萄酒等。中國的自由合作 連鎖 的探索還剛剛開始，可以說難度極大，但只要有“走遍千山萬水、吃遍千辛萬苦、”持之以恒的決心和改造傳統(tǒng)流通方式的使命感，用利益共享和共同進步的感召力去組織、去推進就一定能取得進步，哪怕是小小的一步。
十一、 連鎖 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要進入資本運作和品牌運作階段
連鎖 經(jīng)營的魅力在于它是一項無限的事業(yè)，對以食品、快速消費品和家用電器這些依靠規(guī)模取勝的行業(yè)來說，不斷地實現(xiàn)規(guī)模的擴張是十分重要的。用什么方式來實現(xiàn)規(guī)模的擴張是中國 連鎖 業(yè)下一階段的發(fā)展要解決的問題。在市場經(jīng)濟的條件下資本的力量在 連鎖 企業(yè)的下一輪整合式的發(fā)展中將起到舉足輕重的作用。通過對十年來 連鎖 業(yè)銷售規(guī)模排名研究發(fā)現(xiàn)，在超市、家電、百貨這些業(yè)態(tài)中排名前列的企業(yè)都是通過上市、購并都資本運作的手段迅速地實現(xiàn)了規(guī)模擴張，如國美、蘇寧、華潤萬家、大商、王府井等。而早期在 連鎖 業(yè)排名列前的上海超市企業(yè)排名在逐步地下降已失去了領(lǐng)先的地位，其中的一個重要原因是在資本運作上的作為不大。目前在中國 連鎖 業(yè)中的資本運作體現(xiàn)出兩個特點，第一，大企業(yè)在實行更大的手筆運作；第二，區(qū)域性強勢企業(yè)在積極地引進戰(zhàn)略投資或爭取上市。可以說， 連鎖 企業(yè)資本運作的方式方法和效果將在很大程度上決定未來中國 連鎖 業(yè)中各行業(yè)、各企業(yè)的市場地位和市場份額。
值得注意的是 連鎖 企業(yè)的資本運作客觀上是存在著風險的，大企業(yè)的資本擴張要更注意購并對象的選擇、購并后整合的方式、原有管理團隊使用等問題。對區(qū)域性強勢企業(yè)來說引進戰(zhàn)略投資或選擇上市要注意的問題是，上市是一把雙刃劍，在募集到資金后必須對股東有回報，只想通過上市募集資金來擴大規(guī)模而沒有準備在整個經(jīng)營管理體系上提升來接受市場的檢驗的想法是非常的幼稚的。另外，上市公司有一系列規(guī)范的要求，特別是財務體系上的規(guī)范要求是十分嚴格的，我們是否做好了準備？
對中國的 連鎖 企業(yè)來說，資本運作的方法我們是必須要去學習的，我還是去年那句老話， 連鎖 企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展必須貫徹“兩手都要硬”的方針，即商品經(jīng)營和資本運營。
十二、 連鎖 業(yè)的發(fā)展從外向式學習發(fā)展向自主創(chuàng)新發(fā)展
中國現(xiàn)今幾乎所有的 連鎖 店業(yè)態(tài)都是向外國學習的，開放式的大環(huán)境為中國 連鎖 業(yè)的向外國學習創(chuàng)造了前所沒有的條件，這也是中國的 連鎖 業(yè)能夠跨越式發(fā)展的重要原因。在這一學習過程中值得反思的是，過多地重視了歐美而輕視了東亞，特別是日本和我國的臺灣地區(qū)。我認為中國 連鎖 業(yè)向國際學習的視野要更加的寬廣，在消費能級提升的形勢下，下一階段我們的學習視野可相對地聚焦于日本和我國的臺灣地區(qū)。這是因為由于文化和生活習性等方面的原因日本和我國臺灣地區(qū) 連鎖 業(yè)的轉(zhuǎn)型與演變對中國 連鎖 業(yè)的借鑒來說來得更貼切一些，因為日本和臺灣早我們將歐美等先進 連鎖 業(yè)態(tài)和管理經(jīng)驗作了本土化的改造，向他們學習可以使我們少走彎路。另外一個值得反思的是，自主創(chuàng)新不夠。我們只有在自主創(chuàng)新上做出不懈的努力才能實現(xiàn)跨越式的趕超。
十三、外資 連鎖 企業(yè)發(fā)展新動向
國際 連鎖 業(yè)進入中國市場也有十多年了，可以說他們也在不斷得總結(jié)在中國發(fā)展的經(jīng)驗與教訓，從我的判斷來說，可能是這樣幾個方面;
1、他們已經(jīng)徹底認識到中國市場是一個復雜的、差異大的、區(qū)域性分布的大市場。這就意味著國際 連鎖 業(yè)會在中國開始改變它的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。如制定不同的區(qū)域市場的發(fā)展策略、改變單一的業(yè)態(tài)模式，尤其是會推出能夠在一線城市配合現(xiàn)有的業(yè)態(tài)布局的中小型業(yè)態(tài)，以及能夠進入三四線城市的改進型業(yè)態(tài)。起用更多的本土化高管或洋人中的“中國通”。
2、從低價定位向品質(zhì)和服務提升的轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn)以外資為代表的大型綜合超市的一線品牌公司里已經(jīng)出現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型。家樂福公司在幾年前就開始調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，引進一線品牌商品專柜，引進越來越多的進口食品和用品，已經(jīng)不與其他公司在低價上競爭了。沃爾瑪公司今年改變了其堅持了許多年的“天天低價”策略，推出了新的“為了省錢、更好的生活”的策略，也就是說單一的低價改變成給顧客提供更高性價比的商品，同樣一些一線品牌商品開始進入沃爾瑪商場。易買得公司更率先地將Hypermarket向GMS轉(zhuǎn)型。而TESCO公司則推出了全新的服務新策略。
3、國際 連鎖 巨頭對中國政府的宏觀經(jīng)濟政策響應更加積極，會在食品安全、發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)等方面做出較大的舉措。
4、為完成在中國市場全域化的布局開始加速供應鏈的整合，除了繼續(xù)推進對供貨商的全國采購之外，會推進物流設(shè)施的投資建設(shè)，因為他們已經(jīng)認識到對物流配送的投資是在中國整合供應鏈的關(guān)鍵一環(huán)，而且是能夠帶來巨大回報的投資，因為在全世界幾乎找不到比中國投資這個行業(yè)成本更低，收益最高的地方了。
十四、借助奧運東風北京商業(yè)的發(fā)展將躍上新的高度
2008年北京的零售商業(yè)將借奧運東風躍上新的高度，尤其在大型現(xiàn)代百貨和購物中心的建設(shè)和運作上將處于全國的領(lǐng)先地位，同時零售商業(yè)的服務水平和質(zhì)量也將得到大幅度的提升。
一、從關(guān)注競爭對手到深入地關(guān)注消費者的轉(zhuǎn)變
