這是我擔任這一職位15個月以來第三次來到中國。從20年前我還是一名采購員的時候起，我就經常來到中國。每次訪華，我都會對中國的發展機會、中國社會以及中國的顧客有更深入地了解。
現在對于零售業來說是一個“激動人心”的時代，零售業出現了很多變化，消費者購物的途徑和方式越來越多了，甚至每周都會出現新的方式。對于未來的預計，我認為實體店在未來仍然可以發揮重要的作用， 沃爾瑪 的職責是進一步改進實體店的環境，也需要更好的來滿足客戶的不同需求。
實體依然重要
沃爾瑪 是第一批在中國進行投資的跨國零售企業。自1996年起在深圳開設第一家商場以來， 沃爾瑪 對于有機會與所在社區共同成長感到興奮。我們也相信中國的未來非常光明，也致力于長期投資，所以在未來三年， 沃爾瑪 在中國將新增115家門店，包括大賣場和山姆會員店兩種業態，這意味著 沃爾瑪 在今天的業務基礎上有30%的擴張。
對于山姆會員店這個業態來說，未來快速發展的機會非常大，未來2-3年將新增7家山姆店。這個三年發展計劃預計將創造3萬個新的就業機會。其中除了維持一、二線市場投資，也會進一步增加在新興城市的投資。
沃爾瑪 將會不斷的發展，但是目標不是成為中國“規模最大”的零售商，而是成為“最受信賴”的零售商。其中食品安全顯然對于中國老百姓非常重要，對 沃爾瑪 來說也是一樣。近期美國總部接待了一些來訪的中國商務部官員，討論了食品安全問題，特別關注了生鮮供應鏈和果蔬產品。
比如，針對生鮮商品，需要設立單獨的、正確的標準，并與農場和農民保持良好的關系。當商品進入供應鏈時，需要確保商品的新鮮和品質；當商品送達門店時，一定要快速，并且保證全程都是冷鏈配送，以確保商品的品質和安全。要做到這些，就需要非常精確地把握每一個細節，確保每一天、每一個細節都執行到位，這是 沃爾瑪 食品安全工作的重點之一。
生鮮市場的確有很多挑戰，這也是為什么 沃爾瑪 會持續不斷提升食品安全管理，包括引進全球的高新技術提升門店的食品安全管理和監控能力。
食品安全管理也帶來了許多機遇。如果 沃爾瑪 能夠把業務做好并將我們與其它零售商的服務做到差異化，比如，對供應鏈的投資就提升了對商品質量的掌控。
當然，企業經營總是會有問題發生的風險，需要不斷學習和改進，最終贏得顧客的信任。
融合電商急不得
沃爾瑪 業務遍及全球16個國家，其中在11個國家的市場開展了電子商務業務。有時候可能消費者會選擇在網上下單，但是自己會到店里去提貨，主要是一些家庭主婦。還有一些人可能去實體店購物然后選擇送貨到家，還有一些消費者愿意直接到實體店采購，特別是在周末和閑暇時間，也作為一種休閑的活動，特別是購買一些生鮮商品，因此實體店業務仍然占有很大的份額。
可能大家看到， 沃爾瑪 線上線下業務融合的速度沒有想象中的那么快，當然，對于進展我還不能說非常滿意，卻也能欣然接受。但是公司業務還是能夠長期并非常健康的發展。所以，眼下的重點是把基礎打牢，這包括企業文化、業務模式，還有門店是不是做得足夠好。因為最壞的情況是發展速度快，但是讓顧客失望，這個問題就很難解決了，我們不只是做一個季度或者一年的生意。
沃爾瑪 整個集團在整合線上與線下業務之前做了大量前期工作。首先，如何更好地改進實體店業務，例如庫存管理、業務模式等方面還有大量工作要做。在電子商務方面也是一樣的，現在正在建設的物流配送網絡，就是著眼于打造一個穩固的業務根基，而不是急于發展線上業務。
對于線上線下融合， 沃爾瑪 的理念是，實體門店和電子商務兩個業態都要做到非常強，當各自都非常強勢以后才能更好地結合起來。
在中國市場， 沃爾瑪 持有一號店51%的股份。盡管無法披露具體的銷售數字，但總體而言，幾年來，雙方合作得很愉快，隨著時間的推移，一號店的業務模式會不斷發生變化，就像剛剛說的，當每一種業態都發展得非常好的時候，才會有更好的機會把他們結合起來。當然，這是一個長期的過程，同樣不可能在一個季度或者一年之內就立刻發生。
在彼此做大的過程中，傳統零售業務也可以借助電商渠道實現更多可能。通過一號店，不僅讓 沃爾瑪 能夠有機會快速地進入這個市場，并且可以在中國嘗試一些創新的解決方案。
比如去年，一號店推出了“小區雷購”這個項目，在三個小時之內為社區顧客提供商品。而且一號店的商品數量也已從2011年的18萬增加到去年的800萬，1號店利用 沃爾瑪 全球供應鏈資源，給顧客帶來很好的價格，很好的進口商品，以及方便地購買到 沃爾瑪 的自有品牌產品。
通過線下和線上， 沃爾瑪 可以更好地結合優秀的實體店和電子商務，進而定義零售業的未來。當然顧客隨時隨地可以用他們想要的方式買到想要的產品，以及獲得優質的服務，我們作為零售商幫助顧客用最方便的方式去購物。對有些人來說，便利意味著線上服務，或者是在線購買，然后在商場提貨；但是對有些人來說，想去實體店親自看到和體驗想要買的商品。所以我們非常希望能夠利用好這些機會。在中國市場，也可以借鑒 沃爾瑪 全球其他市場的經驗。
比如說前兩周在美國市場試行的消費者自提雜貨項目，提貨點不是一家門店，消費者不可以在那里買東西，但可以當天先在網站或手機上訂購，然后在回家路上在提貨點提取商品。
有一次，我看到一位先生開著車過來提貨，后座的兒童座椅上還坐著小孩，我問他是否喜歡我們提貨點的服務，他說：“這服務像是我的救命稻草，我的老婆在懷孕，家里還有小孩，有了這個服務，我現在每周可以省下兩三個小時，我真的很需要這兩三個小時。”
對于消費者來說，產品的價格可能是考量因素，購物花的時間也是重要的考量因素，時間就是金錢，大家越來越忙。在這個試點項目中，通過靈活的設置提貨點，可以節約消費者的時間，提升購物的體驗。變化是 沃爾瑪 未來繼續保持競爭力的一個重要方向，每一次讓每一位顧客滿意是我們繼續保持成功的源泉，這也是在 沃爾瑪 工作的樂趣。
零售業不斷變化，實體店的情況也會改變，規模和數量都會有一些規劃， 沃爾瑪 會根據客戶的需求來進行調整，比如對技術、供應鏈和員工培訓等進行投入，使得消費者可以以最好的方式獲得性價比最高的商品。在未來， 沃爾瑪 會繼續按照客戶的需求來推動我們的發展，并不斷適應新變化。
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本文來源： 沃爾瑪董明倫：實體與線上融合不可能一蹴而就