連鎖 經(jīng)營在中國的發(fā)展首先是在零售業(yè)中的發(fā)展，而零售業(yè)是直接對接最終消費者的行業(yè)。在過去的十多年中由于 連鎖 業(yè)在業(yè)態(tài)模式和經(jīng)營方式上的全新優(yōu)勢而取得了對傳統(tǒng)零售業(yè)的全面優(yōu)勢并實現(xiàn)了高速發(fā)展。與此同時當中國的 連鎖 業(yè)剛剛開始發(fā)展的時候國際 連鎖 各巨頭就紛紛進入，國內(nèi)零售業(yè)投資也迅速地向 連鎖 業(yè)集中，因此中國 連鎖 業(yè)在發(fā)展初期就遇到的是國內(nèi)市場的國際性競爭和聚集性競爭，其注意力更多地是放到了國際競爭對手和同行身上。但商業(yè)競爭的真諦告訴我們，深入地關(guān)注我們的目標顧客才是競爭取勝的根本之道。上海 連鎖 經(jīng)營研究所的一項調(diào)查表明，絕大多數(shù)國內(nèi)的 連鎖 企業(yè)沒有建立常態(tài)性的顧客調(diào)查制度、不具備將顧客調(diào)查數(shù)據(jù)與企業(yè)商品與服務數(shù)據(jù)對比找出差距改進的技術(shù)方法、POS系統(tǒng)中的顧客銷售數(shù)據(jù)被分析運用到指導企業(yè)經(jīng)營中的比重不超過5%，而更多地是作為財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這是因為數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)運用的滯后和“顧客是上帝”的理念沒有真正體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營之中，所導致的企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)體系的簿弱，造成顧客研究和顧客管理的投資收益無法在深度上擴大成果，其結(jié)果就是千店一面，同業(yè)的惡性競爭。關(guān)注競爭對手更要倍加關(guān)注我們的顧客是中國 連鎖 業(yè)最值得反思的，當前要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變首要的是 連鎖 企業(yè)的領(lǐng)導要實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，其次是服務于 連鎖 企業(yè)的IT行業(yè)要改變服務的方式提升服務技術(shù)的針對性，突破技術(shù)上的瓶頸。我們可喜地看到在行業(yè)中已由企業(yè)運用網(wǎng)絡(luò)平臺建立起了服務于 連鎖 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫經(jīng)營分析系統(tǒng)，通過網(wǎng)上和網(wǎng)下的雙向服務可直接指導企業(yè)的經(jīng)營管理的改進，效益提升明顯而投入成本低。建立于顧客研究和顧客管理基礎(chǔ)之上的這種網(wǎng)絡(luò)平臺為 連鎖 企業(yè)更關(guān)注顧客、完成消費能級提升之后業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，體現(xiàn)差異特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技術(shù)手段，尤其是對廣大的中小 連鎖 企業(yè)是十分有益的。
二、大型超市發(fā)展出現(xiàn)向下的拐點，呈現(xiàn)四個方向的業(yè)態(tài)走勢
大型綜合超市成為中國零售業(yè)中的第一主力業(yè)態(tài)只化了約6年的時間，而又過了6年在中國主要的一線城市相對地進入了飽和期，我認為以低價為訴求的大型綜合超市在中國的發(fā)展在2006年已經(jīng)開始出現(xiàn)向下的拐點。以上海市為例，2007年6月底統(tǒng)計上海共有大型綜合超市133家，比2006年底只增加了1家，環(huán)比增長2007年2月至6月均為零，創(chuàng)下了大型綜合超市在上海發(fā)展的新低。2006年大型綜合超市門店的平均銷售額下降，平均下降幅度為10%左右。2006年是大型綜合超市在中國出現(xiàn)向下拐點的年份。
大型綜合超市開始出現(xiàn)向下的拐點的原因主要是：
1、消費者熱情的減退，通過十多年以超市為代表的大眾消費品消費時代洗禮的中國消費者消費能級已經(jīng)提升，開始向發(fā)展型和享受型方向發(fā)展，也就是說購買傾向向其他新興業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移；
2、同一業(yè)態(tài)的惡性競爭，在上海市2006年的133家大型綜合超市中其中有58家在1公里范圍內(nèi)至少有1家競爭店，而最多的竟達到了4家！
3、其他零售業(yè)態(tài)發(fā)展對大型綜合超市的反擊，業(yè)態(tài)的發(fā)展主要在品牌的綜合性以及在品類的專賣性兩個方面與大型超市進行競爭。新型的現(xiàn)代百貨店和大型的購物中心在品牌的綜合性上勝出，而品類專賣店在發(fā)展規(guī)模和價格上勝出。以上海市為例、，2007年9月上海的大型綜合超市為137家，而家電 連鎖 店則達到了158家，在有些地區(qū)甚至造成了對大型綜合超市的包圍之勢；
4、大型綜合超市的租金達到了頂峰，從1995年到2007年這12年里，大型綜合超市的店鋪租金在不同的區(qū)域分別上升了2—3倍，甚至更高。店鋪租金的急劇上升直接檢驗大型綜合超市盈利模式的可行性。因為在如此高的租金條件下，現(xiàn)有的大型綜合超市的商品結(jié)構(gòu)和由此達成的毛利率很難能消化掉租金和其他經(jīng)營成本后還會有盈利。中國商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展雖然為大型綜合超市的發(fā)展提供了機會，但房價的上升和租金的提高也極大地阻礙了它的發(fā)展。
大型綜合超市在中國的發(fā)展必須要轉(zhuǎn)型了！
目前大型綜合超市在中國的主力業(yè)態(tài)地位仍能確立，但必須進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型可能體現(xiàn)為四個方向：
第一，大型綜合超市百貨化的方向，即從歐美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型綜合超市GMS轉(zhuǎn)型。大型綜合超市里的百貨是弱品牌百貨或者稱平價性折扣百貨，為了適應消費者品牌化消費的趨勢提升大型綜合超市的百貨商品的品牌檔次是必需的。
第二，大型綜合超市小型化的方向，由于大型綜合超市的選址越益困難，也由于未來中國城市的商業(yè)規(guī)劃管理限制大型綜合超市進入社區(qū)，以及大型綜合超市公司為完成城市的店鋪網(wǎng)絡(luò)的密集型布局，大超市的小型化可能是一個發(fā)展方向，小型化的大型綜合超市的營業(yè)面積一般會在3000—5000平方米之間，更類似于綜超。小型化的大型綜合超市會更接近社區(qū)和目標顧客，因此在商品結(jié)構(gòu)上要強化生鮮食品和快速消費品。
第三，購物中心組織者的方向。大型綜合超市的發(fā)展已經(jīng)受到其他業(yè)態(tài)的發(fā)展競爭，大型綜合超市是在食品和一般生活用品上的一次性購足的商店，但它不可能滿足進一步的差異和個性化細分的消費者需求，因此利用中國城市商業(yè)地產(chǎn)特有的條件將大型綜合超市發(fā)展成為購物中心中的主力店，并進而成為購物中心組織者，這是中國大型綜合超市發(fā)展的一個重要方向。
第四，從低價定位向品質(zhì)和服務提升轉(zhuǎn)型的方向。大型綜合超市在中國迅速發(fā)展是以大眾消費品的低價銷售策略為競爭利器的，當消費者的消費能級開始提升的時候，當更低價的品類專賣店 連鎖 店開始對大型綜合超市產(chǎn)生強競爭的時候，大型綜合超市在中國的發(fā)展就必須從單一的“低價”取向向品質(zhì)和服務的提升。
大型綜合超市在中國的一線大城市里其生命周期已走上了峰頂，但在中國的二三線城市還處在導入或成長期，它的發(fā)展能走的路還很長，在不斷的競爭中它的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新將會持續(xù)地進行著。
三、食品超市的生鮮型轉(zhuǎn)型的市場空間與機會
從中國 連鎖 超市發(fā)展的現(xiàn)狀來說，超級市場的發(fā)展正開始從小型的300至500平米的食雜型超市向1000至2000平米的生鮮超市。這種轉(zhuǎn)型的必要性是出于這樣一些原因：
第一，大型超市對不經(jīng)營生鮮食品的食雜型超市形成致命的打壓，這種打壓隨著大型超市進入城市的社區(qū)和開設(shè)免費班車接送消費者而顯得更甚。以上海市為例，食雜型超市的數(shù)量已經(jīng)從上世紀九十年中期的4800多家下降到今天的2300多家，平均開設(shè)一家大型超市就會打壓掉22家食雜型超市；
第二，超級市場不經(jīng)營生鮮食品就意味著對消費者而言缺乏最需的“核心商品”，它對消費者的鄰近便利性的優(yōu)勢就無法發(fā)揮出來；
第三，在與城市中個人的雜貨店和農(nóng)貿(mào)市場的競爭中，如果超級市場不經(jīng)營生鮮食品，那么在價格、稅收、企業(yè)監(jiān)管、品類的齊全性方面都無法發(fā)揮出 連鎖 超市應有的優(yōu)勢。今天我們已經(jīng)看到在北京、上海等大城市食雜型超市和生鮮超市已經(jīng)出現(xiàn)了此消彼長的好勢頭，這種勢頭的背后到底是什么在起作用呢？是消費者的變化，這種變化其特征是在追求鄰近便利性的同時，追求食品的安全性、可追索性和現(xiàn)代冷鏈技術(shù)所實現(xiàn)的食品的高品質(zhì)，以及超市能為消費者提供食品消費方面的加工、組合組配等家務勞動社會化的服務。從2005年起上海的超市就開始實施超市的生鮮轉(zhuǎn)型，取得不菲的成績，轉(zhuǎn)型后的生鮮超市營業(yè)額平均提升了30%，北京市轉(zhuǎn)型后的生鮮超市營業(yè)額平均提升了35%。京滬兩地的超市生鮮化轉(zhuǎn)型已經(jīng)開啟了中國超市新的發(fā)展階段的市場空間，各地可以根據(jù)當?shù)氐牟煌瑮l件積極探索自己的超市生鮮轉(zhuǎn)型道路。京滬兩地的超市生鮮化轉(zhuǎn)型已經(jīng)得出的經(jīng)驗是，超市的生鮮化轉(zhuǎn)型必須具有傳統(tǒng)菜市場的經(jīng)營內(nèi)容，但在品質(zhì)、安全性和便利性上要比傳統(tǒng)菜市場更高。中國生鮮食品超市發(fā)展的一個歷史使命是，能將中華民族幾千年的食文化能在超市里得到傳承和發(fā)展，而不能如國外那樣，超市的迅速發(fā)展造成了傳統(tǒng)文化斷裂、失傳包括許多物種的消失。生鮮食品超市發(fā)展的障礙是，由于租金的急劇上升現(xiàn)有的毛利水平很難消化、不能保證持續(xù)性盈利，而要提高毛利率向生鮮食品自營轉(zhuǎn)型是必由之路。也就是說，食品超市的生鮮轉(zhuǎn)型不是光從形式上而是要從經(jīng)營方式上來改變。在這一問題上要能迎難而上，不能遇難而退。從全國來看，為什么全國的超市經(jīng)營生鮮食品的經(jīng)營水平和獲利能力都超過了上海的超市呢？就是因為在生鮮食品自主經(jīng)營這一超市核心競爭力和核心技術(shù)上的問題上，兩者采取了不同的態(tài)度。生鮮食品超市在大城市中的發(fā)展空間仍然是對農(nóng)貿(mào)市場的改造，在食品安全壓力不斷加大和建立規(guī)范的流通秩序的條件下，相信政府終有一天會做出政策調(diào)整將超市作為生鮮食品零售銷售通路的主要形式，由此中國生鮮食品超市發(fā)展的市場空間才會真正打開。
四、便利店發(fā)展的真正出路在加盟 連鎖
中國便利店的發(fā)展幾乎是與超級市場同時起步的，雖然取得了長足的進步，但在區(qū)域的普及度、規(guī)模發(fā)展數(shù)，以及盈利水平等方面都沒有能實現(xiàn)量與質(zhì)的突破。總結(jié)中國便利店15年的發(fā)展歷史的確有一些東西值得我們?nèi)ビ浫。?BR>
1、中國便利店在早期的發(fā)展中是將傳統(tǒng)的糧店、食品店、煙雜店等進行轉(zhuǎn)型發(fā)展，當時在經(jīng)營管理經(jīng)驗方面包括商品結(jié)構(gòu)上都是向超市進行學習，因此便利店更多是超市的小型化，業(yè)態(tài)的定位是不清晰的。
2、當上海等地區(qū)開始規(guī)模化發(fā)展現(xiàn)代便利店的時候，主要學習的是日本和我國臺灣地區(qū)的亞洲城市性便利店模式。這種模式要求開發(fā)出適應現(xiàn)代城市快節(jié)奏生活方式的商品結(jié)構(gòu)、建立強大的商品配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，以及在選點上盡可能地接近目標顧客開店。而與日本和臺灣地區(qū)相比，上海等地區(qū)的大型超市、中小型超市的規(guī)模數(shù)和店鋪布點的密集程度要遠遠超過日本和臺灣地區(qū)，當便利店的商品結(jié)構(gòu)和服務功能無法迅速地差異化超市時，便利店仍然受到各種規(guī)模大小超市的極大打壓。另一方面，亞洲城市性便利店的主力商品是煙、瓶裝水、飲料和便當（快餐盒飯），與日本和臺灣地區(qū)不同的是，上海等地區(qū)銷售這些商品的傳統(tǒng)小型店鋪還大量存在，現(xiàn)代便利店在這些商品的銷售上需要一個過程的整合才能占上優(yōu)勢。而在公用事業(yè)費收取等各項服務功能上由于壟斷行業(yè)“霸王式定價”等原因，致使便利店從增加服務功能上取得增量的客流和服務性盈利的可能性大為縮小。
3、兩種不同 連鎖 經(jīng)營方式的便利店發(fā)展模式。中國目前便利店發(fā)展最大的兩個地區(qū)就是上海和廣東，而廣東是以東莞地區(qū)為代表。上海的便利店公司幾乎都是國有的大公司投資發(fā)展的，而廣東的便利店公司都是民營資本或國有改成民營的公司發(fā)展的。上海的便利店基本上實行的是直營 連鎖 的方式，而廣東的便利店基本上實行的是特許加盟的方式。世界便利店發(fā)展的一條成功經(jīng)驗就是用特許加盟的方式規(guī)模化地改造傳統(tǒng)的小型店鋪。比較上海和廣東便利店的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，上海與廣東在便利店發(fā)展上的理念、市場條件存在著大的差異，產(chǎn)生這種差異的重要原因是不同的所有制結(jié)構(gòu)，但兩地的消費者結(jié)構(gòu)和市場條件確實大不相同。研究認為，廣東東莞是中國發(fā)展加盟便利店的最佳地區(qū)，85%以上的便利店加盟店主都是外來人口，靠前期打工積累的小資本經(jīng)營“士多店（store）”謀生，他們需要依靠某一品牌來樹立形象和尋求商品采配和管理的支持；在供貨商市場條件上東莞的批發(fā)市場的力量要勝過便利店 連鎖 公司的商品配送力量，使得便利店加盟主自主地經(jīng)營商品具有相當?shù)膶捤啥龋@種以批發(fā)市場為主導力量的供貨商條件促使了眾多的便利店公司的出現(xiàn)，而且以單一的授牌加盟為主，授牌式便利店公司對加盟店的競爭導致了加盟費用的低廉。廣東的便利店公司用特許加盟的方式現(xiàn)將傳統(tǒng)的“士多店”整合到 連鎖 體系中來，然后逐步轉(zhuǎn)變其業(yè)態(tài)的功能與傳統(tǒng)店一起成長的方法具有很強的中國特色。在堅持特許加盟發(fā)展方向的同時如何在采購體系上整合供應鏈，加強對加盟店的管理與服務是能夠健康發(fā)展的關(guān)鍵，也就是說，要將特許加盟從虛做到實。上海的便利店在特許加盟的發(fā)展上的難點是客觀存在的：第一，在經(jīng)營管理的綜合體系上還沒有形成堅實的盈利模式，加盟商的投資存在著較大的風險；第二，高端地區(qū)適合開設(shè)便利店的店鋪由于租金高而被利潤回報更高的專業(yè)專賣店所占有；第三，中低端地區(qū)適合開便利店的店鋪有可能被“模糊灰色”收入率較高的洗腳店、按摩店和美容店所占有；第四，最適合轉(zhuǎn)化為加盟店主的現(xiàn)有的各便利店公司的員工由于受投資資本的限制而不敢大膽加盟。因此，上海便利店的特許加盟事業(yè)還必須進行新的探索。
中國是一個小商店的王國，便利店的發(fā)展起碼會有上百萬家的市場空間，由于整體市場容量大，地區(qū)差異大，因此便利店的業(yè)態(tài)模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區(qū)借鑒歐洲的便利店發(fā)展模式是非常有益的。也就是說，中國各地區(qū)的便利店發(fā)展模式可能要探索現(xiàn)今便利店專門型的形態(tài)向綜合各種零售業(yè)態(tài)的便利性功能方向發(fā)展，如結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將便利店、快餐店、面包房等業(yè)態(tài)的功能結(jié)合起來發(fā)展。聯(lián)華快客便利在大連的發(fā)展探索了一些成功的經(jīng)驗，如在一個旅游性城市中開設(shè)廳房式“季節(jié)性”便利店，根據(jù)各店的地區(qū)特點增加其他業(yè)態(tài)店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等，用增加功能的方法來增加集客的能力和盈利的能力；用為加盟店進行融資擔保、用押金和租金的方式來減輕加盟店主的投資壓力來發(fā)展加盟店等。可以說探索中國便利店的發(fā)展道路要比其他的零售業(yè)態(tài)都要長的多，成功孕育在長久堅持性的韌力之中。
過去的十年中國的 連鎖 經(jīng)營事業(yè)是一個以經(jīng)營食品和快速消費品的超市和便利店為發(fā)展主流的 連鎖 經(jīng)營事業(yè)，從中國的實際看，不能照搬照抄外國成熟的形態(tài)和經(jīng)驗，必須能夠根據(jù)當?shù)氐奶攸c進行創(chuàng)新性發(fā)展，同時也必須認識到，現(xiàn)代業(yè)態(tài)的發(fā)展如果說是在進行流通革命的話，那么這種革命不是一個簡單的“一個業(yè)態(tài)替代一個業(yè)態(tài)”的演變行動，而更可能是各業(yè)態(tài)之間的融合和合理成分與功能的延續(xù)。堅持文化的多樣性不僅僅是業(yè)態(tài)的多樣性，也是業(yè)態(tài)之間的包容和學習的多樣性。
五、家電 連鎖 業(yè)要突破三四級市場的發(fā)展瓶頸
家電 連鎖 店仍然是大型 連鎖 店中發(fā)展最快的業(yè)態(tài)，在北京、上海等一線城市或二線城市，由于當時銷售家電的主力商店百貨店的非 連鎖 化狀況，使得家電 連鎖 店迅速地占到了家電銷售的主導地位，但目前家電 連鎖 業(yè)遇到的問題主要是兩個方面：第一，在有些城市和地區(qū)如重慶，當?shù)氐牧闶蹣I(yè)通過整合增強了家電的經(jīng)營力量，地區(qū) 連鎖 家電經(jīng)營商仍然比全國性的家電 連鎖 商勝出一籌；第二，在三、四線城市全國性家電 連鎖 商沒有占到領(lǐng)先的地位，且經(jīng)營狀況不佳。因為當?shù)卮砩淘趦r格、服務和市場反應機制要比全國性家電 連鎖 商更快更靈活。也就是說，目前全國性家電 連鎖 商現(xiàn)有的開出大量的店鋪招品牌制造商進店、并派出促銷人員銷售的低成本方法在三、四線城市失效。而在大城市中依靠銷售規(guī)模來獲得廠商的付款帳期、返利并支持大量廣告的盈利模式無法在三、四線城市中復制。全國性家電 連鎖 商遇到的這兩個問題在檢驗著家電 連鎖 企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式和盈利模式在廣域市場的適應性和持久性，直白地說在考量家電 連鎖 企業(yè)的核心的競爭能力。消費者對家電 連鎖 企業(yè)的看法是什么呢？一個簡單的調(diào)查歸納是“喜歡從各家家電 連鎖 商的廣告中獲得價格信息，討厭在家電 連鎖 商的店里受到各品牌商的夾擊以及難以比較各品牌商專柜的商品”。消費者已經(jīng)改變，更注重購物體驗和購物環(huán)境，家電 連鎖 商在一、二線城市如何繼續(xù)保持銷售規(guī)模和價格優(yōu)勢的同時，能夠在以上兩方面進行突破極為關(guān)鍵。在價格、服務和市場反應機制方面實現(xiàn) 連鎖 店統(tǒng)一規(guī)制下的靈活反應要進行探索，由此才能夠突破三、四線城市的發(fā)展瓶頸。
六、百貨店從名牌招商向品類招商品牌管理的轉(zhuǎn)型
現(xiàn)代的百貨店在中國的零售市場里經(jīng)過了十多年的超級市場的大眾化消費流通革命的洗禮之后，開始進入黃金發(fā)展期，百貨商店的 連鎖 經(jīng)營也進入快速發(fā)展期。由于百貨店的經(jīng)營仍然延續(xù)著過去的招商制，而與過去不同的是隨著消費能級的提升和品牌化消費浪潮的涌起，出現(xiàn)了品牌商尤其是奢侈品品牌選擇百貨店的狀況，這就嚴重阻礙了百貨店 連鎖 經(jīng)營的發(fā)展。百貨店的 連鎖 經(jīng)營有必要從名牌招商向按品類招商實行品牌管理的發(fā)展。從目前百貨店的招商現(xiàn)狀來看，缺乏品類的規(guī)劃性和品牌的層次性，通過品類招商的轉(zhuǎn)型提高百貨店品類商品的規(guī)劃能力進而提高自主的經(jīng)營的能力，通過對品類中的品牌商品管理提高百貨店的對品牌的駕馭能力，也為今后的自有品牌開發(fā)積累經(jīng)驗。百貨商店的這種轉(zhuǎn)型也是與品牌商品的獨立化設(shè)店和 連鎖 經(jīng)營發(fā)展趨勢的一種博弈性競爭的準備。
七、經(jīng)營方式從招商經(jīng)營向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型
當零售業(yè)中出現(xiàn)了 連鎖 經(jīng)營企業(yè)之后， 連鎖 的零售商就與供應商展開了流通終端主導權(quán)的競爭。回顧上世紀80年代初開始的對計劃經(jīng)濟的改革，零售業(yè)對終端主導權(quán)的競爭是從商品自行采購開始的，到了90年代 連鎖 超市出現(xiàn)時商品的統(tǒng)一采購成為 連鎖 企業(yè)最為鮮明的行業(yè)標志。當時 連鎖 企業(yè)多店鋪經(jīng)營條件下統(tǒng)一商品采購這一自主經(jīng)營的革命性舉措與當時零售業(yè)的“老大”百貨公司的招商經(jīng)營的“物業(yè)管理”模式形成鮮明對比，并很快形成對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的優(yōu)勢，在短短的10年里一舉成為零售業(yè)的第一主力。反觀今天的一些 連鎖 企業(yè)的經(jīng)營方式，我們發(fā)現(xiàn)以統(tǒng)一采購為標志的 連鎖 企業(yè)自主經(jīng)營的原則存在著向招商經(jīng)營異化的現(xiàn)實性和可能性。這種異化是以各種潛移默化的形式反映出來的，比如，當 連鎖 企業(yè)各業(yè)務部門尤其是商品采購部門在銷售業(yè)績和盈利業(yè)績的雙重壓力下，在對手的競爭壓力下，當商品經(jīng)營管理的技術(shù)還沒有取得質(zhì)的突破時，往往會簡單的將體現(xiàn) 連鎖 企業(yè)統(tǒng)一采購自主經(jīng)營所產(chǎn)生的一系列業(yè)務活動、如商品選項、定價、促銷、商品組合、布局與陳列等主導權(quán)實際上交給了供應商，而統(tǒng)一采購這一核心業(yè)務被剝離成下訂單和取得業(yè)績考核所要達到的毛利率和費用等。 連鎖 企業(yè)這種從自主經(jīng)營向招商經(jīng)營的異化會嚴重削弱自己對核心業(yè)務的經(jīng)營能力，表面上看起來自己的業(yè)務經(jīng)營輕松了，但放棄了實際的自主經(jīng)營權(quán)，損害的就是自己的核心競爭力。核心業(yè)務特別是核心商品的經(jīng)營必須是自主經(jīng)營，否則，就是“將未來的競爭力讓給了競爭對手”！
從去年以來中國 連鎖 企業(yè)中的一些清醒的決策者已經(jīng)認識到經(jīng)營方式的異化對企業(yè)造成的傷害，下定決心改變。以 連鎖 超市企業(yè)為例，從2006年8月福州會議（中國超市生鮮食品經(jīng)營模式研討會）以后，據(jù)對參加會議的97個企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計，41%的企業(yè)堅決地實行生鮮食品的自營，16%的企業(yè)建立了直接對接農(nóng)村田頭的生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購基地有些企業(yè)開始生鮮食品加工配送中心的建設(shè)、生鮮食品營運標準的建立等正在形成體系化的經(jīng)營管理體系，生鮮食品的經(jīng)營比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，對顧客的吸引力增強，企業(yè)的綜合和效益得到明顯提高和改善。又如在有些家電 連鎖 企業(yè)中，面對國際強手的競爭積極應對，堅決地推行自主經(jīng)營，強化零售商的 連鎖 意識，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，改變品牌供應商獨立布局陳列的招商方式，而是按品類布局陳列由零售商獨立經(jīng)營；第二，改變品牌供應商派員駐店銷售的方式，而是由零售商自己的員工進行銷售，這種改變似乎增加了經(jīng)營成本，但重要的是將經(jīng)營的自主和主導權(quán)牢牢地掌握得自己手里。通過對員工的培訓大大提高了員工銷售商品的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在大幅度提高銷售的同時也大大提高了顧客的滿意度，打造了一支企業(yè)自身的核心業(yè)務隊伍。
連鎖 經(jīng)營在中國十多年的發(fā)展，在經(jīng)營方式上發(fā)生異化的企業(yè)和行業(yè)不在少數(shù)，現(xiàn)在真的是到了撥異規(guī)正的時候了。要明白，要發(fā)展強壯的、有規(guī)模的、可持續(xù)發(fā)展的 連鎖 企業(yè)，面對經(jīng)營的難點不能采取逃避的方式，一定要知難而進！我們不反對 連鎖 企業(yè)的招商和聯(lián)營，但在核心業(yè)務上必須自主經(jīng)營！
八、管理方式從粗放管理向品類管理和人性化管理轉(zhuǎn)型
連鎖 企業(yè)的管理是多店鋪、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的管理，管理的難度大技術(shù)要求復雜，并且在運用物流技術(shù)和信息技術(shù)之后、，使零售業(yè)進入了全新的數(shù)據(jù)化和信息化的業(yè)務領(lǐng)域，這就要求我們實施管理模式的轉(zhuǎn)型。我們經(jīng)過對中國一些典型的 連鎖 企業(yè)的調(diào)查認為，中國的 連鎖 企業(yè)必須將粗放型管理向精細化管理方向轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型必須要有明確的技術(shù)指向——這就是品類管理。為什么要向品類管理轉(zhuǎn)型呢？因為品類管理的出發(fā)點是建立在基于消費者需求之上商品和服務的快速反饋系統(tǒng)，這一管理的目的是通過 連鎖 企業(yè)商品采購部門（商品結(jié)構(gòu)、組合、價格、促銷、布局、陳列等）、營運部門（賣場形象、標示、商品維護、服務等）、配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的改變來適合消費者現(xiàn)在和未來的需求。而這些改變的依據(jù)是建立在對消費者行為特征的科學分析、建立在對商品資料的建立在對商品數(shù)據(jù)資料的數(shù)據(jù)化的科學處理基礎(chǔ)上的，這就使得品類管理具有了精細化管理的所要求的需求行為的針對性和商品適合消費者程度的數(shù)據(jù)性。品類管理要求 連鎖 企業(yè)的改變不是一個單一的商品采購部門或營運部門，而是企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，各管理部門在同一個數(shù)據(jù)平臺上交流信息，大家為了一個共同的目標來改善企業(yè)的管理。目前在 連鎖 企業(yè)中開展品類管理還客觀上存在許多困難和誤區(qū)：
第一，一些企業(yè)認為品類管理就是維護好品牌商商品的排面，這是一個誤區(qū)。的確在中國的 連鎖 企業(yè)中最早開展品類管理培訓的是國際知名的品牌商，推行品類管理的最后結(jié)果可能就是強化他們的商品在賣場中的地位，但這不是品類管理的真正含義。中國現(xiàn)在需要的是站在消費者立場上，同時也站在零售商提高適合消費者需求高度的品類管理，這是需要創(chuàng)新意識和付出努力的。
第二，也有一些企業(yè)片面地認為品類管理僅僅是商品采購部門的事情，與其他管理部門無關(guān)，但實際上沒有營運部門、物流和信息等部門的通力配合，品類管理是根本無法推行的，這方面的失敗案例有許多。
第三，許多企業(yè)的總經(jīng)理認為品類管理只是一個技術(shù)問題，而不是一個涉及到整個企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到消費者研究和適應這一正確的方向上來。因此對品類管理的支持和重視總是徘徊在簡單管理層面的改進上。
第四，在品類管理的推進中有時會改變企業(yè)中幾乎所有管理部門業(yè)務流程，同時也會打破企業(yè)各部門的“潛在的利益關(guān)系”，這樣就會對品類管理的推進設(shè)置了很多障礙。
第五，在大部分的 連鎖 企業(yè)中開展品類管理還存在信息系統(tǒng)上的障礙，因為目前中國許多 連鎖 企業(yè)的信息系統(tǒng)不是建立在品類管理的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)上的，因此當要把許多消費者數(shù)據(jù)信息和商品信息進行數(shù)據(jù)庫處理的時候往往沒有合適的“數(shù)據(jù)接口和處理器”。
第六，在過去的許多品類管理的咨詢和培訓中，品類管理更多的是停留在理論和所謂的“標準化流程”的“講道”上，一直沒有在品類管理的實際操作上做出實質(zhì)性的推進，品類管理在 連鎖 企業(yè)中一直“落不了地”。另外，品類管理上的另一個技術(shù)難點是，找不到消費者行為和購物特征與企業(yè)現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)對應的途徑。
從已有的一些 連鎖 企業(yè)品類管理的體會來看，開展品類管理主要的要點是，第一，企業(yè)領(lǐng)導要將品類管理作為管理模式現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的抓手，給與更多的資源、信任和授權(quán)；第二，品類管理在企業(yè)中的推進要逐步而行，打好基礎(chǔ)不能急于求成在短期內(nèi)見效；第三，各部門在同一個數(shù)據(jù)平臺討論問題通過協(xié)同合作來達到管理模式的轉(zhuǎn)型和提升。
任何現(xiàn)代化的管理模式都必須建立在人的基礎(chǔ)上，因此，中國 連鎖 企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型要做好一項基礎(chǔ)性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心是什么？應該是對員工權(quán)益保護，具有發(fā)展的機會，并使之具有對企業(yè)價值的認同。對 連鎖 企業(yè)而言實行人性化管理首要的是解決其生存的權(quán)益和發(fā)展的權(quán)益， 連鎖 企業(yè)的員工薪資水平在低水平上長期運行的方式不能長久地持續(xù)下去了，新的《勞動法》實施在即，一貫實行低成本運作的 連鎖 企業(yè)在勞動力成本上的壓力將大幅度增加，河南四方聯(lián)采組成企業(yè)從去年開始大幅度提高企業(yè)員工的薪資水準，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的利益，員工增強了對企業(yè)的認同感，勞動效率大大提高，企業(yè)損耗大大降低，企業(yè)進入了新的發(fā)展階段。我們應該能從中找到人性化管理的切入點了。
九、盈利模式從費用導向型向核心的主營業(yè)務盈利轉(zhuǎn)型
向供貨商收取通道費用已經(jīng)成為中國 連鎖 企業(yè)尤其是 連鎖 超市企業(yè)主要的盈利模式之一，這種盈利模式有其合理的成分，2002年上海 連鎖 經(jīng)營研究所的《 連鎖 超市向供貨商收取通道費用的研究報告》從國內(nèi)外 連鎖 業(yè)發(fā)展歷史、市場經(jīng)濟的運行原則、零售商和供貨商對零售終端的控制與競爭諸方面作了研究。今天對這種盈利模式我們要反思的是，如果不對這種盈利模式進行轉(zhuǎn)型將來對 連鎖 的零售商會帶來什么。
1、 連鎖 商的采購業(yè)務能力會不斷地退化。也就是說，如果以收取通道費用為主要的確定采購對象的標準，那么就有可能出現(xiàn)不是適銷的商品而是肯出費用甚至更高費用費用的商品占住了賣場的貨架，采購業(yè)務人員作為 連鎖 企業(yè)“買手”的功能就會大大退化，直接的結(jié)果是企業(yè)核心競爭力的下降
2、 連鎖 企業(yè)內(nèi)部“營采”矛盾的加劇。中國 連鎖 企業(yè)的考核標準對門店營運部門和采購部門的考核是同一指標的雙向考核，如利潤這一指標，采購部門在通道費用的支持下能夠達到，而門店營運部門由于商品的不適銷無法完成指標，但營運部門又沒有自行采購權(quán)，總部所收得通道費用也沒有按照各門店的銷售規(guī)模按比列分攤成為門店的利潤貢獻，這樣“營采”矛盾越益激烈。一般我們看到門店中許多商品周轉(zhuǎn)很慢，許多商品退不出去，貨架日益擁擠不堪，查一下，造成原因可能就是這些收取了供貨商“不菲通道費用”銷售不暢的商品。
3、供貨商最終控制了零售商。 連鎖 經(jīng)營是一場流通革命，在這一流通革命中 連鎖 的零售商是以消費者代表的身份不斷地整合供應鏈，這是流通革命賦予我們的歷史使命。我們之所以能夠擔當這一歷史使命是因為我們掌控著規(guī)模化、廣域化的零售終端。如果我們的盈利模式是唯一的和主要的依靠“通道費用”，實際上我們就是在將零售終端出售給供貨商而放棄了控制權(quán)， 連鎖 的零售商就變成了“物業(yè)管理商”了，從而放棄了整合供應鏈的主導權(quán)。
4、工商關(guān)系惡化。 連鎖 企業(yè)在費用導向性的經(jīng)營方針下工商關(guān)系會日益惡化。
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5、管控不嚴的費用導向性盈利模式會產(chǎn)生 連鎖 企業(yè)人員“尋租”的腐敗現(xiàn)象。
6、制造未來的競爭對手浪費社會的流通資源。當制造商和供貨商在通道費用的高壓下不能實現(xiàn)其企業(yè)合理利潤和發(fā)展目標時，往往會轉(zhuǎn)向自建終端銷售通路，這樣的結(jié)果是 連鎖 商的競爭對手會增多導致競爭加劇，同時就社會流通資源來說也是巨大的浪費。
7、阻礙 連鎖 企業(yè)迎接消費能級和商品提升外貿(mào)轉(zhuǎn)型帶來的商業(yè)機會。就目前中國主要的 連鎖 業(yè)態(tài)的商品而言，中國已成為“世界的工廠”，也就說世界主要的 連鎖 業(yè)態(tài)的商品是在中國生產(chǎn)的，在消費升級的大環(huán)境下，中國主要的 連鎖 業(yè)態(tài)的商品面臨著升級換代，而以出口導向的制造商也急需轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，但這種“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”是何其的艱難。出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷商的困難是，進入 連鎖 商的通路需要支付高昂的“通道費用”，付款有帳期，買不掉的貨要退貨。中國的經(jīng)濟增長未來要依靠內(nèi)需來拉動，這需要我們的 連鎖 商做出改變，這同樣是經(jīng)濟增長方式賦予我們 連鎖 商的歷史使命。
8、造成國際投行對中國 連鎖 商評估等級的下降。從2005年開始國際資本對中國的 連鎖 商投資熱情有所下降，其中的一個主要原因是中國的 連鎖 商主營業(yè)務盈利能力低，而其他業(yè)務（主要是通道收費）占盈利比例過大，這樣的企業(yè)對投資商來說存在著很大的風險。
我堅持地認為中國的 連鎖 商以通道費用為盈利模式之一的現(xiàn)象是 連鎖 業(yè)在中國發(fā)展的階段性現(xiàn)象，客觀地講要取消這一現(xiàn)象是不現(xiàn)實的，要立即改變它也是不實際的，但必須推進其轉(zhuǎn)型，要設(shè)立階段性轉(zhuǎn)型目標，逐步增加主營業(yè)務收入在盈利中的比重。杭州聯(lián)華華商集團有限公司是浙江省最大的 連鎖 超市公司，從2005年公司實施以銷售毛利主導收益的盈利模式轉(zhuǎn)型，公司上下開始進行經(jīng)營方式的變革，開展品類管理、生鮮食品自營、采購基地建設(shè)、現(xiàn)款采購無帳期付款、自有商品開發(fā)等一系列新舉措取得了可喜的效果，通道收費等非主營業(yè)務收入占總盈利的比重下降到20%以下，企業(yè)的經(jīng)營機制和營收機制進入全新的良性發(fā)展階段，企業(yè)的核心競爭能力也大大提高。可見，當今中國 連鎖 企業(yè)盈利模式的改變實際上是整個經(jīng)營思想和經(jīng)營體系的轉(zhuǎn)變，是帶有革命性意義的轉(zhuǎn)變。實行這種轉(zhuǎn)變是痛苦的，但沒有退路。 連鎖 企業(yè)要實行這種轉(zhuǎn)變，必須精心計劃不能倉促展開否則對企業(yè)的收益和發(fā)展會產(chǎn)生不良的影響，但對通道費用收取標準及其考核向更科學方向來進行調(diào)整是首先要做的。
十、自由合作 連鎖 是推進區(qū)域性 連鎖 公司合作和中小 連鎖 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的良好選擇
中國現(xiàn)代 連鎖 經(jīng)營十多年的發(fā)展歷程中直營 連鎖 和特許 連鎖 都得到了長足的發(fā)展，但在自由合作 連鎖 方面發(fā)展不足。中國的 連鎖 業(yè)者在這方面做出過艱苦的努力，分別成立家聯(lián)采購、四方聯(lián)采、浙江供銷超市采購聯(lián)盟等自由合作 連鎖 組織。過去的幾年里國際的自由合作 連鎖 機構(gòu)美國IGA和歐洲SPAR也在中國發(fā)展了自由合作 連鎖 組織，但從發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量上來講不盡理想。中國的零售業(yè)從總體上說是個體數(shù)量大（小商業(yè)占93%以上）、規(guī)模小、零散性強、組織化程度低和區(qū)域性分布散的特點，自由合作 連鎖 方式有著巨大的市場發(fā)展空間。于2007年3月成立的“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”在探索新形勢下自由合作 連鎖 進行著積極的努力。“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”吸納會員的原則是：
1、自由的原則，進出自由；2、競爭控制的原則，按會員所在區(qū)域城市規(guī)模設(shè)定可進入“聯(lián)采會議”的成員數(shù)；3、投緣的原則，組織成員有緣相聚能進行真誠的交流；4、服務的原則；組織成員都有義務（不以盈利為目的）來服務于其他組織成員，聯(lián)系會議秘書處服務于全體會員；5、互利的原則，發(fā)揮各自成員企業(yè)區(qū)域產(chǎn)品的優(yōu)勢進行一對一、一對多、多對多的聯(lián)合采購和交易，使成員企業(yè)得到切實的商業(yè)利益；6、發(fā)展的原則，明確告知組織成員組織設(shè)計的發(fā)展愿景，將現(xiàn)實利益與遠期利益結(jié)合起來；7、技術(shù)提升原則，聯(lián)席會議將傳統(tǒng)的采購交易業(yè)務通過電子商務的網(wǎng)絡(luò)形式進行技術(shù)提升；8、理念先進的原則，將聯(lián)合采購交易的組織與推進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和食品安全等結(jié)合起來。9、區(qū)域領(lǐng)先原則，組織成員一般都是區(qū)域所在地的領(lǐng)先的超市企業(yè)。
目前“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”的組織成員橫跨北京、上海、重慶、河南、浙江、湖北、湖南、山東、陜西、黑龍江、河北、廣東、福建等省市，共有超市門店數(shù)1913個，銷售規(guī)模2006年達800多億。2007年9月經(jīng)過半年多計劃的中國馳名商標——福建平和琯溪蜜柚聯(lián)采行動開始，截止到10月13日共向組織成員發(fā)貨1310.56多噸，平均每天40噸，預計在整個采購季節(jié)里可向組織成員發(fā)貨達1萬噸左右，各企業(yè)實現(xiàn)的平均毛利率在15-52%之間,效益明顯，聯(lián)采取得了初步的成績。蜜柚聯(lián)采的初步成功的經(jīng)驗總結(jié)是，選品準確、設(shè)立交易規(guī)則、設(shè)定規(guī)格質(zhì)量標準、解決農(nóng)產(chǎn)品聯(lián)合自采的稅票問題、訂單流程科學化、馳名商標蜜柚產(chǎn)品直銷點1101家超市門店的政府授牌等。“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”所確定的聯(lián)采商品對象首先放在農(nóng)副產(chǎn)品這樣的整合空間大的產(chǎn)品上，2007年11月還將發(fā)起聯(lián)合采購精制油（花生油、玉米油、大豆油）、蘋果、鴨梨、分割雞、進口凍品、進口葡萄酒等。中國的自由合作 連鎖 的探索還剛剛開始，可以說難度極大，但只要有“走遍千山萬水、吃遍千辛萬苦、”持之以恒的決心和改造傳統(tǒng)流通方式的使命感，用利益共享和共同進步的感召力去組織、去推進就一定能取得進步，哪怕是小小的一步。
十一、 連鎖 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要進入資本運作和品牌運作階段
連鎖 經(jīng)營的魅力在于它是一項無限的事業(yè)，對以食品、快速消費品和家用電器這些依靠規(guī)模取勝的行業(yè)來說，不斷地實現(xiàn)規(guī)模的擴張是十分重要的。用什么方式來實現(xiàn)規(guī)模的擴張是中國 連鎖 業(yè)下一階段的發(fā)展要解決的問題。在市場經(jīng)濟的條件下資本的力量在 連鎖 企業(yè)的下一輪整合式的發(fā)展中將起到舉足輕重的作用。通過對十年來 連鎖 業(yè)銷售規(guī)模排名研究發(fā)現(xiàn)，在超市、家電、百貨這些業(yè)態(tài)中排名前列的企業(yè)都是通過上市、購并都資本運作的手段迅速地實現(xiàn)了規(guī)模擴張，如國美、蘇寧、華潤萬家、大商、王府井等。而早期在 連鎖 業(yè)排名列前的上海超市企業(yè)排名在逐步地下降已失去了領(lǐng)先的地位，其中的一個重要原因是在資本運作上的作為不大。目前在中國 連鎖 業(yè)中的資本運作體現(xiàn)出兩個特點，第一，大企業(yè)在實行更大的手筆運作；第二，區(qū)域性強勢企業(yè)在積極地引進戰(zhàn)略投資或爭取上市。可以說， 連鎖 企業(yè)資本運作的方式方法和效果將在很大程度上決定未來中國 連鎖 業(yè)中各行業(yè)、各企業(yè)的市場地位和市場份額。
值得注意的是 連鎖 企業(yè)的資本運作客觀上是存在著風險的，大企業(yè)的資本擴張要更注意購并對象的選擇、購并后整合的方式、原有管理團隊使用等問題。對區(qū)域性強勢企業(yè)來說引進戰(zhàn)略投資或選擇上市要注意的問題是，上市是一把雙刃劍，在募集到資金后必須對股東有回報，只想通過上市募集資金來擴大規(guī)模而沒有準備在整個經(jīng)營管理體系上提升來接受市場的檢驗的想法是非常的幼稚的。另外，上市公司有一系列規(guī)范的要求，特別是財務體系上的規(guī)范要求是十分嚴格的，我們是否做好了準備？
對中國的 連鎖 企業(yè)來說，資本運作的方法我們是必須要去學習的，我還是去年那句老話， 連鎖 企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展必須貫徹“兩手都要硬”的方針，即商品經(jīng)營和資本運營。
十二、 連鎖 業(yè)的發(fā)展從外向式學習發(fā)展向自主創(chuàng)新發(fā)展
中國現(xiàn)今幾乎所有的 連鎖 店業(yè)態(tài)都是向外國學習的，開放式的大環(huán)境為中國 連鎖 業(yè)的向外國學習創(chuàng)造了前所沒有的條件，這也是中國的 連鎖 業(yè)能夠跨越式發(fā)展的重要原因。在這一學習過程中值得反思的是，過多地重視了歐美而輕視了東亞，特別是日本和我國的臺灣地區(qū)。我認為中國 連鎖 業(yè)向國際學習的視野要更加的寬廣，在消費能級提升的形勢下，下一階段我們的學習視野可相對地聚焦于日本和我國的臺灣地區(qū)。這是因為由于文化和生活習性等方面的原因日本和我國臺灣地區(qū) 連鎖 業(yè)的轉(zhuǎn)型與演變對中國 連鎖 業(yè)的借鑒來說來得更貼切一些，因為日本和臺灣早我們將歐美等先進 連鎖 業(yè)態(tài)和管理經(jīng)驗作了本土化的改造，向他們學習可以使我們少走彎路。另外一個值得反思的是，自主創(chuàng)新不夠。我們只有在自主創(chuàng)新上做出不懈的努力才能實現(xiàn)跨越式的趕超。
十三、外資 連鎖 企業(yè)發(fā)展新動向
國際 連鎖 業(yè)進入中國市場也有十多年了，可以說他們也在不斷得總結(jié)在中國發(fā)展的經(jīng)驗與教訓，從我的判斷來說，可能是這樣幾個方面;
1、他們已經(jīng)徹底認識到中國市場是一個復雜的、差異大的、區(qū)域性分布的大市場。這就意味著國際 連鎖 業(yè)會在中國開始改變它的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。如制定不同的區(qū)域市場的發(fā)展策略、改變單一的業(yè)態(tài)模式，尤其是會推出能夠在一線城市配合現(xiàn)有的業(yè)態(tài)布局的中小型業(yè)態(tài)，以及能夠進入三四線城市的改進型業(yè)態(tài)。起用更多的本土化高管或洋人中的“中國通”。
2、從低價定位向品質(zhì)和服務提升的轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn)以外資為代表的大型綜合超市的一線品牌公司里已經(jīng)出現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型。家樂福公司在幾年前就開始調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，引進一線品牌商品專柜，引進越來越多的進口食品和用品，已經(jīng)不與其他公司在低價上競爭了。沃爾瑪公司今年改變了其堅持了許多年的“天天低價”策略，推出了新的“為了省錢、更好的生活”的策略，也就是說單一的低價改變成給顧客提供更高性價比的商品，同樣一些一線品牌商品開始進入沃爾瑪商場。易買得公司更率先地將Hypermarket向GMS轉(zhuǎn)型。而TESCO公司則推出了全新的服務新策略。
3、國際 連鎖 巨頭對中國政府的宏觀經(jīng)濟政策響應更加積極，會在食品安全、發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)等方面做出較大的舉措。
4、為完成在中國市場全域化的布局開始加速供應鏈的整合，除了繼續(xù)推進對供貨商的全國采購之外，會推進物流設(shè)施的投資建設(shè)，因為他們已經(jīng)認識到對物流配送的投資是在中國整合供應鏈的關(guān)鍵一環(huán)，而且是能夠帶來巨大回報的投資，因為在全世界幾乎找不到比中國投資這個行業(yè)成本更低，收益最高的地方了。
十四、借助奧運東風北京商業(yè)的發(fā)展將躍上新的高度
2008年北京的零售商業(yè)將借奧運東風躍上新的高度，尤其在大型現(xiàn)代百貨和購物中心的建設(shè)和運作上將處于全國的領(lǐng)先地位，同時零售商業(yè)的服務水平和質(zhì)量也將得到大幅度的提升。
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本文來源： 中國連鎖業(yè)08年展望 在思想中前進
